نوآوری:آینده اندیشی پیشرو با مارک جانسون

مارک در این مصاحبه عمیق، داستان کتاب جدید خود را به اشتراک می گذارد که به آغاز Innosight نزدیک به 20 سال پیش بازمی گردد.

ما همچنین موضوعات دیگری را پوشش می‌دهیم، مانند ویژگی‌های مشترک تیم‌های رهبری موفق، توصیه‌های مارک به نوآورانی که از ناتوانی مدیران خود در «دریافت نوآوری» ناامید شده‌اند، و اینکه رهبران چگونه باید به نوآوری در مواقع بحرانی برخورد کنند. چیزی که ما در حال حاضر تجربه می کنیم

این مصاحبه همچنین به عنوان یک نسخه صوتی در پادکست جدید ما، اتاق نوآوری ، و همچنین در YouTube در دسترس است . امیدوارم از بحث لذت ببرید!

جسی

مارک، از اینکه برای این کار وقت گذاشتید متشکرم! داشتن این فرصت واقعا باعث افتخار است.

قبل از شروع، مایلم درگذشت هم بنیانگذار شما، کلی کریستنسن را تسلیت بگویم. بدیهی است که او الهام‌بخش بزرگی برای من در طول سال‌ها بوده است، بنابراین من فقط می‌توانم تصور کنم که چه تأثیری بر شما و همه کسانی که او را خوب می‌شناختند، داشته است.

علامت

اوه، بله، متشکرم. این برای او ضایعه بزرگی است که از دنیا رفته است. این منجر به تأمل زیادی در مورد تمام کمک‌هایی که او به افراد زیادی و شخصاً من انجام داده است، و نه فقط از نظر حرفه‌ای.

اکنون تقریباً یک ماه از درگذشت او می گذرد و من اکنون با سپاس عمیقی از نوع انسانی او مانده ام. عقل، سخاوت و مهربانی او شگفت انگیز بوده است.

و، می دانید، ما امیدواریم که با آنچه در Innosight انجام می دهیم، به میراث او ادامه دهیم.

جسی

مطمئناً جنبه مثبت آن این است که او توانست بسیاری از افکار خود را به صورت مکتوب بنویسد و همچنین در طول سال ها به افراد زیادی آموزش دهد و کمک کند که مطمئن هستم میراث او قوی تر از همیشه زنده خواهد ماند. بیایید تمام تلاش خود را برای ارج نهادن به آن انجام دهیم.

علامت

کاملا!

1. بنابراین، قبل از شروع، می‌توانید لطفاً یک جمع‌بندی سریع برای آن دسته از شنوندگان ما که هنوز با شما یا کار شما آشنایی ندارند، ارائه دهید؟

مطمئن. من مارک جانسون هستم و حدود 20 سال پیش با همکاری کلی کریستنسن، Innosight، یک شرکت مشاوره استراتژی و نوآوری را تأسیس کردم.

ما بر اساس کار او مبنی بر معضل مبتکر و نوآوری مخرب شروع کردیم و بر کمک به شرکت‌ها نه تنها برای مقابله با تهدید فناوری‌های مخرب و نوآوری، بلکه در مورد چگونگی تبدیل آن به فرصتی برای رشد جدید نیز متمرکز بودیم. در طول این 20 سال، ما تکامل یافته ایم تا نه تنها به نوآوری های موفق و مخرب فکر کنیم، بلکه به نحوه ارتباط آن با استراتژی و رهبری بلندمدت نیز فکر کنیم. ما همچنین با رهبران در مورد چگونگی رفتار در سطح بالا کار می‌کنیم تا بتوانیم رشد چشمگیری داشته باشیم و از تیم‌های نوآوری آنها حمایت کنیم.

و، می‌دانید، ما رشته‌های نوآوری، استراتژی و رهبری را با شرکت‌ها و سایر موسسات، نه فقط برای شرکت‌های انتفاعی، کنار هم می‌گذاریم، که به آنها کمک می‌کنیم تا نسخه بعدی خودشان شوند و صاحب آینده‌شان شوند.

ما حدود 20 سال است که در آن بوده ایم و طیف وسیعی از صنایع را پوشش داده ایم. ما واقعاً روی یک مورد خاص تمرکز نکرده‌ایم، اما روی این ایده تمرکز کرده‌ایم که تلاش می‌کند به شرکت‌ها کمک کنیم تا تغییر کنند، آینده را هدایت کنند و به رشد خط برتر ادامه دهند.

ما اغلب متوجه می‌شویم که تیم‌های نوآوری بلند می‌شوند و همه به نوآوری علاقه دارند، و یک افسر ارشد نوآوری را استخدام می‌کنند و با این حال شما لزوماً تغییر رفتاری را در بالا با تیم رهبری ارشد نمی‌بینید، و آنها باید شریک باشند. با تلاش تیم های نوآوری

من مطمئن هستم که امروز بیشتر در مورد آن صحبت خواهیم کرد، اما این یک بخش کلیدی از این است: چگونه می‌توانید تیم‌های رهبری را به نوآوری و یادگیری بیشتر وادار کنید، زیرا در نهایت آن‌ها هستند که منابع را تخصیص می‌دهند. . بنابراین، اگر آنها سوار نباشند، این اتفاق نخواهد افتاد.

2. شما کتاب جدیدی دارید که به زودی منتشر می‌شود به نام «رهبری از آینده: چگونه تفکر رویایی را به رشد پیشرفت تبدیل کنیم». ممکن است در مورد چیست به اشتراک بگذارید؟

علامت

مطمئن. ایده اصلی کتاب این است که بسیاری از سازمان‌ها، و نه فقط کسب‌وکارها، بلکه دولت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی، حتی مؤسسات مذهبی و شرکت‌های بزرگ، در برنامه‌ریزی بسیار خوب هستند، چیزی که ما کوتاه‌مدت می‌گوییم، به طور نسبی: بودجه‌بندی و پیش‌بینی. ، و غیره.

اما در حال پیش‌بینی از کسب و کار اصلی است. بنابراین آنها تا افق سه ساله، شاید چهار ساله خوب هستند. فراتر از آن، در بلندمدت واقعی، آن‌ها چندان خوب نیستند، و واقعاً حتی علاقه‌ای هم ندارند.

ما استدلالی را مطرح می کنیم که می گوید، اگر واقعاً می خواهید رشدی را حفظ کنید که نه تنها ارزش سهامداران را افزایش می دهد، بلکه هدف و انگیزه واقعی را برای سازمان ایجاد می کند، باید هم برای کوتاه مدت و هم برای بلندمدت برنامه ریزی کنید.

راهی که بلندمدت معنی دارد این است که از یک بیانیه چشم انداز عبور کنیم. این را می توان با تفکر به روشی متفاوت انجام داد، با رویکردی که ما آن را بازگشت به آینده می نامیم.

بنابراین، به طور خلاصه، آنچه کتاب واقعاً در مورد آن است، این است که بتواند بلندمدت و کوتاه مدت را از طریق یک روش تفکر و فرآیندی که ما آن را بازگشت به آینده می نامیم، در آغوش بگیرد.

ما سعی می‌کنیم این کار را از جنبه الهام‌بخش سطح بالا انجام دهیم، اما همچنین سعی می‌کنیم در مورد اینکه چگونه در واقع در این فرآیند حرکت می‌کنید تا بتوانید آینده را درک کنید و کاری در مورد آن انجام دهید، عملی باشیم.

جسی

آیا می‌توانید نحوه توسعه رویکردی که در کتاب درباره آن صحبت می‌کنید را به اشتراک بگذارید؟

علامت

مطمئن. به نوعی به داستان Innosight و اینکه من هستم برمی گردد.

می دانید، ما در این فضای نوآوری شروع کردیم، می دانید، و در ابتدا بیشتر در مورد نوآوری مخرب بود.

و سپس آنچه واقعاً زیربنای اختلال است، نوآوری در مدل کسب و کار است. اغلب اختلال در مدل کسب و کار است و نه در فناوری.

من در واقع یک مقاله مروری بر کسب و کار هاروارد به نام اختراع مجدد مدل کسب و کار خود نوشتم و سپس کتابی به نام تصرف فضای سفید و کتاب بعدی به نام مدل کسب و کار خود را دوباره اختراع کنید .

و بنابراین ما بر روی نوآوری مدل کسب و کار در میان دیگران تمرکز کردیم و متوجه شدیم که اغلب این تلاش‌ها موفقیت‌آمیز نبوده و به نتیجه نمی‌رسند.

این امر ما را به این شناخت واداشت که بدون استراتژی که بتواند فرآیند بلندمدت را برای رشد و تسریع مدل‌های کسب‌وکار جدید در بر گیرد، آنها موفق نخواهند شد.

سپس ما را وارد استراتژی کرد و متوجه شدیم که ماهیت فرآیند ساخت استراتژی باید بسیار بیشتر مبتنی بر یادگیری، کارآفرینانه تر باشد، شبیه به کاری که یک تیم نوآوری با مدل کسب و کار انجام می دهد.

این ما را وادار کرد تا روشی از تفکر به نام بازگشت به آینده را به عنوان ابزاری برای پوشش این تلاش‌های نوآورانه ایجاد کنیم. سپس بخش رهبری به این موضوع تبدیل شد که تیم‌های رهبری را به روش صحیح این فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک درگیر می‌کند تا بتوانند از نوآوری پیشرفت‌کننده حمایت کنند.

بنابراین، به طور خلاصه، این در طول تقریبا 20 سال توسعه یافته است.

این کار با درک نوآوری و نوآوری موفقیت آمیز آغاز شد. می‌دانید، نوآوری مخرب کلاسیک، منجر به نیاز به استراتژی و استراتژی‌سازی شد و به اهمیت چشم‌انداز به‌عنوان بخشی از آن و چشم‌اندازی که توسط تیم‌های رهبری مشاهده می‌شود، تکامل یافت.

وقتی همه آن قطعات را کنار هم می‌گذاریم، همانطور که در کتاب توضیح می‌دهیم، این بخش کل‌نگر آن است که فکر می‌کنم آن را ضروری می‌کند.

بدون استراتژی مرتبط با نوآوری و تیم‌های رهبری که به شدت در استراتژی شرکت می‌کنند، متوجه می‌شویم که واقعاً شرکت‌هایی که سعی می‌کنند فراتر از کسب‌وکار اصلی خود بروند، با مشکل مواجه خواهند شد، مگر اینکه این موارد را با هم ادغام کنند. 

3. من این فرصت را داشته ام که کتاب را بخوانم و مطمئناً از روشی که شما چارچوبی جامع برای تفکر در مورد موضوع ایجاد کرده اید و آن را از حالت بسیار انتزاعی به ملموس رسانده اید، قدردانی می کنم. اگر بخواهید یک چیز را انتخاب کنید، پیامی که دوست دارید یک خواننده بعد از اتمام کتاب از آن دور شود چیست؟

من فکر می کنم که آن را در دو پیام قرار می دهم.

یکی این است که در مورد ایده فکر کردن 5 تا 10 سال بعد، سوء ظن یا شک و تردید زیادی وجود دارد.

منظورم این است که اغلب به عنوان یک کار احمقانه در نظر گرفته می شود. با تمام سروصداها و پیچیدگی‌های امروز و سرعت تغییر همه چیز، حتی در یکی دو سال آینده، چگونه می‌توانید حتی به دو سال گذشته نگاه کنید، چه برسد به 5 تا 10 سال؟

من فقط اینجا هستم تا بگویم، که بارها این کار را با مشتریان انجام داده‌ام، فکر کردن به آینده و شکل‌دهی چشم‌انداز و تبدیل آن به استراتژی و بازگرداندن آن برای اطلاع بهتر از انواع بذرهایی که امروز برای آینده می‌کارید. ، نه تنها ادامه دادن به راندن هسته، که البته ضروری است، بسیار قابل انجام است.

راهی برای آوردن آینده و یادگیری از آن وجود دارد، آن را در آغوش بگیرید و بتوانید آن را شکل دهید. این یک نوع کار احمقانه نیست. در واقع قابل مدیریت است و باید بخشی از مدیریت باشد و در واقع مهمتر از همیشه است. هرچه پیچیده‌تر، دیوانه‌کننده‌تر شوند، چیزها سریع‌تر حرکت کنند، مهم‌تر است که زمانی را برای نگاه کردن به آینده و صرف زمان در آن اختصاص دهید.

بنابراین، من فکر می کنم که این می تواند اصلی ترین راه حل باشد.

مورد ثانویه این است که برای انجام این کار و تحقق واقعی آن، باید طرز فکر خود به عنوان رهبر و مدیر را تغییر دهیم، زیرا ما آنقدر درگیر چیزهای زیادی هستیم که فقط به چیزهای بیشتری فکر می کنیم. به روش “اجرا و عمل کردن”، حتی در نوآوری.

به خصوص رهبران هنوز واقعاً از طریق توسعه محصول و انواع دیگر تلاش‌های نوآورانه به شیوه اجرا و عملیات کار می‌کنند. ما باید به عقب برگردیم و بیشتر به یادگیری، کاوش و کشف گرا باشیم.

اگر می‌خواهیم آینده را زنده کنیم، باید به شیوه‌ای متفاوت فکر کنیم، و فکر می‌کنم این چیزی است که امیدوارم به خوانندگان بدهم.

بینش بزرگ در این 20 سال اخیر واقعاً اهمیت افق 5 تا 10 ساله و چگونگی زنده کردن آن است.

4. در تجربه خود، اکثر شرکت ها را در کجا می بینید که در آن محور از چشم انداز تا اجرا با مشکل مواجه هستند؟ آیا الگوهای مشترکی وجود دارد یا همیشه به موقعیت بستگی دارد؟

علامت

من می‌توانم بگویم یکی از حوزه‌هایی که تقریباً در سطح جهانی یک مبارزه است، در مورد انجام کاری که بسیار متحول کننده برای سازمان است، تلاش برای رفتن از چشم‌اندازی به استراتژی به اجرا بدون واقعاً، همانطور که در کتاب برنامه‌ریزی استراتژی درباره آن صحبت می‌کنم، است.

برنامه‌ریزی چیزی که ابتدا به عنوان چشم‌انداز آغاز شد و قادر به راه‌اندازی ساختار حاکمیتی و فرآیندهای مناسب و نوع ساختار تیمی مناسب برای شروع ابتکارات به روش درست چیزی است که تقریباً همیشه شاهد شکسته شدن آن هستیم.

شرکت‌ها خیلی مضطرب هستند که بروند و بگویند: «اوه، ما این چشم‌انداز و استراتژی الهام‌بخش را داریم و به این صورت کارها را انجام خواهیم داد» و سپس فقط ادامه دهند «ما واقعاً در اجرا خوب هستیم». بنابراین آنها فقط می روند و آن را به روشی مشابه نحوه اجرای آنها در محصول و خط تولید، نیروی فروش و غیره اجرا می کنند.

بنابراین، من می گویم هر دو به عنوان یک بینش مهم دیگر برای حذف از آنچه در مورد آن می نویسیم، اما همچنین دائماً خراب می شود، نیاز به ایجاد این پل از یک چشم انداز و استراتژی الهام بخش به اجرا است.

شما باید بین برنامه ریزی استراتژی و صرف زمان برای راه اندازی سازمان، حکمرانی، فرآیند و ساختار به روش صحیح، مرحله میانی داشته باشید.
– مارک جانسون

شما باید این مرحله بین برنامه ریزی استراتژی را داشته باشید و واقعاً زمان صرف کنید تا سازمان و حاکمیت و فرآیند و ساختار را به روش درست تنظیم کنید. این احتمالاً بخش شماره یک است که شرکت ها، به نظر شما، در آن با مشکل مواجه می شوند: این چشم انداز تا فرآیند اجرا.

جسی

آیا می‌توانیم کمی عمیق‌تر در آنجا شیرجه بزنیم؟ آیا «روش‌های خوب» کلی وجود دارد که به سازمان‌ها توصیه می‌کنید در هنگام ایجاد این فرآیند از آن استفاده کنند؟

علامت

کاملا. ما در مورد آن به عنوان درک این موضوع صحبت می کنیم که در مورد توسعه یک سیستم به عنوان رویکرد اجرا است. این فقط یک چیز نیست.

و همانطور که در کتاب در مورد آن صحبت می کنیم، روش خیلی مشخصی ارائه نمی دهیم “شما باید این کار، این و این را انجام دهید”، اما آنچه ما سعی می کنیم انجام دهیم این است که مواد اصلی برای دستیابی به آن را ارائه دهیم. همانطور که قبلا ذکر شد، بسیار مهم است که علاوه بر تیم نوآوری، تیم رهبری نیز به روش صحیح درگیر شوند.

بنابراین نقش آنها تعیین یک حکومت مناسب است، به این معنی که آنها بر تلاش‌های نوآوری عمده نظارت می‌کنند و به طور نزدیک درگیر هستند و بخشی از فرآیند کمک به حمایت و پشتیبانی از تلاش‌ها در این مسیر هستند.

نقش دیگر یک تیم رهبری ارشد، راه‌اندازی چیزی است که ما آن را دفتر مدیریت تحول می‌نامیم که در واقع، می‌دانید، برخی کارها در حال انجام است تا بتوانیم، اگر بخواهید، یک برنامه کاری را هماهنگ و مدیریت کنید. آنگاه به داشتن طرح جامع و بودجه مرتبط است. بنابراین آنها واقعاً باید به نوعی آن قسمت از برنامه را تنظیم کنند.

سپس مورد دیگر این است: چگونه مدل سازمانی را برای تیم های نوآوری تنظیم می کنید؟ در کتاب‌های دیگر بیشتر به این موضوع پرداخته شده است، اما شامل مواردی مانند، چگونگی راه‌اندازی انکوباتور مناسب برای چیزی است که نیاز به تلاش نوآوری در مدل کسب‌وکار دارد، تیم‌های مخاطره‌آمیز چگونه هستند و ماهیت استعدادهایی که باید ادامه دهند چیست؟ آنجا؟

بنابراین، به طور خلاصه، می دانید که قطعه برنامه نویسی باید نقش تیم رهبری ارشد و مدل سازمانی مناسب برای تیم های نوآوری را داشته باشد. سپس، در نهایت، آنچه که هر دو، تیم نوآوری و تیم رهبری، چوپان می‌کنند، یک فرآیند است و آن فرآیند، حتی مانند یک فرآیند توسعه محصول مرحله‌ای نیست.

باید خیلی بیشتر باشد، رویکرد “یادگیری و کشف، کاوش، تجسم، توانایی آزمایش و یادگیری”. بنابراین، راه‌اندازی فرآیند یادگیری مناسب برای هر دوی این تیم‌ها، اگر بخواهید، از نظر نحوه تجویز در واقع، اجزای تشکیل دهنده آن است.

قطعاً بسته به شرکت متفاوت است، اما این قطعه برنامه‌نویسی چیزی است که تیم رهبری و تیم نوآوری را قادر می‌سازد تا از یکدیگر در حول فرآیندی حمایت کنند که در طول زمان این ابتکارات موفقیت‌آمیز را به درستی مشاهده می‌کند.

5. اگر به تیم‌های رهبری که در نوآوری موفق‌تر از دیگران بوده‌اند نگاه کنید، آیا الگوها یا ویژگی‌های خاصی وجود دارد که این تیم‌ها دارند؟

کاملا. اگر امروز به گذشته نگاه می کنید، می توانید به داده ها و تجزیه و تحلیل تکیه کنید.

اما وقتی به جلو می روید، با توجه به اینکه داده ها بازتابی از گذشته هستند، باید بیشتر به سمت فرضیات گرایش داشته باشید.

و اینکه بتوانیم به عنوان یک تیم رهبری، بر روی مفروضات بر خلاف حقایق بیان شده کار کنیم، مستلزم توانایی پذیرش انتزاعی و برخی ابهامات است. این مستلزم فروتنی است که بخواهیم در برابر دیدگاه های متفاوت باز باشیم و از دیگران بیاموزیم. ما دوست داریم بگوییم که یادگیری در طرف دیگر نوآوری است و سپس فروتنی در طرف دیگر یادگیری است.

یادگیری در طرف دیگر نوآوری است، فروتنی در طرف دیگر یادگیری است.
– مارک جانسون

بنابراین، متوجه می‌شویم که بهترین تیم‌های رهبری آن‌هایی هستند که می‌توانند دور هم جمع شوند و در مورد این مسائل صحبت کنند. مجموع آنها بیشتر از تک تک قطعات است، نیازی به گفتن نیست. آنها به روشی بسیار مشارکتی کار می کنند، و مایلند قبل از همگرایی از هم جدا شوند. این توانایی در یادگیری از یکدیگر، باز بودن برای کارشناسان موضوع، توانایی کشتی گرفتن و تکرار است که باعث موفقیت در یک تیم می شود.

به هر حال، این بدیهی است که به این معنی نیست که آنها حتی در بیشتر زمان خود این کار را انجام می دهند. اما وقتی به آینده می نگرند و به دنبال تیم های نوآوری هستند که روی انواع تلاش های جدید و متفاوت کار می کنند، حاضرند عقب نشینی کنند و وارد فضای یادگیری شوند.

می‌دانید، من فکر می‌کنم یک نمونه عالی از توانایی رانندگی، شما می‌دانید که به نوعی نسخه بعدی خودتان و رسیدن به مرحله بعدی همان کاری است که مدیر عامل شرکت ساتیا نادلا در مایکروسافت انجام داد.

مدت زیادی از تصدی او نگذشته بود که همسرش کتاب ذهنیت را به او الهام بخشید ، کتابی که به او کمک کرد تا بفهمد که آنها به یک فرهنگ دانش همه چیز تبدیل شده اند و باید به فرهنگ همه چیز بیاموزند. این واقعاً الهام بخش سازمان شد تا برای یادگیری و یادگیری سازمانی بازتر شود، که به مایکروسافت کمک کرد تا تحت رهبری او به سطح بعدی برسد.

فکر می‌کنم این یک مثال عالی از این است که چرا فکر می‌کنم برای تیم‌های رهبری در عصری که ما در آن زندگی می‌کنیم بسیار مهم است که این توانایی را داشته باشند، نه همیشه، بلکه بخشی از زمان خود، بسیار باز باشند، کاوش کنند و تصور کنید، کشف کنید و درگیر فرآیند یادگیری باشید که احتمالاً برای آنها کمی راحت‌تر خواهد بود، اما به آنها اجازه می‌دهد تا بینش‌هایی ایجاد کنند که اگر چنین تلاش‌های یادگیری را انجام نمی‌دادند، نداشتند.

6. بسیاری از افرادی که با آنها کار می کنیم اغلب در موقعیتی نیستند که بتوانند چشم انداز یا استراتژی سازمان خود را تحت تاثیر قرار دهند، با این حال آنها همچنان وظیفه دارند “نوآوری را به وقوع بپیوندند” در هر سندباکس سازمانی که در آن قرار دارند. ، که اغلب آنها را کاملاً ناامید می کند. چه توصیه ای به این افراد می کنید؟

این یک سوال عالی است! من خودم این اتفاق را با افرادی که در تیم‌های نوآوری کار می‌کنند، دیده‌ام. و می دانید، اگر رهبران ارشد کاری متفاوت انجام می دهند و آن را دریافت نمی کنند، این کار را واقعا سخت می کند.

اگر آنها اصلاً آن را دریافت نکنند، و هرگز نمی خواهند آن را دریافت کنند، پس من واقعاً توصیه زیادی ندارم که بتوانم انجام دهم. من فکر می‌کنم که دائماً ناامیدکننده خواهد بود، و در برخی مواقع، شاید غیرقابل دفاع باشد.

اما چیزی که می‌توانم بگویم، این است که برای بسیاری از سازمان‌ها که شاید تیم رهبری هنوز کاملاً در آنجا حضور نداشته باشد، از نظر داشتن چشم‌انداز یا استراتژی مناسب، یا بسیار الهام‌بخش بودن، بتواند آنها را وادار به شروع کار کند. زبان

آنچه ما سعی کرده‌ایم در کتاب انجام دهیم این است که بگوییم روشی از تفکر به نام آینده-بازگشت در مقابل روش تفکر سنتی در حال حاضر وجود دارد.

داشتن فرصتی برای به اشتراک گذاشتن زبان با افرادی که رهبر شما هستند و تشویق می‌کند ببینید آیا می‌توانید از این طریق بر آنها تأثیر بگذارید، اغلب اوقات بسیار قدرتمند است.

زمانی که کلی کریستنسن با معضل مبتکر مطرح شد، در شرکت اینتل در سطح مدیران میانی مورد توجه قرار گرفت. این آنها را بسیار هیجان زده و نگران کرد که از نظر تلاش های نوآورانه خود در ریزپردازنده ها چه می کنند.

در نهایت به میز مدیر عامل اندی گروو با نفوذ آنها رسید، که سپس معمای مبتکر را خواند و برای او کلیک کرد که چه اتفاقی ممکن است برای اینتل بیفتد. سپس منجر به چیزی شد که در ابتدا از پایین به بالا ایجاد شده بود و ناگهان به روشی بسیار بیشتر از بالا به پایین منتقل شد.

بنابراین، فکر می‌کنم سوال این است که چگونه می‌توانید به رئیس خود یا رهبران ارشد بالاتر از خود زبان مشترکی بدهید. اگر آنها برای خواندن یا شنیدن در مورد روشی متفاوت از تفکر آماده باشند، این یک شروع عالی است زیرا امیدواریم آن زبان سپس به سمت عمل حرکت کند.

و همانطور که گفتم، به دلیل عدم تمایل آنها برای صحبت در مورد یک زبان دیگر، فکر می کنم حفظ در آن تجارت بسیار سخت است، به خصوص اگر علاقه مند به نوآوری و انجام کارها به روشی متفاوت باشید.

7. شخصاً در حال حاضر به خصوص با توجه به رویدادهای اخیر مرتبط با کووید-19، بیشتر از همه در مورد چه چالش ها یا فرصت هایی هیجان زده هستید؟

علامت

خوب، می دانید، من نمی توانم مانند بسیاری از ما در سراسر جهان تحت کنترل کرونا قرار نگیرم. به نظر شما، جسی، این یک چالش باورنکردنی است و بسیار ترسناک است.

من فکر نمی‌کنم که ما هرگز چیزی شبیه این را تجربه نکرده‌ایم که این موضوع چقدر برای زندگی‌های ما مخرب است و برای آنچه که در اقتصادهای سراسر جهان اتفاق می‌افتد، و فقط عدم اطمینان زیادی در آینده وجود دارد.

من استدلال می‌کنم که برای بسیاری از کشورها و افراد، این یک نوع واکنش رو به جلو بوده است، و انتقاد نکردن از آن به دلیل اینکه ما در یک بحران هستیم، اما فکر می‌کنم این فرصت را نیز فراهم می‌کند تا متوجه شویم که چقدر این واکنش مخرب بوده است. ما باید خود را برای یک بیماری همه گیر بعدی آماده کنیم، و شاید زودتر اتفاق بیفتد.

بنابراین، چگونه می‌توانید در آینده به یکی دیگر برگردید و در واقع بیشتر به این فکر کنید که نتیجه نهایی که می‌خواهید چیست و چگونه از آنجا به عقب برمی‌گردید به انواع چیزهایی که امروز آماده می‌کردید و می‌توانید در یک برنامه تجویز شده‌تر به صحنه بپردازید. چیزی بیش از آن نوع طبیعت واکنشی که تقریباً در سراسر جهان دیده ایم.

و من فکر می‌کنم این بیماری همه‌گیر، ایده رهبری از آینده، و رویکرد تفکر آینده و این کار را قانع‌کننده‌تر و واضح‌تر می‌کند. من از دیدن این که مؤسسات امیدوارند از این طرز تفکر استقبال کنند، هیجان زده هستم. و همانطور که گفتم، این فقط تجارت نیست، بلکه سازمان‌های دیگر نیز هستند.

ما در مورد رهبرانی صحبت می کنیم که اثاثیه را می سوزانند تا خانه های خود را گرم کنند، آنها در کوتاه مدت بسیار گیر کرده اند و با افزایش پیچیدگی چیزها بدتر می شود. اگر آنها بتوانند زمانی را صرف برنامه ریزی بیشتر برای چیزهایی کنند که ممکن است ملت ها و جهان با آن روبرو شوند.

مورد بزرگ دیگر گرمایش جهانی است. حداقل در ایالات متحده تحت این دولت، شاید کمتر در جاهای دیگر، ما بسیار حاضر و بسیار معامله گر هستیم.

همه چیز درباره این است که «حالا برای تقویت اقتصاد چه کنیم؟». به نظر می رسد گرمایش زمین از نظر تأثیر آن چنان دور از ذهن است که 30 سال دیگر نمی توان به کارهایی که باید امروز انجام شود، پنج سال بعد و غیره انجام شود تا تأثیر بگذارد.

من این چیزها را تهدیدهای بزرگ می‌دانم، بلکه فرصت‌ها را نیز در نظر می‌گیرم. همانطور که در کتاب توضیح دادیم، اگر زمانی را در آنجا سپری کرده باشید، اغلب اوقات فرصت‌ها و تهدیدهایی را که در آنجا می‌گذرانید، به‌طور کامل نمی‌بینید، مگر اینکه 5، 10 یا شاید بیشتر از آن زمان صرف کنید. و مهمتر از آن، پیامدها و اقداماتی که باید در مورد آن انجام داد.

بنابراین، من برخی از این اختلالات اصلی و واقعی مانند بیماری های همه گیر و اختلالات آینده، مانند گرم شدن کره زمین را به عنوان مطالعه موردی شماره یک و شماره دو از کارهایی که امروز می توانید انجام دهید، در نظر بگیرم.

اما، امروز را فقط در یک واکنش انجام ندهید. برنامه ریزی کنید و بگویید: «چگونه آن آینده را شکل می دهی؟ چگونه آن را پیش بینی می کنید؟». سپس، چه کارهایی را امروز انجام می دهید تا بخواهید در مدیریت بیماری های همه گیر آینده بهتر شوید؟

جسی

به طور قطع، حتی اگر بحران برای بسیاری از افراد بدیهی است وضعیت وحشتناکی است، اما می تواند به عنوان کاتالیزوری برای تغییری که ما باید در آینده ایجاد کنیم، عمل کند.

یک ضرب المثل قدیمی وجود دارد: “اجازه ندهید یک بحران خوب از بین برود”.

علامت

دقیقا! فکر می‌کنم دوباره می‌توانیم، با روحیه فروتنی در طرف دیگر یادگیری و یادگیری در طرف دیگر نوآوری است، به این فکر کنیم که بعد از گذراندن تمام مراحل فوری که باید انجام دهیم، چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم. تا، همانطور که ما اینجا در ایالات متحده آن را نامیده ایم، منحنی افراد مبتلا به COVID-19 را صاف کنیم.

وقتی همه چیز در مقطعی حل شد، و آنها هم خواهند شد، چه چیزی می توانیم از این بیاموزیم؟ چگونه می‌توانیم دفعه بعد بهتر پیش‌بینی کنیم و نسبت به چیزهایی که واقعاً می‌توانند به ما صدمه بزنند یا واقعاً می‌توانند فرصت‌ها باشند و بتوانیم چیزهای بیشتری برای آماده شدن برای آن رویدادهای نادیده آینده داشته باشیم، آینده‌گرای بیشتری داشته باشیم؟

8. هیچ توصیه یا فکر پایانی دیگری برای شنوندگان ما که به دنبال ایجاد نوآوری بیشتر در سازمان خود هستند وجود دارد؟

خوب، مجدداً، فقط ارزش تکرار این نکته را دارد که اگر می‌خواهید نوآوری را نه تنها به صورت تدریجی، بلکه واقعاً به دنبال ایجاد نوآوری جدید بازارساز انجام دهید، تا بتوانید سازمان خود را وادار کنید که به هدایت هسته‌ای ادامه دهد. تا حد زیادی می توانید، اما بتوانید فراتر از هسته اصلی خود بروید، پس من این نگرش و ایمان را تشویق می کنم که افق 5 تا 10 ساله به شدت قابل مدیریت است.

می‌تواند بینش‌های باورنکردنی ایجاد کند که منجر به انتخاب‌هایی شود که امروز انجام می‌دادید و در غیر این صورت اگر این دیدگاه بلندمدت را نداشتید، از انجام آن‌ها آگاه نبودید یا همان تعهد را پشت سر نداشتید.

من فقط تشویق می‌کنم که به معنای واقعی کلمه سعی کنید افق 5-10 ساله را به زبان بیاورید، همانطور که در کتاب صحبت می‌کنیم.

شرکت‌های نرم‌افزاری که با سرعتی فوق‌العاده در حال حرکت هستند، شاید افق آنها از 3 تا 5 باشد. 5-10 تقریباً شبیه استعاره ای است از “درازمدت ناخوشایند” که شما را تحت فشار قرار می دهد.

من فقط آنها را تشویق می‌کنم که کتاب Lead from the Future را بخوانند تا به آنها زبان و رویکردی بدهم، اما سپس سعی کنید آن را در سازمان خود جاسازی کنید.

این افق برنامه‌ریزی بلندمدت ضروری است، به‌ویژه، و تا حدودی غیرقابل تصور، از آنجایی که همه چیز حتی سریع‌تر پیش می‌رود و سر و صدای بیشتری در اینجا و اکنون وجود دارد، حک کردن زمان و پذیرش این افق بلندمدت و برنامه‌ریزی واقعی برای آن مهم‌تر است. همانطور که ما امروز با این بحران کنونی در سراسر جهان تجربه می کنیم.

جسی

کاملا موافق! کتاب خواندنی بسیار خوبی است، بنابراین من مطمئناً به شنوندگانمان توصیه می کنم پس از در دسترس قرار گرفتن آن را انتخاب کنند.

علامت

^{بله، برای 14 آوریل} برنامه ریزی شده است که ما صحبت می کنیم، اما درست مانند بسیاری از موارد دیگر، ممکن است یک ماه تا ماه مه به تعویق بیفتد، اما ما این را یک روز در یک زمان انجام می دهیم.

جسی

عالی بود، باز هم ممنون از وقتی که گذاشتید مارک، واقعاً لذت بخش بود! برای شما و کتاب جدید آرزوی موفقیت دارم.

علامت

خوب، متشکرم، جسی. حضور در برنامه شما باعث افتخار من بود.