نوآوری در اطراف

در این گفتگو، کالین و استفن در مورد تجربیات اولیه استفن از کار در زمینه نوآوری با Accenture، و اینکه چگونه او به رویکرد و روش های خود رسید، صحبت می کنند. او افکار خود را در مورد کتاب آینده اش محوری : ایجاد ثبات در دنیای نامشخص و وضعیت نوآوری امروز به اشتراک می گذارد. 

فهرست مطالب

کالین: دوست دارم گفتگویمان را با کمی تاریخ شروع کنیم. مدتی است که شما را می شناسم، اما هرگز از شما در مورد سوابق و نحوه یافتن خود در صنعت نوآوری نپرسیده ام. 

استفان: در اوایل دهه 90، من درگیر چیزی به نام مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار بودم و یکی از رهبران مشترک عمل جهانی ما در این زمینه بودم. من به سرتاسر دنیا رفتم و به شرکت‌ها کمک کردم تا فرآیندهای خود را بهینه کنند. من متوجه شدم که وقتی شرکت‌ها فرآیندهای خود را بهینه می‌کنند، اغلب نیروی کار خود را کاهش می‌دهند. می‌دانستم این اتفاق می‌افتد، سال‌ها بود که این کار را انجام می‌دادم، اما واقعاً تا یک روز به آن فکر نکردم. یکی از پروژه هایی که روی آن کار می کردم اعلام کرد که 10000 نفر بیکار خواهند شد. این تعداد زیادی بود، اما در ابتدا تاثیری بر من نداشت.   

سپس یک شب، مشغول تماشای یک برنامه تلویزیونی در مورد 3 مدیری بودم که شغل خود را در همان شرکت از دست دادند. اولین مدیر اجرایی کاملاً خوشبین بود، او ارثی داشت که با آن زندگی می کرد، اما شغلی نداشت. مدیر دوم کل مصاحبه گریه می کرد چون داشت چمن می زد تا غذا روی میز بگذارد تا خانواده اش را سیر کند. مجری سوم خودکشی کرد. و این واقعا برای من سنگین بود.

من به دفتر برگشتم و از مشتری پرسیدم که آیا این درست است یا خیر، که آنها تایید کردند و باعث شد پروژه را کنار بگذارم. من کارم را دوست داشتم، اما نمی‌خواستم به شرکت‌ها کمک کنم تا کوچک شوند. من می خواستم به آنها کمک کنم رشد کنند . 

نوآوری در دهه 90 اصطلاح محبوبی نبود، اما این چیزی است که من روی آن تمرکز کردم. این تمام کاری است که من برای تقریباً سه دهه انجام داده ام. 

کالین: و چگونه شروع به یادگیری در مورد این موضوع کردید؟ تکامل می یابد، خود را نوآوری می کند، فرآیند یادگیری را از کجا شروع کردید؟ 

استفان: اول، من خودم را با افراد باهوش زیادی احاطه کردم. من فکر می کنم که همیشه کمک می کند زیرا افراد مختلف دیدگاه های متفاوتی دارند. ما در Accenture 20000 نفر را در تمرینات فرآیندی خود داشتیم. به من فرصتی داده شد تا با آنها کار کنم و ما یک برنامه یک روزه در مورد نوآوری ایجاد کردیم که آن را برای همه 20000 نفر ارائه کردیم. یک کتاب هم نوشتیم. در همان فضا، من توانستم مفاهیم را آزمایش کنم، ببینم چه چیزی جواب می دهد و چه چیزی جواب نمی دهد. 

بسیاری از تجربیات من در زمینه نوآوری کمتر در مورد تئوری بودن و مطالعه بودن و بیشتر در مورد امتحان کردن چیزهای مختلف و یافتن آنچه مفید است است. بنابراین، این فضا در Accenture مانند یک آزمایشگاه بزرگ برای آزمایش بود. تقریباً تمام کارهایی که من انجام داده‌ام از طریق کاربردهای واقعی و عملی بوده است. 

کالین: بزرگترین تفاوت بین آنچه انتظار داشتید و آنچه از نوآوری به دست آوردید چه بود؟ 

استفان: در اوایل تا اواسط دهه 90، زمانی که نوآوری چندان رایج نبود، بسیاری از ما نوآوری را با توسعه محصول یا خلاقیت ترکیب می‌کردیم. این به هر دو مربوط است، اما یکسان نیست. یکی از چیزهایی که من کشف کرده ام این است که تأکید بیش از حد بر خلاقیت، نوآوری را از بین می برد. این بزرگترین آموخته من بوده است – درک این موضوع که کمیت نیست، بلکه کیفیت است.

کیفیت از شناسایی مشکل یا فرصت واقعی که سازمان باید روی آن تمرکز کند و سپس راه‌حل‌های مهندسی معکوس از آن به دست می‌آید، در مقایسه با ارائه هزاران ایده در جلسات طوفان فکری که هرگز توسعه نخواهند یافت، که بسیاری از مردم به اشتباه فکر می‌کنند نوآوری است. .

کیفیت از شناسایی مشکل یا فرصت واقعی، سپس راه حل های مهندسی معکوس، به جای تولید ایده های بی شمار در جلسات طوفان فکری که اغلب با نوآوری اشتباه گرفته می شود، ناشی می شود.

کالین: مرزها به تقویت نوآوری کمک می کنند و آن را عملی می کنند. خنده دار است که این موضوع را مطرح کردید، این موضوع به شدت با تجربیاتی که من داشته ام همخوانی دارد. بسیاری از مشتریان فقط تا حد امکان ایده های بیشتری می خواهند، بدون مرز، بدون جعبه. اما وجود دارد و همیشه باید یک جعبه با یک عدد و یک بازه زمانی وجود داشته باشد. به نظر می‌رسد که ایده‌های اولیه، روش‌شناسی شما، از همان آزمون و خطا، از آنجا شروع به فرمول‌بندی کردند. 

استفان: قطعا. زمانی که روش نوآوری را راه اندازی کردیم در Accenture شروع شد. در ابتدا تحت پوشش بهبود فرآیند قرار گرفت، اما در واقعیت، این یک عمل فرآیندی بود که بر نوآوری متمرکز بود.

ما اصول تعالی فرآیند را معرفی کردیم، و شگفت‌انگیز بود که شاهد باشیم که چگونه در عرض نه ماه گروهی را که در ابتدا هیچ درکی از نوآوری نداشتند، به یک گروه 20000 نفری تبدیل کردیم که یک برنامه آموزشی تمام روز را تکمیل کردند. علاوه بر این، 40000 نفر نسخه‌هایی از کتاب [اصول تعالی فرآیند، انتشار داخلی] را دریافت کردند ، و من هنوز هم همان افراد را تقریباً 30 سال بعد می‌بینم، و آنها هنوز محتوا را به خاطر دارند. آنها این برنامه را به خاطر می آورند و بسیاری از مردم هنوز هم مواد لازم را دارند زیرا این برنامه بسیار مرتبط بود.

ما بر روی روش‌شناسی تمرکز نکردیم، بلکه بر اصول بنیادین بی‌زمانی تمرکز کردیم که 30 سال پیش کار می‌کردند و امیدواریم 30 سال بعد هم کار کنند. 

پوکر شخصیت

کالین: اولین بار نام استفن شاپیرو را در اشاره به شخصیت پوکر شنیدم و فکر می کنم حدود 15 سال پیش بود. و من مجذوب شدم. من هرگز فرصتی برای کشف شخصیت پوکر نداشته ام، بنابراین دوست دارم بیشتر در مورد آن بدانم.

Stephen: P ersonality Poker یک بازی کارتی است که من نزدیک به 20 سال پیش توسعه دادم. این اساسا یک دسته معمولی از 52 کارت است. اما روی هر یک از کارت ها کلماتی نیز وجود دارد. مثلاً کارت دیپلماتیک، عقلانی، همدلانه و غیره وجود دارد. هر لباس عرشه مربوط به مراحل اولیه نوآوری است. 

روش کار این بازی به این صورت است که به افراد پنج کارت تصادفی داده می‌شود و هدف بازی دریافت پنج کارت با کلماتی است که به بهترین وجه توصیف شما از دید شماست. ما چند دوره آموزشی را پشت سر می گذاریم، و شما سعی می کنید از شر کارت هایی که شما را توصیف نمی کنند خلاص شوید و بهترین 5 کارت را جمع آوری کنید. شما همچنین یک فرآیند هدیه دادن را طی می کنید تا دیگران ببینند که چگونه درک می شوند، که همیشه بسیار سرگرم کننده است. 

اکثر تست های شخصیت، اگر می خواهید آن را اینطور بنامید، بر روی شخصیت خود تمرکز کنید. اما ارزش واقعی پوکر شخصیتی این است که شما 5 کارت در دست خواهید داشت، با این حال 95 درصد احتمال دارد که یک لباس را از دست بدهید. آن لباس گمشده، بینش اصلی است. لازم نیست همه آنها را در دست داشته باشید، اما نشان می دهد که باید با چه نوع فردی کار کنید. 

بنابراین، در این بازی شما می توانید ببینید که مردم چگونه شما را درک می کنند. شما می توانید ببینید که چگونه خود را درک می کنید، اما همچنین می توانید ببینید که چه چیزی از دست رفته است. شما می خواهید مطمئن شوید که تیم شما با عرشه کامل بازی می کند. باید یاد بگیرید که هر فردی نمی تواند با هر سبکی مناسب باشد. بنابراین، شما می توانید با چه کسی صحبت کنید؟ با چه کسی می توانید شریک شوید؟

Pivotal vs Pivot

کالین: من این ایده را دوست دارم که از نظر نوع افرادی که در فرآیند نوآوری آورده‌ایم متنوع‌تر باشیم، زیرا می‌دانیم که کار تیمی و دیدگاه‌های متنوع راه‌حل‌های بهتری را ارائه می‌کنند. 

شما چندین کتاب نوشته‌اید و کتاب جدیدی منتشر کرده‌اید. محوری: ایجاد ثبات در دنیای نامشخص . در مورد آن به ما بگویید. 

استفان: همه‌گیری کووید-19 زمانی بود که بسیاری از سازمان‌ها کلمه «پیوت» را به عنوان کلمه سال 2020 اعلام کردند، اما مفهوم چرخش پیش از آن بود. کسب و کارها چندین دهه است که مسیر خود را تغییر می دهند. مشکلی که من متوجه شدم این است که سازمان ها آنقدر شیفته چیزهای جدید می شوند که زمان حال را فراموش می کنند. آن‌ها آنقدر روی چیزهای بعدی تمرکز می‌کنند که از جایی که امروز هستند غافل می‌شوند، و تاکید می‌کنند که چه چیزی را باید تغییر داد تا چیزی که نباید تغییر کند . من متوجه یک مسئله تکراری شده ام: فرسودگی شغلی، سردرگمی، و غرق شدن از نگرانی در مورد فرصت های به ظاهر جدید که اغلب فقط حواس پرتی هستند. 

حال، چه همه‌گیری، مسائل زنجیره تامین، تورم، نگرانی‌های رکود اقتصادی یا هوش مصنوعی، باید از خود بپرسیم: آیا اینها فرصت‌ها هستند یا مشکلات؟ آیا این موارد مسائلی هستند که باید به آنها رسیدگی کنیم و چگونه می توانیم بیشترین اهرم را به دست آوریم؟ 

تمام هدف Pivotal ارائه دیدگاهی متفاوت است. به جای چرخش، که می تواند شبیه چرخیدن در دایره باشد، محوری بودن به معنای اهمیت حیاتی است . این چیزی است که من می‌خواهم مشتریانم برای مشتریانشان، برای کارمندانشان و کارمندان برای کارفرمایانشان بسیار مهم باشند.

هنگامی که ما شروع به فکر کردن در مورد آنچه که ما را خاص می کند، استعدادهای ذاتی، استعدادها، مهارت ها و عوامل متمایزمان به عنوان یک سازمان فکر می کنیم، می توانیم از آن استفاده کنیم. به جای تغییر جهت یا چرخش، مهم‌ترین چیزها را دو چندان می‌کنیم. در اصل، این چیزی است که کتاب جدید درباره آن است. 

کالین : بسیاری از سازمان ها زمان کافی را صرف فکر کردن در مورد شایستگی ها و دارایی های اصلی خود نمی کنند. آنها اغلب آنچه را که در آن خوب هستند با چیزی که می فروشند اشتباه می گیرند، که همیشه یکسان نیست. آیا می بینید که سازمان ها شروع به به چالش کشیدن خود برای درک نقاط قوت منحصر به فرد خود می کنند؟ 

استفان : بسیاری از سازمان ها بسیار محصول یا خدمات محور هستند – آنها بر آنچه می فروشند یا می سازند تمرکز می کنند. با این حال، محصولات و خدمات می توانند تکرار شوند و طول عمر محدودی داشته باشند. به عنوان مثال، مدل های جدید گوشی اغلب منتشر می شوند. اگر محصول محور باشیم، دائماً دنبال چیز بعدی هستیم. اگر روی توانایی‌های خود تمرکز کنیم، می‌توانیم در زمینه‌هایی سرمایه‌گذاری کنیم که بدون نیاز به اختراع مداوم، به محصولات و خدمات آینده منجر شود . 

در داخل سازمان‌ها، نحوه عملکرد من را می‌توان به سه نوع فعالیت (نه بخش‌ها یا مشاغل، بلکه فعالیت‌هایی که همه انجام می‌دهند) طبقه‌بندی کرد. اینها عبارتند از: 

• فعالیت‌های پشتیبانی : این‌ها ارزش مشتری ایجاد نمی‌کنند، اما برای عملیات داخلی، مانند حقوق و دستمزد، ضروری هستند. سرمایه گذاری هنگفت برای ایجاد بهترین سیستم حقوق و دستمزد سرمایه گذاری خوبی نخواهد بود.
• فعالیت‌های اصلی : اینها ارزش مشتری ایجاد می‌کنند، اما دلیل اصلی تجارت مشتریان با شما نیستند. اگر آنها بد انجام شوند، می توانند مشتریان را از خود دور کنند. سازمان‌ها معمولاً زمان زیادی را صرف این موارد می‌کنند، اما بهتر است یا آنها را بهینه کنید یا با افرادی که در این زمینه‌ها برتر هستند شریک شوید.
• فعالیت های متمایز کننده : این ها شما را خاص و منحصر به فرد می کنند و باید بیشتر انرژی خود را در اینجا متمرکز کنید. شما باید در جایی که متمایز هستید نوآوری کنید و برای هر چیز دیگری در سازمان خود استراتژی های متفاوتی پیدا کنید. 

این یک مفهوم ساده است، اما پیامدهای آن برای افراد، تیم ها و سازمان ها می تواند عمیق باشد. 

چالش‌های نوآوران امروز

کالین: فکر می‌کنم برای رهبری، این تفکر باید بسیار راحت‌تر باشد، زیرا آنها تحت فشار هستند که همانطور که شما می‌گویید، همیشه فکر می‌کنند که باید چرخش کنند، به آینده فکر کنند، تا چابک باشند. در عوض، این رویکرد پیشنهاد می‌کند که ابتدا استراحت کنید تا ابتدا متوجه شوید که شرکت در چه چیزی خوب است، نقاط قوت اصلی آن و سپس دو برابر کردن آنها. و سپس سایر فعالیت ها می توانند چیزهایی باشند که آنها تغییر می دهند. به نظر من نگاه جالبی به آن است.  

بیایید در مورد چالش هایی که امروز نوآوران با آن روبرو هستند صحبت کنیم. ما در دوره جالبی زندگی می کنیم. ما در 15 سال گذشته احتمالاً بیش از آنچه که انتظارش را داشتیم دچار اختلال شده ایم. فکر می‌کنید چالش‌های امروز برای نوآوران شرکت‌ها کجاست و چه چیزهای مهمی باید مورد توجه قرار گیرد؟ 

استفان : فکر می کنم چالش کلیدی به ایده محوری بودن برمی گردد. ما باید لحظه ای وقت بگذاریم تا بفهمیم چه کاری را بهتر از هر کس دیگری انجام می دهیم که جهان برای آن ارزش قائل است و در آزمون زمان مقاومت خواهد کرد. شناسایی و سرمایه گذاری در این زمینه ها می تواند ثبات و سلامت عقل را برای ما فراهم کند که در حال حاضر بسیار مهم است. 

به عنوان مثال هوش مصنوعی را در نظر بگیرید. هوش مصنوعی یک کلمه کلیدی است و همه می خواهند از مدل های زبان بزرگ و سایر اشکال هوش مصنوعی استفاده کنند. در حالی که هوش مصنوعی مهم و ارزشمند است، من استدلال می‌کنم که برای اکثر سازمان‌ها، هوش مصنوعی یک فعالیت اصلی است، نه یک فعالیت متمایز. آنچه امروز را متمایز می کند احتمالاً فردا به هسته اصلی تبدیل خواهد شد.

بسیاری از نوآوران و شرکت‌ها استراتژی‌های خود را تغییر می‌دهند تا هوش مصنوعی محور شوند، اما اگر تنها استراتژی شما هوش مصنوعی باشد، تبدیل به یک کالا می‌شوید زیرا همه در حال انجام هوش مصنوعی هستند.  

بسیاری از نوآوران و شرکت‌ها استراتژی‌های خود را تغییر می‌دهند تا هوش مصنوعی محور شوند، اما اگر تنها استراتژی شما هوش مصنوعی باشد، تبدیل به یک کالا می‌شوید زیرا همه در حال انجام هوش مصنوعی هستند. 

بخش مهم این است که به وضوح تشخیص دهید که چه چیزی اصلی و چه چیزی متمایز کننده است. شفاف شدن این تمایز به نفع هر سازمانی است.

نوآوری در آینده

کالین: و با فکر کردن به آینده، وقتی به نوآوری در 5، 10 سال آینده فکر می کنید، چه چیزی شما را هیجان زده می کند؟ 

استفان: من در مورد نقش هوش مصنوعی هیجان زده هستم. در حالی که فکر نمی‌کنم برای اکثر سازمان‌ها متمایز باشد، پتانسیل آن هنوز هیجان‌انگیز، عظیم و در سطوح مختلف بازی است. بسیاری از فناوری ها این پتانسیل را به اشتراک می گذارند، بنابراین من در مورد همه آنها مشتاق هستم.  

با این حال، با کاوش عمیق تر در فناوری، اهمیت انسان افزایش می یابد، نه کاهش . با پذیرش این درک، می‌توانیم از فناوری برای آزاد کردن تفکر سطح بالاتر استفاده کنیم. این شناخت آن را به یک زمان قدرتمند و هیجان انگیز تبدیل می کند. 

وقتی شرکت‌ها بفهمند که مردم همیشه بزرگترین دارایی‌هایشان خواهند بود و با توانایی‌ها و مهارت‌های مناسب، می‌توانند هر آنچه را که بعداً لازم است اختراع کنند، فوق‌العاده هیجان‌انگیز می‌شود.