نوآوری = تغییر

نوآوری تغییر است. هر چه یک ایده نوآورانه تر باشد، تغییر بیشتر است. یک ایده جسورانه محصول جدید به معنای تغییر فرآیند تولید، تغییر اقدامات بازاریابی، تغییر استراتژی فروش و موارد دیگر است. نوآوری کارآیی فرآیند به معنای تغییر روش کار افراد است. برخی از مهارت‌ها ممکن است دیگر مرتبط نباشند و این بدان معناست که افراد باید دوباره آموزش ببینند یا در بدترین حالت اخراج شوند. مردم می گویند نوآوری را دوست دارند. آنها می گویند که نوآوری بسیار مهم است. اما مردم نیز تمایل زیادی به تغییر ندارند. مسئله این است که بدون ایجاد تغییر نمی توانید نوآوری کنید. این دلیل بزرگی است که چرا سازمان‌های بزرگ اجرای نوآوری واقعی را دشوار می‌دانند: ناملایمات برای تغییر.

اگر شما مسئول نوآوری هستید، این به دو چالش منجر می‌شود: فروش ایده‌های نوآورانه در داخل و اجرای آن ایده‌ها، به ویژه زمانی که واقعاً نوآورانه باشند.

فروش تغییر

وقتی سعی می کنید ایده جدید خود را بفروشید، همکاران و مدیران ارشد روی تغییر تمرکز کرده و از آن به عنوان عاملی برای رد شدن استفاده می کنند. “این هرگز کار نخواهد کرد!” “مشتریان ما آن را دوست نخواهند داشت.” ما 20 سال است که این کار را انجام می دهیم، چرا تغییر کنیم؟ ردهایی مانند این اساساً همه می گویند: “اجرای آن ایده به تغییراتی بیشتر از آنچه من احساس راحتی می کنم منجر می شود.”

چگونه با این موضوع کنار می آیید؟ به احتمال زیاد، شما با استدلال در مورد شایستگی هر ایده، ایده ها را به تصمیم گیرندگان می فروشید. اگرچه این مهم است، اما لزوما موثر نیست. شما از شایستگی صحبت می کنید. تصمیم گیرنده تغییرات را می شنود. در حالی که شما قطعاً باید محاسن یک نوآوری را شناسایی کنید، پیشنهاد می‌کنم در صورت عدم اجرای ایده و رقیب برای انجام آن و موفقیت درخشان، در مورد عواقب آن نیز صحبت کنید. تقریباً مطمئناً شرکت شما نیاز به ایجاد تغییرات بزرگ برای همگام شدن با آن رقیب یا کنار آمدن با عواقب عدم اقدام خواهد داشت.

 پس از عرضه آیفون اپل، استیو بالمر و جیم بالسیلی، مدیران اجرایی مایکروسافت و RIM (سازندگان بلک بری)، هر دو علنا ​​اعلام کردند که گوشی جدید با شکست مواجه خواهد شد. این کار را نکرد و هر دو شرکت در نهایت مجبور شدند برای ابداع محصولاتی مشابه اپل تلاش کنند. RIM، یک رهبر نوآور در دستگاه های تلفن همراه چند منظوره، 87 درصد از سهم بازار خود را طی سه سال از دست داد. . این تغییر چندان خوبی نیست.

وقتی رقبا نوآوری می کنند، شما نیز باید تغییر کنید

و این یک نکته دردناک اما مهم است. نوآوری نه تنها به معنای تغییر برای شرکتی است که ایده را اجرا می کند، بلکه برای رقبای آنها و دیگرانی که در بازار سهام دارند نیز تغییر می کند. اگر یکی از رقبای شما ایده محصول جدید جسورانه ای را راه اندازی کند و موفق شود، چاره ای جز پاسخ دادن ندارید، یا با تغییر محصول مشابه یا با بهبود محصول موجود خود به روشی که امیدوارید مشتریان شما ارزش بیشتری نسبت به محصول جدید داشته باشند. کاری که بلک بری با موفقیت کمی انجام داد.

اگر یک رقیب تغییر فرآیندی را راه‌اندازی کند که به او امکان می‌دهد هزینه‌ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، می‌تواند قیمت‌های شما را پایین بیاورد و در عین حال حاشیه راحت را حفظ کند، و چاره‌ای جز کاهش قیمت‌ها بدون حاشیه یا تلاش برای کپی کردن تغییرات آنها باقی نمی‌گذارد.

و تنها چیزی که بدتر از تغییری است که شما آغاز می کنید، تغییری است که به شما تحمیل می شود. شما مزیت حرکت اول را ندارید. ممکن است مجبور شوید حقوق مالکیت معنوی متعلق به رقیب را خریداری کنید. ممکن است مجبور شوید افراد را اخراج کنید زیرا رقیب شما سهم زیادی از بازار را به خود اختصاص می دهد در حالی که شما در تلاش هستید چیزی مشابه به مشتریان خود ارائه دهید.

بنابراین، اگر فکر می‌کنید ایده شما واقعاً عالی است، آن را بر اساس شایستگی‌هایش بفروشید. و زمانی که تصمیم گیرندگان از آن انتقاد می کنند، از آنها بخواهید سناریویی را در نظر بگیرند که در آن رقیب شماره یک شما ایده را راه اندازی کرده و موفق می شود. از تصمیم گیرنده بپرسید که چه اتفاقی می افتد.

اجرای تغییر

با فرض اینکه تصمیم گیرنده خود را متقاعد می کنید که ایده را ادامه دهد – یا اگر شما تصمیم گیرنده هستید – گام بعدی اجرای ایده و تغییرات مرتبط است. این ممکن است آسان نباشد. اگر مدیران مشتاق ایده جدید نباشند، گزارش های مستقیم آنها حتی کمتر مشتاق خواهد بود. برای آنها، این نوآوری نیست، بلکه تغییر به آنها تحمیل شده است. این تغییری است که آنها احساس می کنند کنترل کمی روی آن دارند.

در نتیجه، مردم تمایلی به اجرای این ایده ندارند. آنها مشکلاتی پیدا خواهند کرد که آنها را قادر می سازد بگویند: “می دانستم که این ایده هرگز جواب نمی دهد!” و وقتی مردم نمی‌خواهند تغییر کارساز باشد، به اندازه افرادی که می‌خواهند آن کارساز باشد تلاش نمی‌کنند. مشکلات کوچکی که احتمالاً می توانستند حل کنند، نامحلول اعلام می شوند. فروشنده ای که برای محصولات فعلی شما به خوبی تطبیق داده شده است و در مورد محصول جدید شک دارد، ممکن است به طور ناخودآگاه اشتیاق کمتری برای پیشنهاد جدید خود برای محصول جدید ایجاد کند. یک کارگر کارخانه که مسئولیت ربات‌های جدید را بر عهده می‌گیرد ممکن است باور نداشته باشد که ربات‌ها می‌توانند مانند او و تیم انسانی‌اش کار خوبی انجام دهند و بنابراین ممکن است ربات‌ها را آنطور که باید مدیریت نکنند.

یک راه خوب برای غلبه بر این نوع چالش این است که مردم را در نوآوری سهیم کنیم. کاری کنید که احساس کنند تا حدودی بر تغییرات کنترل دارند. شما می توانید این کار را با مشارکت دادن آنها در برنامه ریزی اجرا انجام دهید.  

شکستن مراحل

برای اینکه اجرای ایده را قابل مدیریت کنید، اجرا را به مراحل قابل مدیریت تقسیم کنید و سپس مراحل را در مسیری سازماندهی کنید که از جایی که اکنون به سمت اجرای ایده هستید. سپس طرح کلی و همچنین هر مرحله را مرور کنید. اگر یک مرحله هنوز بیش از حد ترسناک به نظر می رسد، آن را بیشتر قطع کنید. ( اطلاعات بیشتر در مورد این فرآیند را می توانید در اینجا بخوانید )

هنگامی که این کار را انجام دادید، شناسایی کنید که چه کسانی تحت تأثیر هر مرحله قرار می گیرند و تیم هایی از سهامداران برای برنامه ریزی هر مرحله ایجاد کنید. این امر افراد متاثر از تغییر را به سهامداران موفقیت تغییر تبدیل می کند. هنگامی که آنها شکایت می کنند که چیزی کار نمی کند، از آنها بپرسید که چگونه آن را عملی کنند. وقتی نقصی را شناسایی کردند، از آنها بپرسید که چگونه آن را برطرف کنند. منعطف باشید، طرح اجرای مشارکتی ممکن است به زیبایی طرح شما به نظر نرسد، اما به احتمال زیاد نسبت به طرح شما موثر است، زیرا توسط افرادی که نیاز به اجرای آن دارند طراحی شده است.

جایگزین زیبا نیست

اگر همه اینها کار زیادی به نظر می رسد، به خاطر داشته باشید که جایگزین این است که تغییر نکنید، به این معنی که نوآوری نمی کنید. درعوض، یک رقیب نوآوری مشابهی را اجرا می‌کند و چاره‌ای جز پاسخ دادن به شما باقی نمی‌گذارد، یا با انجام کاری مشابه اما بهتر یا با متحمل شدن عواقب در صورت موفقیت رقیب‌تان. هر یک از این گزینه‌ها کمتر از حد ایده‌آل است و کل سازمان شما را مجبور به تغییر می‌کند که کنترل بسیار کمتری نسبت به زمانی که مبتکر بود بر روی آن‌ها دارد.

نه. خیلی بهتر است که محرک تغییر باشی تا قربانی تغییر.