در حالی که برنامه های نوآوری برای مدتی وجود داشته است، در 2-3 سال گذشته در دو حوزه اصلی رشد داشته است:
- نوآوری “باز”: روشی که به موجب آن ایده ها، الهامات و بینش ها از خارج از یک سازمان سرچشمه می گیرند.
- شبکه های نوآوری کارکنان: رویکردی که کارکنان کلیدی را در زمینه مهارت های نوآوری به طور مداوم به هم متصل می کند، آموزش می دهد و درگیر می کند.
تا به امروز، هر دوی این حوزه ها برای رهبران نوآوری مهم بوده اند، اما به روش های متمایز و موازی. در حالی که این تفکیک منطقی است، اکنون برای رهبری نوآوری مهم است که در نظر بگیرند که چگونه این مناطق تمرکز میتوانند برای بهبود نتایج کسبوکار بهتر تراز شوند. این باید در چارچوب ساختارهای سازمانی مرتبط و پیچیده و انگیزه افزایش تأثیر به شیوه ای کارآمد در نظر گرفته شود.
در نتیجه این فشارها، رهبران نوآوری به دنبال این هستند که هم شبکه های نوآوری باز و هم شبکه های کارکنان را با ترکیبی از فعالیت ها، از جمله:
- آموزش نوآوری باز : شرکت ها می توانند اعضای شبکه کارکنان خود را در مورد رویکردها و تکنیک های OI آموزش دهند.
- آموزش توسعه ایده : کارکنان شبکه ای می توانند در مورد چگونگی کمک به ایجاد عناصر ایده های جدید معرفی شده به یک سازمان آموزش ببینند.
- فرآیند، ابزار و منابع : برای برنامههای نوآوری میتواند برای توسعه فرآیندها، فراهم کردن منابع و ابزارهایی مفید باشد که شرکتکنندگان را در تلاش برای حمایت از ایدههای جدیدی که از منابع خارجی (یا حتی داخلی) به سازمان معرفی میشوند، راهنمایی کند.
- کانالهای ارتباطی : کانالهای ارتباطی را میتوان ایجاد کرد که به اعضای شبکه هدایت میشوند تا بحث پیرامون ایدههایی را که ممکن است به سازمان وارد شوند تشویق کنند.
- استراتژی : مانند هر نوع پروژه نوآوری، مهم است که یک استراتژی وجود داشته باشد که با اولویت های سازمان همسو باشد.
درجه همسویی شبکههای کارکنان و تلاشهای نوآوری باز، اغلب به ترتیب سطوح بلوغ نوآوری متفاوت است:
- آگاهی : اعضای شبکه را میتوان از تفکرات جدیدی (ایدههای خاص یا گرایشهای موضوعی) که ممکن است در یک سازمان یا به طور گستردهتر پیرامون تلاشهای نوآوری باز معرفی شود، آگاه کرد.
- قهرمان : با معرفی ایده های جدید به یک سازمان، اعضا می توانند به عنوان قهرمان عمل کنند.
- منابع : از اعضای این شبکه ها می توان برای کمک به توسعه ایده های جدید و ایجاد فرصت هایی برای مقیاس بندی سریع افکار استفاده کرد.
این نوع رویکرد می تواند مزایای قابل توجهی برای سازمان ایجاد کند، از جمله:
- نرخ موفقیت ایده افزایش یافته: به جای اینکه ایده های جدید به حال خود رها شوند، اقدامات اعضای شبکه می تواند میزان موفقیت توسعه و اجرای آنها را افزایش دهد.
- فرهنگ : این تلاش ترکیبی، فرهنگ عمیقتری از نوآوری را در سراسر سازمان ایجاد میکند، از طریق مشارکت بیشتر افراد به روشهای عمیقتر و متنوعتر، به گونهای که ریسک و هدر رفتن منابع را محدود میکند.
- مشارکت کارکنان : دادن فرصت به کارمندان منتخب (از طریق یک شبکه نوآوری) برای تعامل بیشتر با دنیای خارج، و همسو شدن با توسعه ایده های جدید، راهی عالی برای ایجاد تعامل است.
- مقیاس : این رویکرد به مقیاسسازی تأثیر تلاشهای نوآوری در سازمانهای اغلب پیچیده کمک میکند.
تعدادی از عوامل باعث اتخاذ این رویکرد ترکیبی جدید برای مدیریت نوآوری می شود.
- حمایت از یک محیط مشارکتی : مدتی است که سازمانها به دنبال راهحلهایی برای ایجاد سازمانهای مشارکتیتر هستند، که اغلب توسط راهحلهای فناوری و سایر تلاشهای متمرکز بر شخصی مانند آموزش پشتیبانی میشوند.
- به دنبال انحرافات مثبت : نویسنده داستان های علمی تخیلی ویلیام گیبسون معتقد است که آینده از قبل وجود دارد، اما به طور نابرابر توزیع شده است. این تصور، که در هر زمینهای، گربههایی از آیندهاندیشی وجود دارد، با کار ریچارد پاسکال در مورد انحراف مثبت رایج شد . در یک زمینه شرکتی، این نظریه را می توان به عنوان فرآیند استفاده از نوآوران پنهان برای کمک به گسترش بیشتر فعالیت های نوآوری در نظر گرفت.
- نقش متغیر مدیران : ضروری است که مدیران میانی به طور فعال تشویق شوند تا هم از شبکههای OI و هم از شبکههای مبتنی بر نوآوری حمایت کنند.
- اتصال نقاط : رهبران نوآوری اغلب به دنبال گنجاندن «اتصالات» تأثیرگذار در شبکههای نوآوری کارکنان خود هستند، به طوری که میتوانند به تلاشهای نوآوری باز کمک کنند، زیرا این افراد میتوانند به موفقیت ایدههای جدید کمک کنند، زیرا در سازمان به دنبال حمایت هستند.
با توجه به اینکه این یک رویکرد نسبتاً جدید است و اکنون در محیط های شرکتی بهتر شناخته شده است، درک کامل برخی از چالش ها با این نوع تلاش مهم است:
- مدیریت منابع : منابع نوآوری متمرکز موجود خود را بیش از حد گسترش ندهید، که می تواند با پیاده سازی های یکپارچه و پیچیده گسترش یابد.
- برنامه : مطمئن شوید که یک چارچوب استراتژیک کاملاً برنامه ریزی شده برای هدایت تلاش های یکپارچه سازی و توسعه خود دارید.
- خرید سهامداران : به ذینفعان خود توجه ویژه ای داشته باشید، به ویژه آنهایی که قرار است مخالفان باشند.
- صبور باشید : این تلاشها برای شکلگیری و ایجاد نتایج به زمان نیاز دارند.
- گزارش نتایج : تمام ارزش کسب و کار را ردیابی کنید.
رهبران نوآوری باید در هر فرصتی از تلاشهای خود استفاده کنند تا نه تنها تأثیر و نتایج بیشتری را به همراه داشته باشند، بلکه به نفع واحد تجاری و رهبری شرکت باشند. با ترکیب شبکه های نوآوری باز و کارمندان، رهبران پیشرو خود را برای ایجاد ارزش تجاری بیشتر و در نهایت موفقیت شغلی قرار می دهند.
توجه داشته باشید که یک وایت پیپر کامل در رابطه با این مقاله تهیه شده است که هر یک از نکات کلیدی این مقاله را با عمق بیشتری بررسی می کند. با خیال راحت آن را از اینجا دانلود کنید.
این مقاله برای اولین بار در www.innovationmanagement.se منتشر شد
درباره نویسنده
آنتونی مدیر عامل شرکت Culturevate است، سازمانی که کارمندان یک شرکت را برای اجرای ایدهها و الهام بخشیدن به فرهنگ نوآوری، از طریق شبکههای کارکنان، پورتال منابع و برنامههای آموزشی (که با همکاری پروفسور کریس لاباش از دانشگاه کارنگی ملون توسعه یافته است) توانمند میسازد. آنتونی نویسنده، سخنران و مشاور رهبران صنعت در سازمانهایی مانند Pfizer، US Postal Service، Johnson & Johnson، ADP و Fidelity است. او قبلاً برنامه نوآوری BNY Mellon را رهبری می کرد و دارای مدرک کارشناسی ارشد بازرگانی (دانشگاه سیدنی) و لیسانس اقتصاد (دانشگاه نیوکاسل) بود.
بدون نظر