نوآوری باز یک اصطلاح کاملاً قابل درک است، درست است؟ خوب، شاید نه. همانطور که توسط Procter و Gamble، بنیانگذاران واقعی آن، بسیار واضح بود – مدیر عامل P&G در اوایل دهه 2000، AL Lafley به مدیران خود دستور داد تا 50٪ از درآمدهای حاصل از اختراعات را که از جاهای دیگر منشأ می گیرند، پیدا کنند. 

مشاهده من از نوآوری امروز این است که با این نوع دستور ساده، آسان برای درک و کنترل مشخص نمی شود.

آنچه امروز داریم، گسترش تکنیک های نوآوری است. اگر بخواهید آنها را توصیف کنید، از اصطلاح “باز” ​​استفاده نمی کنید. ممکن است از اصطلاح “اجتماعی” استفاده کنید.

امروزه بسیاری از تکنیک های نوآوری یک عنصر اجتماعی را معرفی می کنند. به عنوان مثال، هکاتون ها یک رویداد اجتماعی هستند و ارزش آنها از پویایی رقابتی تعاونی ناشی می شود که هنگام گرد هم آوردن افراد راه حل محور هوشمند به دست می آورید. همین امر در مورد Jams یا چیزی که بیت تورنت اکنون آن را “Paloozas” می نامد نیز صادق است.

مسابقات نوآوری اغلب همان تأثیر اجتماعی را دارند. ارزش آنها در گرد هم آوردن مردم است. این کاملاً شرایط را برای خرد جمعی فراهم نمی کند – که هنوز گریزان است. این یک اثر ارکسترال در مقایسه با گروه‌های جاز نوآور اجتماعی خواهد بود.

گسترش نوآوری اجتماعی پیامدهای دیگری نیز دارد. اما لزوماً “باز” ​​نیست. به Paloozas بیت تورنت نگاه کنید.

بیت تورنت توسعه‌دهنده پروتکل اینترنت بیت تورنت است و طیف وسیعی از راه‌حل‌های همتا به همتا را توسعه می‌دهد، مانند برنامه اشتراک‌گذاری اسناد Sync (دو میلیون کاربر در دو ماه)، Bundle، و اخیراً یک برنامه جدید چت همتا به همتا. . همه آنها از طریق روش پالوزا ایجاد شده اند.

بیت تورنت پالوزا را اینگونه برای من توضیح داد:

هر دو ماه، دو روز را به هکاتون‌های تمام شرکتی اختصاص می‌دهیم. زمان آزاد برای ساخت و بررسی مفاهیم توزیع شده است.»

اگرچه Palozas ها به شدت کارگردانی می شوند زیرا از زمان افشای PRISM، بیت تورنت بر روی همتا به همتا به عنوان پایه ای برای حفظ حریم خصوصی تمرکز کرده است.

همچنین تورنت Palooza Bit نیز “Calls for Testers” را منتشر می کند. بیشتر از آنی است که در یک دقیقه بتوان انجام داد.

بسیاری از تکنیک‌های نوآوری اجتماعی جدیدی که ما استفاده می‌کنیم منجر به مشکلاتی مانند: حالا که ایده‌های جدید زیادی دارم، چگونه تصمیم بگیرم؟ واقعیت این است که بسیاری از شرکت ها برای این کار آمادگی ندارند.

فرآیندهای نوآوری اجتماعی آنها منجر به ناامیدی برای بسیاری از کسانی می شود که درگیر می شوند. و حتی در جایی که ایده ها به خوبی بالغ شده اند، هنوز این احساس وجود دارد که فرآیند نمونه سازی و توسعه فاقد منطق تصمیم گیری است. آیا این ایده های جدید با استراتژی همخوانی دارند؟ آیا استراتژی به اندازه کافی منعطف است که پروژه هایی را که ممکن است واقعاً شرکت را به انطباق استراتژیک تحمیل کند، ترکیب کند؟ پاسخ به این سوالات اغلب این است: خیر. یا به طور متناوب این بار به عنوان یک ROI بر دوش مروج پروژه ها گذاشته می شود – پس ROI چیست. خوب، چه کسی واقعاً در مراحل اولیه یک نوآوری می داند؟

روند پالوزا از این منظر جالب است. از آنجا که هکاتون ها هدایت می شوند، هر شانسی وجود دارد که با استراتژی مطابقت داشته باشد. و با گنجاندن فراخوانی برای آزمایش‌کنندگان، بیت تورنت راهی برای اعتبارسنجی علاقه دارد. بدون آزمایش کننده، بدون محصول مفید. یا حداقل می دانند که محصولشان قاب جذابی ندارد.

فیلیپس رویکرد مشابهی دارد و میزبان هکاتون های پنج روزه است که با ارائه به مشتریان واقعی پایان می یابد.

در هر دو مورد می‌توان کارهای بیشتری برای تأیید نیاز کاربر نهایی انجام داد، اما شما در آن‌ها خطوط کلی یک فرآیند تکرار ناب رشد یافته را مشاهده می‌کنید که در آن محصول به حداقل جرم بحرانی رسیده است.

در اینجا آغاز پاسخ به مشکل بی بندوباری نوآوری وجود دارد. بیایید مشکل را به وضوح بیان کنیم. وقتی نوآوری اجتماعی انجام می دهید، اغلب ایده ها و پیشنهادات محصول بسیار زیادی دریافت می کنید. این امر به ویژه در مورد شرکت هایی که در مراحل اولیه برنامه های نوآوری هستند صادق است. اجتماعی منجر به هرزگی می شود.

شما به راهی نیاز دارید که آنها را کمرنگ کنید که ایده های خوب و پتانسیل تغییر را رعایت کند.

من به Bit Torrent و Philips اشاره کردم و هر دو شرکت سرنخی از نحوه حل مشکل بی بندوباری ارائه می دهند.

بله، از یک سو، این در مورد افشای ایده‌های محصول جدید برای طرف‌هایی است که منافع خاصی دارند، در اسرع وقت: توسعه‌دهندگان، مشتریان، شاید تامین‌کنندگان نیز.

اما از سوی دیگر این دو شرکت با دستور کار تحول آفرین هستند. بیت تورنت فرصت‌های پیش رو را به‌عنوان یک شرکت برند می‌بیند و نه صرفاً یک نیروی زیرساختی. و همچنین جاسوسی (بهانه جناس) فرصت تبدیل میلیون‌ها نفر از وابستگی به زیرساخت‌های ابری مبتنی بر سرور به همتا به همتا، در پی آنچه که ما اکنون در مورد نظارت دولتی می‌دانیم، می‌کند.

فیلیپس به دنبال تبدیل خود است. دور از لوازم الکترونیکی مصرفی به سبک زندگی مصرف کننده؛ دور، یعنی از ابزارها، به علایق شخصی و فعالیت های اجتماعی مشتریان که به اکوسیستم بلندمدت آن تبدیل خواهند شد.

هر دو برنامه تحول آفرینی دارند. تصور من این است که برای انتخاب خوب باید در حالت تبدیل باشید. شما باید جهت استراتژیک روشنی داشته باشید. اگر مسیر استراتژیک شما مانند گذشته است، به هر حال یک اردک مرده هستید. اگر استراتژی آنها فقط ادامه دادن باشد، تعداد کمی از شرکت ها زنده می مانند. اما اگر دید روشنی از نیاز به تغییر و اینکه تحول شامل چه چیزی است دارید، می توانید پارامترهای نوآوری اجتماعی را تعیین کنید. و هنگامی که به انتخاب روی می آورید، ایده بسیار بهتری در مورد انواع پروژه هایی دارید که قرار است برای شما ارائه شود. البته چیزهای بیشتر از این هم وجود دارد.

مهم ترین عنصر اضافی این است که شما به گزینه هایی نیاز دارید، امکان تغییر جهت و اضافه کردن توقف ها و امکانات جدید در سفر، نه اینکه فقط در مسیر بعدی قرار بگیرید. اما به نظر می رسد توصیف سفر به عنوان یک تحول کمک کننده باشد. در پست بعدی به روایت های تحول آفرین نگاه خواهم کرد.