آنها فهمیدند که حتی اگر اکنون به عنوان یک شرکت بسیار نوآور دیده می شوند، موفقیت فعلی آنها در واقع نتیجه نوآوری هایی است که یک دهه پیش رخ داده است، و برای اینکه به شهرت خود ادامه دهند، اکنون باید موج بعدی نوآوری ها را ایجاد کنند. شرکت را در مسیر فعلی خود نگه دارید.
افرادی که با آنها ملاقات کردیم بسیار باهوش و آگاه بودند و فکر می‌کنم آنها برای موفقیت در رسیدن به این هدف، امکانات لازم را دارند.
با این حال، یک مشکل بزرگ در رویکردی که آنها قصد داشتند اتخاذ کنند وجود داشت که به احتمال زیاد کاملاً مشکل ساز بود: رویکرد کاملاً متمرکز به ایده پردازی و نوآوری.
این در واقع یک رویکرد بسیار رایج است، اما ما هنوز یک شرکت واحد را نبینیم که با آن بسیار موفق باشد. بیایید بررسی کنیم که چرا چنین است.
چالش نوآوری متمرکز
به عنوان بخشی از ابتکار عمل آنها، یک نفر مالکیت ابتکاری برای به روز رسانی ابزارها و فرآیندهای سازمانی برای کار مدیریت ایده داده شده بود.
از آنجایی که این مأموریتی بود که به شخص از بالا داده شد، کاملاً قابل درک است که آن شخص می خواست مالکیت نزدیک ابتکار عمل را حفظ کند.
بنابراین، آن شخص در ابتدا می‌خواست تمام ایده‌های سازمان از طریق خود عبور کند و توسط خودش نظارت شود.
در یک سازمان بزرگ، این یک رویکرد بسیار طبیعی است. به هر حال، تقریباً همه چیزهای دیگر در این نوع سازمان‌ها کار می‌کنند: تمام درخواست‌های قانونی از طریق Legal انجام می‌شود، تمام پشتیبانی فناوری اطلاعات از طریق Helpdesk و غیره انجام می‌شود.
با این حال، در مورد ایده پردازی و نوآوری، این احتمالاً بسیار معکوس خواهد بود.
همانطور که قبلاً نوشتم ، برای اینکه یک مبتکر با عملکرد برتر باشید، باید در کار نوآوری خود به مقیاس و بلوغ برسید .
مالکیت کاملاً متمرکز بر نوآوری و مدیریت ایده به طور طبیعی دستیابی به «بلوغ» را آسان‌تر می‌کند، زیرا یک تیم می‌تواند همه چیز را به شیوه‌ای کنترل‌شده مدیریت کند، اغلب با همان فرآیند دقیق برای هر ایده و نوآوری.
با این حال، مشکل اینجاست.
اگر همه این کارها به یک تیم واحد متمرکز شود، چه رسد به یک فرد، آنها با مسائل اداری روزمره از برقراری ارتباط، گزارش دادن و نشستن در جلسات با افراد از سراسر سازمان برای تلاش برای به دست آوردن آنها غرق خواهند شد. تصمیمات گرفته شده
آنها به سادگی توانایی اطمینان از عملکرد خوب فرآیند را ندارند، چه رسد به حفظ و توسعه چندین فرآیند برای انواع مختلف نوآوری برای بخش های مختلف سازمان.
و رویکرد “یک اندازه برای همه” داشتن یک فرآیند نوآوری استاندارد شده برای همه چیز در سازمان، به سادگی کار نخواهد کرد.
انواع مختلف نوآوری به سادگی به انواع فرآیندها، منابع و تخصص نیاز دارند. شما به سادگی نمی توانید کاری کنید که نوآوری های افزایشی بازاریابی همانند نوآوری های موفقیت آمیز احتمالی طی شود و انتظار داشته باشید که این فرآیند به خوبی کار کند.
با اتخاذ این رویکرد متمرکز، شما در نهایت فقط انواع نوآوری‌هایی را انجام می‌دهید که این یک فرآیند برای آن طراحی شده است، که دوباره به این معنی است که احتمالاً 80٪ از نوآوری‌هایی که سازمان می‌تواند قادر به انجام آن باشد را از دست خواهید داد.
چیزی که وضعیت را حتی بدتر می‌کند این است که نوآوری اغلب به تجربه عمیق موضوعی و همچنین بینش عمیق در مورد رفتار مشتری نیاز دارد که تیم متمرکز احتمالاً هیچ یک از آنها را نخواهد داشت.
در نتیجه، برای تصمیم‌گیری خوب در مورد اینکه کدام نوآوری را دنبال کند و کدام نوآوری را دنبال نکند، تیم متمرکز باید مشتریان و کارشناسان را از سراسر سازمان قبل از تصمیم‌گیری درگیر کند، در غیر این صورت تصمیمات آنها احتمالاً از حد مطلوب فاصله دارد. .
با توجه به حجم کاری آنها، احتمالاً زمان لازم برای انجام این کار را نخواهند داشت، و حتی اگر به نحوی موفق به انجام این کار شوند، احتمالاً زمان زیادی از آنها خواهد گرفت. این بدیهی است که به این معنی است که آنها به ناچار به گلوگاه بزرگی برای کل کار نوآوری سازمان خود تبدیل می شوند.
تمرکززدایی راه حل است
تا به حال، احتمالاً حدس زده اید که راه حل چیست: تمرکززدایی.
برای رسیدن به مقیاس، شما فقط به واحدهای تجاری و سایر بخش‌های سازمان نیاز دارید که مالکیت کار نوآوری و ایده‌پردازی خود را به دست بگیرند، از جمله کنترل بر فرآیندهایی که انتخاب می‌کنند در کار خود استفاده کنند.
بدیهی است که اگر واحدهای تجاری همچنان نیاز به رسیدن به اهداف عادی خود داشته باشند، نمی‌توان انتظار داشت که خود را مختل کنند ، اما آنها کاملاً می‌توانند و باید مالکیت کامل نوآوری مستمر را در دست بگیرند، که اکثریت عظیمی از نوآوری است که هر سازمانی باید انجام دهد. در وهله اول.
چند مزیت کلیدی برای استفاده از این رویکرد غیرمتمرکز وجود دارد :
- تصمیمات بهتر
- سرعت
- فرهنگ
- جهت گیری نتیجه
بیایید اینها را یکی یکی مرور کنیم.
تصمیمات بهتر
نوآوری شامل آنقدر عدم قطعیت است که برنامه ریزی آن مانند عملیات معمولی معمولاً جواب نمی دهد ، که حداقل می توان گفت برنامه ریزی متمرکز و تصمیم گیری را بسیار چالش برانگیز می کند.
همانطور که گفته شد، برای اینکه حتی به آن نگاهی بیندازید، به سادگی نیاز به درک عمیق بسیاری از جنبه‌ها و مفروضات مختلف است که دستیابی به آن برای تمام نوآوری‌هایی که یک سازمان بزرگ ممکن است به آنها فکر کند، به سرعت غیرممکن می‌شود.
نتیجه نهایی این است که متأسفانه در سازمان های بسیار متمرکز، بسیاری از تصمیمات بسیار جدا از واقعیت هستند.
بدتر از آن، دریافت چراغ سبز برای یک پروژه اغلب آنقدر زیاد است که ممکن است باعث شود بسیاری از مردم فکر کنند که نوآوری های افزایشی به سادگی ارزش این زحمت را ندارند.
حتی طرح‌های بزرگ‌تری که چراغ سبز دریافت می‌کنند، هر کاری که می‌توانند انجام می‌دهند تا دوباره همان فرآیند تأیید را طی نکنند.
بنابراین، وقتی مشکلی را تشخیص می‌دهند یا متوجه می‌شوند که یکی از فرضیاتی که تصمیم اولیه بر آن استوار است درست نیست، اغلب همچنان با برنامه اولیه پیش می‌روند تا «از برنامه‌ریزی عقب نمانند». این به طور طبیعی تنها منجر به مشکلات بزرگتر در خط خواهد شد.
سرعت
صحبت های زیادی در مورد “پایان مزیت رقابتی پایدار” وجود دارد و دلیل خوبی هم دارد.
این روزها، بیشتر صنایع جهانی هستند، موانع ورود به طور چشمگیری کاهش یافته است، و حتی مرزهای بین صنایع سنتی در حال از بین رفتن است، یا حداقل در حال پیکربندی مجدد است.
در این نوع محیط، تنها مزیت رقابتی پایدار، سرعت نوآوری است .
بهترین راه برای سرعت بخشیدن به نوآوری این است که تیم هایی که در واقع نوآوری را اجرا می کنند، بیشتر تصمیمات مربوط به آنها را بگیرند. این برای هر دو نوع افزایشی و بزرگتر از نوآوری‌ها صادق است.
این رویکرد بدیهی است که مقدار زیادی در زمان و تلاش صرفه جویی می کند و به تیم اجازه می دهد تا بسیار سریعتر از زمانی که هر تصمیمی باید به سایر بخش های سازمان منتقل شود و مورد بحث قرار گیرد، حرکت کند.
سپس تیم می‌تواند در واقع مفروضات مربوط به یک تصمیم را آزمایش کند و هر زمان که لازم باشد مسیر را به سرعت تغییر دهد، که خطر را کاهش می‌دهد و به پیشرفت سریعتر آنها کمک می‌کند.
فرهنگ
مزیت سوم مربوط به ایجاد فرهنگ حامی نوآوری است که بسیاری از سازمان های بزرگ آن را دشوار می دانند.
اگر مالکیت ایده و نوآوری کاملاً متمرکز باشد، اکثر مردم ناگزیر فکر خواهند کرد که نوآوری واقعاً بخشی از کار آنها نیست. یا حتی بدتر از آن، حتی ممکن است فکر کنند که اجازه ندارند نوآوری کنند، زیرا «افراد دیگری» مسئول آن هستند.
بنابراین، برای اینکه سازمان یک فرهنگ حامی نوآوری ایجاد کند، همه افراد سازمان باید بدانند که نوآوری مهم است. هر کس همچنین باید مالکیت نوآوری یا حداقل حمایت از نوآوری را در محدوده کار خود داشته باشد.
در پایان، فرهنگ صرفاً نمایشی از آنچه سازمان مهم می داند و به طور مکرر انجام می دهد است.
بنابراین، وقتی همه به خاطر انجام نقش خود در نوآوری پاسخگو باشند، تغییر فرهنگی ناگزیر اتفاق خواهد افتاد.
جهت گیری نتیجه
یکی از چالش‌های کلیدی یک تیم نوآوری متمرکز، اندازه‌گیری موفقیت تلاش‌های نوآوری آنها و استفاده از آن اطلاعات برای توسعه واقعی رویکرد خود نسبت به نوآوری است.
اندازه‌گیری نوآوری همیشه چالش‌برانگیز است، اما انجام یک مجموعه ساده از معیارها در کل سازمان حتی از این هم بیشتر است. فقط جمع‌آوری داده‌ها اغلب یک فرآیند مداوم بسیار کار فشرده است که در نهایت بخش بزرگی از وقت تیم را می‌گیرد.
و حتی پس از اینکه داده‌ها را در اختیار دارید، استفاده از آن برای حمایت از تصمیم‌گیری بسیار دشوار خواهد بود، زیرا سطح بینش کیفی یکسانی نسبت به چالش‌های واقعی در خط مقدم ندارید.
مزیت استفاده از رویکرد غیرمتمرکز این است که آنها زمینه را بهتر درک می کنند و برای هر تیمی آسان تر است که معیارهایی را پیدا کند که به تیم خود کمک می کند مطمئن شود در مسیر درست حرکت می کند.
بعلاوه، اگر یک تیم متمرکز در قبال نتایج همه نوآوری ها پاسخگو باشد، آنها تنها کارهای زیادی می توانند انجام دهند، زیرا آنها کسانی نیستند که در واقع آن را اجرا می کنند.
از سوی دیگر، اگر تیم خاصی را مسئول پیشرفت به سمت معیارهای واقعی کسب و کار با نوآوری بدانید، به احتمال زیاد شاهد این پیشرفت خواهید بود. به هر حال، شما تمایل دارید آنچه را که اندازه گیری می کنید به دست آورید.
ایجاد تمرکززدایی
بنابراین، اگر واحدهای تجاری موجود مسئولیت نوآوری مستمر مرتبط با کار خود را بر عهده داشته باشند، پس از آن فرصت‌های تجاری جدید را با نوآوری دنبال می‌کنند.
خوب، این باید در واحدهای مستقلی اتفاق بیفتد که آزادی تصمیم گیری خود را داشته باشند و در قبال پیشرفت خود پاسخگو باشند. ثابت شده است که این رویکرد دوسویه منجر به عملکرد برتر نوآوری می شود.
بزرگترین چالش با تمرکززدایی این است که افزایش توزیع مسئولیت ها مستلزم رهبری قوی و توانا و اعتماد متقابل بین تیم ها و مدیریت است.
واحدهای تجاری باید استراتژی و پیامدهای آن را برای کار خود درک کنند و باید اهداف روشنی داشته باشند. آنها همچنین ممکن است برای ایجاد قابلیت های نوآوری خود یا در رفع موانعی که آنها را از نوآوری باز می دارد به کمک نیاز داشته باشند.
اما، برای جلب اعتماد و حمایت مدیریت، آنها نیاز به عملکرد دارند. که دوباره ما را به نقطه بعدی می رساند.
نقش یک تیم متمرکز چه باید باشد؟
با گفتن همه اینها، داشتن یک فرد یا تیم در نقش متمرکز برای هدایت نوآوری هنوز ایده خوبی است.
با این حال، نقش آنها نباید مدیریت یا نظارت بر نوآوری باشد، بلکه باید آن را قادر می سازد.
نقش یک تیم نوآوری متمرکز نباید مدیریت یا نظارت بر نوآوری باشد، بلکه باید آن را قادر سازد. به این ترتیب تخصص آنها در کارهای اداری تلف نمی شود، بلکه می توان از آنها برای گسترش نوآوری در سراسر سازمان استفاده کرد.
به این ترتیب، تخصص این مبتکران باتجربه در کارهای اداری تلف نمی شود، بلکه می توان در عوض از آن برای گسترش نوآوری در سراسر سازمان استفاده کرد.
در تجربه ما، کلیدهای موفقیت تیم نوآوری متمرکز عبارتند از:
- اطمینان حاصل کنید که نوآوری با استراتژی هماهنگ است و از پشتیبانی مدیریت ارشد برخوردار است – و فقط مجموعه ای از پروژه های حیوانات خانگی نیست
- ارائه پشتیبانی در امور عملی ، مانند: ابزار، فرآیندها، تخصص، آموزش
- بهترین شیوه ها را به اشتراک بگذارید و به عنوان یک مربی برای نوآوران در سراسر سازمان خدمت کنید
- “صدای نوآوری” در شرکت باشید و اهمیت آن را برای موفقیت آینده شرکت برجسته کنید
- ایجاد شبکه ای از نوآوران از سراسر سازمان برای حمایت از “جنبش”
- به عیب یابی مشکلات و رسیدگی به عملکرد ضعیف کمک کنید و تا حدی مالکان فرآیندها را مسئول پیشرفت کنید
نتیجه
در پایان، برای اینکه نوآوری به پتانسیل کامل خود برسد، باید یک رویکرد سیستماتیک و مقیاس پذیر برای تحقق نوآوری وجود داشته باشد و تنها راهی که می تواند اتفاق بیفتد، تبدیل نوآوری به بخشی از مشاغل مردم در سراسر سازمان است.
این یک مورد کلاسیک از رهبری است: با “قهرمان بودن” خود، در این مورد شخصی که “مسئول تمام نوآوری ها” است، مطمئناً می توانید موقعیت خود را در سازمان ایجاد کنید و حتی به سطحی از موفقیت دست یابید، اما برای تبدیل شدن به واقعا عالی است، شما باید دیگران را قهرمان داستان خود کنید.
این همان چیزی است که از آن به عنوان رهبری سطح پنج یاد می شود . به طرز متناقضی، با دادن قدرت و اختیاری که به شما داده شده است، به نتایج بلندمدت بهتری برای سازمان خود و برای خود دست خواهید یافت.
بدون نظر