با این حال، برای دستیابی به سطح تأثیری که بسیاری از نوآوری به دنبال آن هستند، نمی‌توانید به سادگی «چیزی جدید خلق کنید» و سپس فقط امیدوار باشید که نتایج حاصل شود. شما باید متعهد شوید که به طور سیستماتیک آن نتایج را با مقیاس بندی ایده های قابل اجرا در محصولات یا مشاغلی که ارزش ایجاد می کنند – در مقیاس، دنبال کنید.
البته گفتن آن آسان تر از انجام آن است. اگر فکر می‌کنید که دستیابی به نوآوری‌ها سخت است، فقط سعی کنید یکی را افزایش دهید. در این مقاله، این موضوع را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم و نکات کاربردی در مورد چگونگی مقیاس واقعی یک نوآوری در اختیار شما قرار می‌دهیم.
فهرست مطالب
منظور از مقیاس پذیری یک نوآوری چیست؟
برای توضیح اینکه مقیاس یک نوآوری به چه معناست، اجازه دهید ابتدا یک گام به عقب برداریم و به چرخه حیات یک نوآوری نگاه کنیم .
برای شروع، هر نوآوری از یک ایده یا مفهوم اولیه شروع می شود. اغلب ممکن است هدف خاصی در ذهن داشته باشید، یا مشکلی برای حل کردن داشته باشید، اما گاهی اوقات می‌تواند یک ایده جالب باشد که فکر می‌کنید واقعاً می‌تواند تأثیرگذار باشد. از آنجا، ابتدا باید تأیید کنید که این ایده منطقی است و سپس محصول یا خدماتی بسازید که نیاز واقعی در بازار را برآورده کند.
با مراقبت از این مراحل، بخش بعدی مقیاس نوآوری است. در این مرحله، ما همه قطعات را برای ایجاد ارزش در اختیار داریم، اما هنوز آن ارزش را برای اکثریت قریب به اتفاق بازار موجود باز نکرده ایم.
بنابراین، همانطور که در نمودار بالا مشاهده می کنید، مقیاس بندی بخشی است که بیشترین ارزش و تأثیر از آن ناشی می شود. با این گفته، می‌توانیم مقیاس‌پذیری یک نوآوری را به‌عنوان فرآیند گسترش حضور و استفاده از نوآوری برای گسترده‌تر شدن هر چه بیشتر برای به حداکثر رساندن آن تأثیر تعریف کنیم.
نوآوری مقیاس‌بندی فرآیندی است برای گسترش حضور و استفاده از نوآوری تا حد امکان گسترده برای به حداکثر رساندن تأثیر نوآوری.
در حالی که روی کاغذ به اندازه کافی ساده به نظر می رسد، بسیار مهم است که ابتدا چشم انداز موفقیت آمیز را برای نوآوری خود روشن کنید و از چه معیارهایی برای اندازه گیری موفقیت خود در اینجا استفاده خواهید کرد. برای برخی، ممکن است فقط درآمد یا سود باشد، برای برخی دیگر می‌تواند تعداد مشتریان یا کاربران، تأثیری که شما ارائه کرده‌اید و غیره باشد.
البته بیشتر این معیارها به هم مرتبط هستند، اما وقتی با هدف شروع می‌کنید و به تدریج از آنجا به عقب کار می‌کنید ، احتمال موفقیت شما بسیار بیشتر است زیرا همه افراد سازمان می‌دانند که در واقع هدف شما چیست.
با در نظر گرفتن این هدف، می توانید شروع به محدود کردن روش های مورد نیاز برای رسیدن به آن کنید، که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.
ابعاد مقیاس بندی یک نوآوری
به طور سنتی، نوآوری مقیاس‌پذیر به عنوان موضوعی برای پیشبرد پذیرش یا انتشار نوآوری در نظر گرفته می‌شود. این به بهترین وجه با نموداری که منحنی پذیرش را به تصویر می‌کشد، تجسم می‌یابد که در زیر می‌بینید. ایده این است که برای مقیاس‌پذیری یک نوآوری، همانطور که جفری مور به خوبی بیان می‌کند، باید از آن شکاف عبور کرده و از چند پذیرنده اولیه به بازار اصلی بروید که در آن حجم به‌طور قابل‌توجهی بالاتر است.
در حالی که این مطمئناً درست است، ما می‌توانیم کمی عمیق‌تر بگردیم تا مقیاس‌بندی را به روشی ظریف‌تر و کاربردی‌تر درک کنیم.
در واقع، سه بعد برای مقیاس بندی یک نوآوری وجود دارد .
بیایید به هر یک از آنها کمی دقیق تر نگاه کنیم.
افزایش مقیاس
اولاً، افزایش مقیاس ایجاد پیش‌شرط‌هایی برای مقیاس‌بندی مؤثر است .
قبل از شروع صحبت در مورد افزایش مقیاس، فرض می کنیم که پیش نیازهای اساسی برای مقیاس بندی وجود دارد، یعنی چشم انداز روشن و بازار محصول متناسب با نوآوری شما وجود دارد، و پتانسیل بازار به اندازه کافی بزرگ است که وجود داشته باشد. چیزی که بتوان به آن مقیاس کرد، حتی اگر امروز بازار وجود نداشته باشد.
با فرض وجود این پیش نیازها، باید اطمینان حاصل کنید که:
- شما می توانید به اندازه کافی از نوآوری برای مقیاس تولید کنید
- شما می توانید این کار را به اندازه کافی کارآمد انجام دهید تا از نظر مالی و عملیاتی قابل دوام باشید
برای برخی از محصولات، مانند نرم افزار و سایر کالاهای غیرمادی، بخش اول بسیار ساده است. برای دیگران، مانند اکثر کالاهای پیچیده تولید شده، حتی اولین مورد یک چالش واقعی خواهد بود.
با این حال، بخش دوم کارآمد بودن به اندازه کافی یک چالش برای تقریباً هر نوآوری خواهد بود. حتی برای یک محصول نرم افزاری، به دست آوردن، خدمت رسانی و حفظ مشتریان سودآور در مقیاس، اغلب دشوارتر از آن چیزی است که مردم تصور می کنند. برای سایر کالاها و خدمات، اساساً کمتر مقیاس پذیر، این اغلب آزاردهنده است.
علاوه بر این دو جنبه عملی تر، یک جزء سوم و مبهم تر برای افزایش مقیاس وجود دارد، و آن پذیرش اجتماعی و نهادی نوآوری است.
اینکه چقدر خوب مقیاس را افزایش می دهید بر میزان بزرگی مقیاسی که در نهایت می توانید برسید تأثیر می گذارد.
به عنوان مثال، با یک نوآوری به اندازه چتر مدرن، مردانی که از آن استفاده می کردند در ابتدا مورد تمسخر قرار گرفتند . بنابراین، قبل از اینکه چتر واقعاً به عنوان یک نوآوری مطرح شود، هنجارهای اجتماعی باید تغییر می کرد. در موارد دیگر، ممکن است موانع نظارتی یا سایر ملاحظات سازمانی وجود داشته باشد که ممکن است قبل از اینکه یک نوآوری در نهایت گسترش یابد، باید مورد توجه قرار گیرد.
صرف نظر از ویژگی های خاص، برای هر نوآوری که می خواهد به مقیاس قابل توجهی برسد، افزایش مقیاس ضروری است.
با این حال، چیزی که بسیاری از مردم به اندازه کافی به آن توجه نمی کنند این است که چقدر خوب مقیاس را افزایش می دهید بر میزان بزرگی مقیاسی که در نهایت می توانید برسید تأثیر می گذارد. اگر نمی توانید کالاها را با حجم و با قیمت کافی پایین تولید کنید در حالی که هنوز در سطح اقتصادی واحد سودآور هستید ، محدودیت آشکاری برای پتانسیل شما برای مقیاس وجود دارد.
پوسته پوسته شدن
بزرگ کردن چیزی است که بیشتر مردم در مورد مقیاس گذاری یک نوآوری به آن فکر می کنند. این گسترش جغرافیایی یا جمعیتی نوآوری به مخاطبان بزرگتر است.
در ساده‌ترین شکل آن، کوچک‌سازی به معنای به دست آوردن سهم بازار و مخاطب گسترده‌تر برای نوآوری در بازار موجود است. همانطور که قبلاً توضیح دادیم، این معمولاً به معنای حرکت از آن بخش‌های بازار پذیرنده اولیه به سمت جریان اصلی است
بزرگ کردن چیزی است که اکثر مردم در مورد مقیاس نوآوری به آن فکر می کنند زیرا جایی است که شما نوآوری را به مخاطبان بیشتری گسترش می دهید.
با این حال، لازم نیست فقط به این محدود شود. گاهی اوقات می‌توان همان محصولات یا خدمات را در مناطق جغرافیایی دیگر یا حتی در صنایع دیگر یا موارد استفاده کاملاً متفاوت فروخت و استفاده کرد، که هر دو بازارهای جدید و تقاضای اضافی را باز می‌کنند و در نتیجه منجر به تأثیر بیشتر بر نوآوری می‌شوند. یک مثال معروف در این مورد، تسلا است که از تجربه و نوآوری‌های خود در باتری‌های خودروهای الکتریکی برای گسترش به ذخیره‌سازی انرژی ثابت استفاده می‌کند. صرف نظر از اینکه کدام مسیر را انتخاب می‌کنید، اغلب این تلاش‌ها برای گسترش به بخش‌ها یا صنایع جدید نیازمند کار اضافی برای تطبیق نوآوری یا موقعیت آن با ویژگی‌های متفاوت این بخش‌ها، بازارها و مخاطبان جدید است.
گسترش به بخش های جدید بازار می تواند پیچیدگی را بسیار افزایش دهد، بنابراین به پیامدهای عملیاتی تصمیمات استراتژیک خود در اینجا توجه داشته باشید.
این به طور طبیعی پیچیدگی می‌افزاید، که باعث می‌شود قسمت بزرگ‌سازی که قبلاً پوشش دادیم چالش‌برانگیزتر شود. بنابراین، مراقب باشید که چگونه مقیاس خود را افزایش می دهید و پیامدهای عملیاتی تصمیمات استراتژیک شما در اینجا چه خواهد بود.
پوسته پوسته شدن عمیق
سومین و کم شناخته شده ترین روش برای مقیاس بندی نوآوری، مقیاس بندی عمیق است. این اساساً به این معنی است که شما با گسترش و به حداکثر رساندن استفاده از نوآوری، معمولاً برای افرادی که قبلاً به آن دسترسی دارند، تأثیر بیشتری را برای نوآوری خود باز می‌کنید .
این معمولاً مستلزم آن است که یا رفتار افراد را تغییر دهید تا استفاده را افزایش دهید، یا به روشی نوآورانه برای بهبود نرخ بهره برداری از طریق توانمندسازی افراد بیشتری برای استفاده از دارایی های یکسان دست پیدا کنید. مقیاس بندی عمیق تا حدی یک موضوع فرهنگ و طرز فکر است، و تا حدی یک موضوع عملی تر برای داشتن اجزای مناسب برای فعال کردن و تشویق استفاده فعال از نوآوری است. یک نمونه کلاسیک، البته تا حدودی بحث برانگیز از نوع اول، الگوریتم های رسانه های اجتماعی است. آنها به گونه ای طراحی شده اند که محتوای جذابی را در اختیار کاربران قرار دهند تا آنها را سرگرم نگه دارد و در نتیجه برای مدت طولانی تری در سرویس بمانند، که منجر به درآمد بیشتر از همین تعداد کاربر می شود.
نمونه ای از نوع دوم محاسبات ابری است. با افزودن لایه‌های شبکه، مجازی‌سازی و نرم‌افزار در بالای سخت‌افزار محاسباتی، ارائه‌دهندگان ابر می‌توانند از همان سخت‌افزار استفاده بیشتری ببرند، که ارزش را هم برای ارائه‌دهنده خدمات و هم برای مشتریان باز می‌کند.
اینگونه است که آمازون نه تنها هزینه ها را در یکی از مراکز اصلی هزینه خود، یعنی زیرساخت فناوری اطلاعات کاهش داد، بلکه در واقع آن را به خدمات وب آمازون (AWS) تبدیل کرد، یک تجارت در حال رشد اضافی که اکنون اکثریت سود کل سازمان را به خود اختصاص می دهد.
مقیاس بندی عمیق در مورد باز کردن تأثیر بیشتر برای نوآوری شما با گسترش و به حداکثر رساندن استفاده از آن است. این می تواند به کاهش نیاز به افزایش یا کاهش یا به حداکثر رساندن تأثیر این کار کمک کند.
Scaling Deep می تواند نیاز به افزایش یا کاهش مقیاس را کاهش دهد، یا در عوض، تأثیر این کار را به حداکثر برساند. به این ترتیب، این یک تعریف عالی برای بیشتر نوآوری ها است. با این حال، فقط این است: یک تعریف. بسته به اینکه گلوگاه شما بیشتر در سمت عرضه یا تقاضا باشد ، روش اصلی مقیاس‌بندی شما باید همیشه افزایش یا کاهش مقیاس باشد .
حتی در مورد AWS، که بردارهای کاملاً جدیدی را برای کوچک‌سازی ایجاد کرده است و به طور چشمگیری به هزینه‌های آن برای افزایش مقیاس یارانه پرداخت کرده است، واضح است که بدون آمازون در مقیاس قابل توجهی امکان‌پذیر نبود.
غذای آماده چیست؟ این ابعاد متمایز اما بسیار در هم تنیده هستند.
اگر بتوانید در هر سه این ابعاد به طور هماهنگ مقیاس بندی کنید، نه تنها در وهله اول احتمال دستیابی به مقیاس قابل توجهی با نوآوری خود خواهید داشت، بلکه پتانسیل مقیاس و تأثیر آن تلاش ها را نیز به حداکثر خواهید رساند. اگر روی یکی از ابعاد شتاب ایجاد کنید، مقداری از آن شتاب به ابعاد دیگر منتقل می‌شود، که دوباره به شما کمک می‌کند تا تغییر را در آینده تسریع کنید. به این ترتیب، به هر یک از این ابعاد توجه کنید و سعی کنید همه آنها را در برنامه های خود برای مقیاس نوآوری در نظر بگیرید. این بدان معنا نیست که از همان ابتدا باید روی هر سه مورد تمرکز کنید، برعکس، اما برنامه ریزی با در نظر گرفتن تصویر کلان می تواند به شما اجازه دهد تا تصمیمات علمی تری بگیرید.
مقیاس بندی نوآوری در عمل
همانطور که در بالا نشان دادیم، متأسفانه یک راه حل یک اندازه مناسب برای نوآوری مقیاس وجود ندارد.
دستیابی به موفقیت دستیابی به موفقیت با یک نوآوری، که هدف مقیاس نوآوری است، همیشه نیازمند بسیاری از نوآوری های مرتبط و مجاور (معمولاً افزایشی تر ) است .
این یک الگوی بسیار رایج است که اگر فقط به آن توجه کنید، بارها و بارها شاهد تکرار آن خواهید بود. جیم مک‌کلوی، یکی از بنیان‌گذاران Square، در کتاب اخیر خود به نام پشته نوآوری، با جزئیات بیشتری این کار را توصیف کرده است .
یک مثال معروف لامپ است. ادیسون طرح معروف خود را در سال 1879 ثبت اختراع کرد، اما اکثر خانواده ها هنوز به برق دسترسی نداشتند، بنابراین چیزی نبود که بتوانند از آن بهره ببرند. نوآوری‌های بی‌شماری دیگر و 45 سال دیگر طول کشید تا حتی نیمی از خانه‌های ایالات متحده به این نوآوری‌ها دست پیدا کنند، اگرچه مزایای آن آشکار بود.
در عمل، مقیاس‌بندی یک نوآوری صرفاً یک فرآیند تکراری و اکتشافی است که در آن شما بر حذف هر گلوگاهی که مانع از مقیاس‌پذیری شما می‌شود، تمرکز می‌کنید. و همانطور که در مثال لامپ دیدیم، گاهی اوقات این لامپ ها می توانند بسیار بزرگتر و اساسی تر از آن چیزی باشند که در ابتدا فکر می کنید. اغلب می‌توانید راه‌حل‌هایی را که افراد دیگر قبلاً برای مشکل مشابه یا مشابه استفاده کرده‌اند کپی کنید (که اگر می‌توانید همیشه باید به دنبال آن بروید)، اما بسیاری از اوقات نیز نیاز دارید که چیزی کاملاً جدید را ابداع کنید و حتی گاهی فراتر از محصول اصلی خود بروید. .
با این اوصاف، برخی از الگوهای رایج وجود دارد که می تواند برای ساختاردهی تفکر شما در مواجهه با برخی از این تنگناها مفید باشد. با این حال، از آنجایی که هر نوآوری در نهایت جدید است، و بنابراین منحصر به فرد است، این موارد لزوماً برای هر موردی مناسب نیستند.
با این حال، در زیر یک چارچوب برای هر بعد مقیاس بندی به اشتراک می گذاریم. ما همچنین یک جعبه ابزار ایجاد کرده‌ایم که شامل چارچوب‌ها به‌عنوان قالب‌های قابل ویرایش، همراه با چند نمونه و سایر مواد پشتیبانی است که می‌توانید از اینجا دانلود کنید .
سمت تقاضا
برای بیشتر سازمان‌ها و نوآوری‌ها، سمت تقاضا احتمالاً منبع بیشتر تنگناها است.
آنطور که ما آن را می‌بینیم، این فقط در مورد افزایش علاقه و تقاضا برای محصول شما نیست، بلکه برای اطمینان از اینکه با نیازها و بودجه خریداران در بازار شما مطابقت دارد، است. و البته، باید مطمئن شوید که در بازاری هستید، یا حداقل در بازاری هستید که پتانسیل آن را دارد که به اندازه کافی بزرگ شود تا تلاش‌های مقیاس‌پذیری شما را برآورده کند.
برخلاف آنچه مردم اغلب فکر می کنند، تناسب محصول با بازار برای مقیاس پذیر بودن یک کسب و کار کافی نیست. شما همچنین باید مدل های کسب و کار و عملیاتی مناسب داشته باشید و همچنین از کانال های مناسب استفاده کنید.
به عبارت دیگر، آنطور که مردم اغلب به اشتباه فکر می‌کنند، کاهش صرفاً مربوط به تناسب محصول با بازار نیست. همچنین باید مدل های تجاری و عملیاتی مناسبی داشته باشید و از کانال های مناسب استفاده کنید. برایان بالفور یک سریال پنج قسمتی عالی در این باره نوشته است که خواندن آن را به شدت توصیه می کنم. ایده اصلی بسیار ساده است: کسب‌وکار شما باید همه این جنبه‌ها را به شیوه‌ای منسجم هماهنگ کند تا بتواند مقیاس‌پذیر شود. اگر حتی یکی از آنها اشتباه باشد، به قول بالفور، رشد مانند “هل دادن یک تخته سنگ به سربالایی” خواهد بود. سرمایه، تلاش و زمان زیادی را می طلبد. با این حال، چهار عنصر را به درستی در کنار هم قرار دهید، و رشد به طور طبیعی رخ خواهد داد.
آنچه در اینجا مهم است این است که مدل یک تصویر ثابت نیست که فقط یک بار انجام دهید. اگر بازار تغییر کرد، یا با چالش‌هایی مواجه شدید که شما را مجبور به تغییر یکی از این عناصر کرد، باید هر عنصر را بررسی کنید و مطمئن شوید که تصویر بزرگ همچنان کار می‌کند.
طرف عرضه
برای برخی از محصولات و مشاغل، به ویژه آنهایی که محصولات فیزیکی دارند، بخش عرضه اغلب به یک ملاحظات کلیدی تبدیل می شود.
در اینجا، تنگناها می توانند بسیار متنوع باشند، و وابستگی به تامین کنندگان خارجی می تواند منجر به چالش هایی شود که غلبه بر آنها سخت است.
به طور کلی، کاری که نوآوران برتر متفاوت از بقیه شرکت‌ها انجام می‌دهند این است که تقریباً همیشه زنجیره ارزش خود را به صورت عمودی یکپارچه می‌کنند ، زیرا در تلاش برای افزایش مقیاس هستند.
مزایای زیادی برای این رویکرد وجود دارد، مانند کاهش هزینه‌های سربار، اما تفاوت‌های اصلی در افزایش کیفیت و مهم‌تر از همه، توانایی شرکت برای کنترل سرنوشت خود و نوآوری آزادانه‌تر است، زیرا آنها توسط زنجیره تامین خود محدود نمی‌شوند.
نوآوران برتر به صورت عمودی زنجیره ارزش خود را برای رفع تنگناها و تبدیل مراکز هزینه به منابع اضافی رشد و سود یکپارچه می کنند.
نمونه کلاسیک اپل است و روشی که آنها هم سخت افزار و هم نرم افزار محصولات خود را کنترل می کنند. در سال های اخیر، آنها این یکپارچگی را در هر دو جهت افزایش داده اند. آنها در حال حرکت به سمت بالا هستند تا خدمات بیشتری را در بالای سیستم عامل خود ارائه دهند و همچنین با طراحی پردازنده های خود در پایین دست، که مزیت عملکردی بزرگی برای آنها فراهم کرده است. با این حال، بسیاری دیگر وجود دارد. آمازون، مایکروسافت، تسلا، گوگل، نتفلیکس، انویدیا و تقریباً هر شرکت نوآوری سعی در انجام همین کار در حوزه تجارت خود دارد.
ایده اصلی باز هم ساده است: اگر بخشی از زنجیره تامین شما به یک گلوگاه بزرگ تبدیل می شود یا یک مرکز هزینه اصلی است، باید سعی کنید کنترل آن قسمت ها را برای رفع تنگناها در دست بگیرید و مراکز هزینه را به منابع اضافی رشد و سود تبدیل کنید. درست مانند کاری که آمازون با AWS انجام داده است، اما انبارداری و حمل و نقل را نیز انجام داده است.
این بدان معنا نیست که ادغام عمودی چالش برانگیز یا دارای جنبه های منفی نیست. قطعا همینطور است و می کند. به دلیل این محدودیت‌ها، به طور کلی توصیه می‌شود که فقط به صورت عمودی با بخش‌هایی از زنجیره تامین خود که یک گلوگاه واضح هستند یا می‌توانند به یک مزیت رقابتی کلیدی برای شما تبدیل شوند، ادغام کنید . با این حال، نوآوران برتر معمولاً اگر می‌خواهند به اندازه کافی سریع حرکت کنند و کنترل کافی داشته باشند تا بتوانند نوآوری خود را به حداکثر پتانسیل خود برسانند، گزینه کمی جز برداشتن این مراحل دارند. یکی دیگر از ملاحظات کلیدی در سمت عرضه، صرفاً معماری محصولات و خدمات شما و فرآیندی است که برای ارائه آنها دارید. بدیهی است که داشتن یک معماری مقیاس‌پذیر و فرآیندهای خودکار برای کسب‌وکارهای صرفاً مبتنی بر نرم‌افزار یا محتوا بسیار ساده‌تر است، اما نحوه ایجاد این موارد برای محصولات فیزیکی پیچیده نیز نقش مهمی دارد.
این موضوع دوباره به خودی خود یک موضوع بسیار گسترده است، اما هدف باید این باشد که سعی کنید ساخت، تحویل و خدمات محصولات خود را تا حد امکان یکپارچه و مقیاس پذیر کنید. مانند هر چیز دیگری که تاکنون در مورد آن بحث کرده ایم، این نیز یک فرآیند تکراری است.
با این حال، برای ارائه چارچوبی عملی‌تر برای شروع، در اینجا ایلان ماسک توضیح می‌دهد که چگونه یاد گرفته است پس از تلاش‌های اولیه‌اش برای انجام این کار با محصولات بسیار پیچیده در SpaceX و Tesla، به این موضوع نزدیک شود.
در حالی که ماسک به طور خاص در مورد فرآیند در حوزه مهندسی برای مقیاس صحبت می کند، این اصول برای سازمان و فرآیندهای داخلی شما نیز اعمال می شود.
و همانطور که ماسک در این ویدئو توضیح داد، به راحتی می توان با وعده های بهینه سازی برای بهره وری و اتوماسیون وسوسه شد، اما اگر ابتدا به تصویر بزرگ توجه نکرده باشید، اینها اغلب به اتلاف وقت و پول تبدیل می شوند. .
بنابراین، مطمئن شوید که ابتدا با حذف آن الزامات و قطعات یا وظایف غیر ضروری شروع کنید و سعی کنید قبل از تمرکز بیش از حد روی بهینه سازی برای کارایی و خودکارسازی، طراحی را ساده کنید.
استفاده
علاوه بر عرضه و تقاضا، ما همچنان بعد سوم بهره برداری را نیز باید پوشش دهیم. ایده این بخش «مقیاس‌سازی عمیق» یافتن راه‌های خلاقانه برای استفاده حداکثری از عرضه موجود برای باز کردن تقاضای جدید، به حداکثر رساندن استفاده از آن دارایی‌ها، یا صرفاً افزایش حفظ مشتری با یافتن راه‌هایی برای به دست آوردن ارزش بیشتر است. آنها را از محصولات شما
همانطور که ممکن است تا به حال حدس زده باشید، مشخصات به صورت موردی بسیار متفاوت است، اما فلوچارت زیر می تواند به عنوان نقطه شروعی برای تلاش های شما در این زمینه باشد. به طور خلاصه، سه راه رایج وجود دارد که می توانید در اینجا انتخاب کنید.
اولین مورد، یافتن راه‌هایی برای افزایش استفاده از دارایی‌هایی است که تنها در کسری از زمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، از طریق شیوه‌هایی مانند اشتراک‌گذاری دارایی و مجازی‌سازی.
دوم این است که برای از بین بردن اصطکاک و افزایش استفاده از خدمات، از خرید یکباره به اشتراک استفاده کنید .
سوم، یافتن راه های اضافی برای گسترش استفاده از محصول است . این معمولاً یا با یافتن کاربردهای جدید ارزش افزوده برای همان محصول یا به سادگی با فعال کردن استفاده از طریق ابزارهایی مانند بهبود کیفیت، قابلیت استفاده، ارتباطات بهتر و غیره انجام می شود.
با این حال، گاهی اوقات ممکن است حتی لازم باشد که در مورد مسائل سخت تر و فراگیرتر مانند ملاحظات نظارتی یا حتی تغییر هنجارهای اجتماعی کار شود.
در حالی که افزایش استفاده اغلب آنقدرها جذاب یا هیجان انگیز نیست، اما واقعاً می تواند در کارآمد کردن مدل های تجاری و عملیاتی شما به اندازه کافی کارآمد باشد تا به شما امکان دهد حجم را سریعتر و پایدارتر افزایش دهید.
نتیجه
مقیاس گذاری یک نوآوری آسان نخواهد بود. همیشه سال‌ها طول می‌کشد، و مقدار بی‌پایانی کار سخت با تمرکز شدید بر حل تک تک گلوگاه‌هایی که بر سر راه شما قرار دارد.
امیدواریم برخی از چارچوب‌ها و کتاب‌های بازی را که در این مقاله معرفی کرده‌ایم برای شکل‌دهی به تفکرتان، و برای ایجاد سازمان و فرآیندهایتان مفید بیابید، اما به ناچار با چالش‌های زیادی روبرو خواهید شد که فقط باید آنها را بفهمید. خودتان راه حل ها را بیابید با این حال، اگر می‌خواهید با نوآوری واقعاً موفق شوید، این همان چیزی است که به دنبال آن هستید.
بنابراین، برای آن چالش ها آماده باشید و با انتظارات و جدول زمانی خود واقع بین باشید. به عنوان مثال، اگر مدیریت ارشد انتظارات غیرواقع بینانه ای برای بازده مالی نوآوری داشته باشد، «شکاف رشد» می تواند به راحتی به سازمان شما نفوذ کند.
به طور کلی، سازمان‌های بزرگ دارای معایبی هستند، اما زمانی که نوآوری در مقیاس بزرگ به میان می‌آید، مزایای زیادی نیز دارند، بنابراین به دنبال راه‌هایی باشید که از این مزایا به نفع خود استفاده کنید.
و در نهایت، مطمئن شوید که اطراف خود را با استعدادهای برتری که برای سواری آماده شده اند، احاطه کنید. نوآوری مقیاس‌بندی کار گروهی است و برای انجام آن نیاز به یک تیم خاص است. شما به افرادی نیاز دارید که به تغییرات مداوم عادت کرده باشند، ذهنیت رشد داشته باشند و مهارت های لازم برای حل مشکلات حوزه شما را حل کنند.
همانطور که گفته شد، نوآوری مقیاس‌بندی سفری است که به تدریج اتفاق می‌افتد و گاهی اوقات احساس ناامیدی می‌کند. اما اگر تیم شما پافشاری کند، به یادگیری و حل مشکلات ادامه دهد، در نهایت می توانید تمام پتانسیل های نوآوری خود را به آن نزدیک کنید.
برای نسخه‌های قابل ویرایش چارچوب‌هایی که در اینجا توضیح داده شده است، و همچنین مثال‌های اضافی در مورد نحوه بهترین استفاده از آنها، لطفاً جعبه ابزار ضروری ما برای نوآوری مقیاس‌بندی را دانلود کنید .
بدون نظر