نوآوری و ترس دروازه بان از پنالتی


برخی از افکار مرتبط با فوتبال در حالی که جهان در چند هفته آینده توجه خود را به جام جهانی فوتبال 2018 معطوف می کند. یک فیلم معروف محصول 1972 از کارگردان آلمانی ویم وندرس به نام “ترس دروازه بان از پنالتی” وجود دارد که اگر چیز دیگری نباشد، عنوان عالی برای یک فیلم است. این استعاره ای قدرتمند از اضطراب هایی است که با هر نقشی که باید ایفا کنیم همراه است. و این چیزی است که همه ما می توانیم با آن شناسایی کنیم: پول به معنای واقعی کلمه در دستان مرد یا زن ایستاده در مقابل تیرک دروازه متوقف می شود (یا نمی شود).  

بنر بازی فینال رئال مادرید و لیورپول fc

چند هفته قبل، قبل از شروع جام جهانی، هواداران فوتبال توجه خود را به فینال لیگ قهرمانان اروپا جلب کردند. لیورپول در حال افزایش بود و به نظر می رسید شانس زیادی برای کسب سیزدهمین عنوان قهرمانی خود داشته باشد. در عوض، این تیم شکست خورد و شکست قابل توجهی را از رئال مادرید متحمل شد. این ناکامی به دلیل اشتباهات فاجعه بار توسط لوریس کاریوس، دروازه بان جوان رخ داد. زمانی که با اشک از زمین خارج شد، کاریوس بعداً در توییتر نوشت که «بی نهایت متاسفم» که باعث پایین آمدن تیم شد.

بله، این یک شکست برای حرفه او و یک ناامیدی برای هواداران لیورپول است. اما، اگر یک قدم به عقب برداریم، می‌توانیم درس‌های جالبی را استخراج کنیم که پیامدهای گسترده‌تری برای موقعیت‌های بحرانی دارند.

بسیاری از مفسران از عدم تمرکز کاریوس در بازی خود شکایت داشتند. با این حال، یک قطعه جالب از متیو سید ، که در روزنامه تایمز نوشته است، نشان می دهد که ممکن است در واقع برعکس این موضوع بوده باشد. او نشان می دهد که دروازه بان جوان به قدری روی دستورات مربی اش برای توزیع گسترده و عمیق توپ تمرکز کرده بود که به نوعی از دیدن مهاجم شش پایی مادریدی که روی او می دوید و می خواست گل بزند، از دست داده بود.

این نکته توسط شاکا هیسلوپ، مفسر سابق ESPN نیز مطرح شد. تحلیل او پس از بازی نشان داد که کاریوس بیش از حد درگیر این یک هدف شده است. او بیش از حد متمرکز بود – فاقد آگاهی از وضعیت گسترده تر.

“کوری غیر عمدی”

سید استدلال خود را بر اساس تحقیقات روان‌شناختی استوار کرد که نشان می‌دهد، وقتی تحت فشار قرار می‌گیرد، تمایل به بزرگنمایی روی کارهای به ظاهر حیاتی و از دست دادن کارهای دیگر در پس‌زمینه وجود دارد.

یک پدیده معروف به نام “کوری بدون توجه ” وجود دارد. این ویدیو از دانش آموزان در حال بازی بسکتبال به درستی آن را نشان می دهد. کسانی که بازی را تماشا می کنند روی تیم سفید تمرکز می کنند و تعداد دفعات تغییر توپ را می شمارند. شرکت کنندگان معمولاً متوجه نمی شوند گوریل شش فوتی در وسط بازی سرگردان است. 

این یکی از بسیاری از این تظاهرات است که در آن ما چیز بزرگ و نزدیکی را از دست می دهیم زیرا بیش از حد مشغول تمرکز روی چیز دیگری هستیم. توضیح روانشناختی این است که ما منابع توجه محدودی داریم. ما با توسعه پاسخ‌های بحرانی تکامل یافته‌ایم که به ما امکان می‌دهد این پاسخ‌ها را در جایی که (فکر می‌کنیم) بیشتر به آنها نیاز داریم متمرکز کنیم. به عبارت دیگر تمرکز کردن.

چه از دست دادن گوریل‌های شش فوتی یا مهاجمان تیم فوتبال مقابل، تمرکز بر آنچه فکر می‌کنیم وظیفه‌مان است، می‌تواند ما را نسبت به سایر اطلاعات مهم کور کند.

آگاهی از موقعیت

کار قبلی سید به شدت بر ایمنی در هوانوردی، پزشکی و سایر حوزه ها متمرکز بود. به این نکته اشاره کرد که یکی از مهارت های کلیدی مورد نیاز خدمه هواپیما، توانایی عدم بزرگنمایی و تمرکز است. در عوض، یک مهارت ضروری این است که تصویر بزرگ را در نظر بگیرید و از آنچه در یک جبهه گسترده در حال وقوع است آگاه باشید. آموزش خلبانی از بلایای گذشته بسیار آموخته است. اکنون شامل ایجاد مهارت در “آگاهی موقعیتی” می شود. این به معنای باز ماندن در برابر اطلاعات از یک جبهه گسترده و مقاومت در برابر اصرار برای تمرکز فقط بر یک زیر مجموعه کوچک است.

سید چندین مثال می‌آورد، از جمله سقوط یک DC-9 در سال 1972 به فلوریدا اورگلیدز. خدمه آنقدر روی حل مشکل ارابه فرود متمرکز بودند که متوجه نشدند هواپیما در حال از دست دادن ارتفاع است تا زمانی که برای اصلاح آن خیلی کم بود. چیزی مشابه در سال 1978 زمانی که یک DC-8 در پورتلند، اورگان پس از اتمام سوخت سقوط کرد، اتفاق افتاد. خدمه دوباره درگیر مشکلات ارابه فرود بودند.

در مقابل، مصاحبه با چسلی “سالی” سولنبرگر، نحوه مقاومت او در برابر وسوسه تمرکز را نشان می دهد. سالی موفق شد هواپیمای ایرباس A-320 خود را پس از اصابت پرنده ای ویرانگر که هر دو موتور را منفجر کرد، بر روی رودخانه هادسون فرود آورد. همانطور که سالی توضیح داد ، “واکنش فوری من به خرابی موتور، یک واکنش فیزیولوژیکی طبیعی و انسانی بود. من از این اتفاق آگاه بودم – می‌توانستم ضربان قلبم را بالا بیاورم، فشار خونم افزایش پیدا کند، و میدان ادراکی خود را به دلیل تنگ شدن میدانم احساس کردم. فشار.”

سالی 208 ثانیه از زمان برخورد با پرندگان و زمان فرود آنها فاصله داشت. او به نیوزویک گفت که بخشی از چیزی که در آن روز به آنها کمک کرد، “… علاوه بر تحمیل آرامش به خود، تحمیل نظم در این وضعیت بود که می‌توانست به هرج و مرج تبدیل شود. در چند ثانیه اول، متوجه شدم که نمی‌توانم هر دو نفر را نجات دهم. هواپیما و هواپیما.”

تصمیم به فرود هواپیما در آب به معنای از دست دادن هواپیمای 60 میلیون دلاری اما نجات جان 155 سرنشین آن بود. اگر او ابتدا روی تلاش برای نجات هواپیما تمرکز می کرد، شاید امروز داستانش را تعریف نمی کرد.

هواپیما در رودخانه هادسون

چیزی مشابه در آوریل امسال اتفاق افتاد، زمانی که تامی جو شولتز، خلبان خطوط هوایی جنوب غربی، موفق شد هواپیمای بوئینگ 737 خود را که به شدت آسیب دیده بود، در فرودگاه فیلادلفیا پس از انفجار موتور فرود آورد. گوش دادن به تبادلات آرام با کنترل ترافیک هوایی روشی را که در آن او و کمک خلبانش به طور گسترده آگاهی موقعیت داشتند، تماشا و مدیریت انواع چالش های پیچیده از جمله پرواز تنها با یک موتور، محاسبه نزدیک شدن به فرودگاه جایگزین، برجسته می کند. و آماده سازی واکنش اضطراری زمینی. 

آنچه در اینجا اتفاق افتاد – و آنچه در فینال لیگ قهرمانان وجود نداشت – غریزه بزرگنمایی را نادیده گرفت.

کوران منطق غالب

بزرگنمایی فراتر از حوزه هوانوردی یا فوتبال مرتبط است. یک درس ارزشمند برای مدیریت نوآوری نیز وجود دارد. یکی از مشکلات دائمی بازیکنان مستقر – مدیران فعلی – این است که آنها اغلب کور هستند. آنها با پیشرفت های فناوری، بازارها و مدل های تجاری غافلگیر شده اند.

ما به برخی از دراماتیک‌ترین نمونه‌ها نگاه می‌کنیم و تعجب می‌کنیم که “چطور آنها آن را از دست دادند؟” به همان شکلی که تماشاگران بر سر کاریوس فریاد می زدند که توپ پشت سر او به تور می خورد. کداک چطور می توانست اینقدر احمق باشد؟ چرا Blockbuster آن را مشاهده نکرد؟ آیا برای غول های صنعت موسیقی واضح نبود که MP3 و استریم موسیقی قرار است بازی را برای همیشه تغییر دهند؟

ضبط کاست روی زمین

البته واقعیت این است که اینها به دور از سازمان های احمقانه بودند. آنها در طول چندین دهه موقعیت قوی ایجاد کرده بودند. آنها موفقیت اولیه کارآفرینی را به یک تجارت جهانی تبدیل کردند. آنها در نوآوری از نوع پایدار ماهر شدند و کاری را که انجام می دادند بهتر و بهتر انجام می دادند. 

مشکل این بود که آنها فاقد دید محیطی بودند – تصویر بزرگتر. یا شاید نگران‌کننده‌تر، وقتی شبکه‌های جمع‌آوری اطلاعات پیچیده‌شان سیگنال‌هایی در مورد تغییر بافت دریافت کردند، فیلتر شدند.

سی‌کی پرهالاد، نویسنده مشهور مدیریت، اینها را “مسدود کننده منطق مسلط ” نامید. او استدلال کرد که مسیری که کسب‌وکارهای موفق در آن قرار می‌گیرند، می‌تواند به عنوان چشمک‌هایی عمل کند که آنها را از دیدن یا درک ارتباط اطلاعات جدید و متفاوت باز می‌دارد.

دوروتی لئونارد-بارتون از دانشکده بازرگانی هاروارد به نکته مشابهی اشاره می کند. او استدلال می‌کند که همان چیزهایی که یک سازمان را بزرگ می‌کنند – شایستگی اصلی آن – می‌توانند در نهایت آن را به سمت پایین بکشند زیرا به سختی‌های اصلی تبدیل می‌شوند.

بسیج ذهن های چندگانه

بنابراین سازمان‌های نوآور – درست مانند خلبان‌ها یا دروازه‌بان‌ها – باید رویکردهایی را توسعه دهند که به آنها امکان می‌دهد هم بر روی آن تمرکز کنند و هم چشم‌انداز وسیع‌تری را حفظ کنند و موقعیت گسترده‌تری را بررسی کنند. آنها به قابلیت هایی برای بهره برداری از مزایای تمرکز نیاز دارند – دانش فنی عمیق، روابط نزدیک با مشتری و بینش، و مشارکت های کلیدی با تامین کنندگان. اما آنها همچنین باید مانند یک کارآفرین فکر کنند و صنعت خود را از بیرون ببینند و متعجب شوند که چگونه ممکن است مختل شود.

این یک سفارش بلند است. چگونه یک سازمان این را مدیریت می کند؟ تشخیص خوب است، اما به نظر می رسد نسخه نیاز به داشتن چشم در پشت سر شما دارد – و همچنین در طرفین! چگونه می توانند یک آرایه آنتن ایجاد کنند که بتواند سیگنال های ضعیف را دریافت کند و آن سیگنال ها را حداقل تا مرکز پردازش اصلی برای ارزیابی دریافت کند؟ و اگر این به اندازه کافی سخت نیست، چگونه می توانند مطمئن شوند که اطلاعات می توانند فیلترهای سایر عناصر سیستم ایمنی شرکت را دور بزنند؟

یک راه این است که ذهن های متعدد را در کار بسیج کنید. یافتن ایده‌ها تا حد امکان از افراد زیادی به طیف گزینه‌ها می‌افزاید. جستجوی پخش قدرتمند است، به ویژه برای شناسایی مسیرهای جدید و مسیرهای غیرمنتظره.

روی دیوار

تحقیقات به طور فزاینده‌ای نشان می‌دهد که «انبوه‌سپاری» ایده‌ها – چه از طریق بسیج بینش کارکنان از طریق برنامه‌های نوآوری با مشارکت بالا یا گسترش به کار با تأمین‌کنندگان، مشتریان یا جهان – منبعی قدرتمند برای « انتخاب نوآوری » ارائه می‌کند.

ایده های جمع سپاری نیز می تواند به چالش سیستم ایمنی کمک کند . این می تواند به عنوان یک مقابله با تمایلات سازمان برای تمرکز و بزرگنمایی روی آنچه قبلاً درک کرده است، عمل کند. خرد جمعیت نیز راهی قدرتمند برای ارزیابی و کشف ایده‌های رادیکال است. بازارهای ایده و گروه‌های قضاوت در حال تبدیل شدن به ابزار مهمی برای مدیریت پورتفولیو هستند. 

و بسیاری از رویکرد “چابک” به نوآوری بر اهمیت نمونه سازی با استفاده از روش های “کاوش و یادگیری” برای کمک به ایجاد تصویری کارآمد و قابل دوام از زمینه های در حال ظهور تاکید دارد. این در مورد باز نگه داشتن فوکوس برای مدت طولانی است، اجازه می دهد تا درجه ای از کاوش و چرخش در اطراف جهات جدید. بار دیگر، انجام این کار در میان جوامع امکان تعامل متنوع را فراهم می کند. اطلاعات و بینش مهمی را به ارمغان می آورد که در یک رویکرد متمرکزتر به راحتی از بین می روند.

هیچ یک از این بحث ها نیاز به یک مدل نوآوری “جریان اصلی” را برطرف نمی کند، مدلی که تمرکز بر حفظ و تقویت نوآوری را حفظ می کند. اما ممکن است دفعه بعد که مهاجم تیم حریف روی لبه جعبه پنالتی نوآوری معلق شود، قابلیت اضافی را فراهم کند.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *