یکی از موذیانه ترین تهدیدها برای نوآوری – و خیلی چیزهای دیگر – در تجارت امروز، معیارها است. معیارها به خودی خود مشکلی ندارند. آنها اهداف خود را دارند، فکر می کنم. اما بیشتر کسب‌وکارها معیارهای اشتباهی را جمع‌آوری می‌کنند و وقتی نوبت به نوآوری می‌رسد، واقعاً در حال خرابکاری هستند. در واقع، معیارهای نوآوری که اکثر کسب‌وکارها جمع‌آوری می‌کنند، در بهترین حالت ضد تولید هستند و در بدترین حالت، پتانسیل نوآوری تیم شما را از بین می‌برند. به طور خلاصه، معیارهای نوآوری شیطانی هستند. اگر می‌خواهید مردم خلاق باشند و شرکت شما نوآور باشد، اکنون وسواس را روی معیارها متوقف کنید.

ایده ها

طوفان فکری، مدیریت ایده و جمع سپاری روش های مورد علاقه کسب و کارها برای جمع آوری ایده ها و سنجش نوآوری هستند. طوفان فکری که پنج ایده را به تصویر می کشد، شکست خورده است. یکی که 105 را می گیرد یک موفقیت چشمگیر است. چرا؟ این معیار مطلقاً چیزی در مورد کیفیت نمی گوید. یکی از آن پنج ایده طوفان فکری ناموفق می تواند کسب و کار شما را متحول کند، در حالی که این 105 ایده ممکن است همه بی ارزش باشند. علاوه بر این، مدیری که طوفان فکری را سازماندهی کرده است، حداقل نیمی از روز را صرف بررسی 105 ایده برای انتخاب یک ایده متوسط ​​به عنوان بهترین ایده می کند. سیستم های مدیریت ایده بدتر از این هستند که انتظار می رود 100 ایده متوسط ​​را از نیروی کار شما جذب کنند. و موفقیت آنها بیشتر با سطوح مشارکت ارزیابی می شود. چرا باید با 500 شرکت کننده که ایده های کوچکی را به اشتراک می گذارند راضی باشید، در حالی که می توانید 2000 شرکت کننده همین کار را انجام دهند. ابتکارات جمع سپاری به سادگی با انتظارات 1000 یا حتی 10000 ایده از همین تعداد شرکت کننده بالا می رود.

این اندازه گیری های کمیت ایده ها و شرکت کنندگان مطلقاً چیزی در مورد کیفیت یا ارزش ایده ها نمی گوید. علاوه بر این، اگر کارمندان برای ارائه ایده‌ها به طرح پیشنهاد الکترونیکی آزار می‌دهند، به منظور افزایش معیار مشارکت، آنها به سادگی اولین ایده‌هایی را که به ذهنشان خطور می‌کند برای تکمیل مسئولیت‌های خود ارائه می‌کنند. این دستور العملی برای متوسط ​​است، نه خلاقیت.

یک گروه کوچک و متنوع از سازمان خود را به من بدهید و اجازه دهید آنها را برای چند روز به عقب نشینی ببرم. ما با دو یا سه ایده برمی گردیم، اما آنها دو یا سه ایده درخشان و به خوبی توسعه یافته خواهند بود، زیرا افراد شما در صورتی که به درستی تشویق شوند، قادر به درخشش هستند. از دیدگاه متریک، این یک فاجعه خواهد بود. از دیدگاه نوآوری، نتایج واقعی خواهد بود.

همکاری

شومپیتر در اکونومیست (شماره 23 ژانویه 2016) نوشت:

چرا سازمان ها در مورد همکاری اینقدر ساده لوحانه رفتار می کنند؟ یکی از دلایل این است که اندازه‌گیری همکاری بسیار آسان‌تر از «کار عمیق» است: هر احمقی می‌تواند تعداد افرادی را که در Slack پیام ارسال می‌کنند یا در جلسات صحبت می‌کنند، ثبت کند، در حالی که کشف آن ممکن است سال‌ها طول بکشد. چه کسی که به تنهایی در یک دفتر نشسته است در حال پیشرفت است یا انگشتان شست خود را می چرخاند.

همکاری خوب و شیک است، اما اگر به نتیجه نرسد، اتلاف وقت و منابع است. برخی افراد درونگرا هستند و اگر بیشتر اوقات تنها باشند، بهترین کار را خواهند داشت. مجبور کردن آنها برای شرکت در جلسات، ارسال پیام در نرم افزارهای همکاری و شرکت در اقدامات ایده پردازی به آنها کمک نمی کند خلاق باشند – و در نتیجه به شرکت در نوآوری کمک می کند. این فقط خلاقیت آنها را از بین می برد.

در واقع، اکثر افراد با ترکیبی از زمان تنهایی و زمان همکاری در بهترین حالت خود هستند. به طور کلی، افراد به زمان نیاز دارند تا در ابتدا ایده های خود را توسعه دهند. آنها به زمان برای فکر کردن، زمانی برای دور شدن از دفتر، برای پیاده روی نیاز دارند. آنها باید کمی تحقیق کنند تا مطمئن شوند ایده اصلی است و احمقانه نیست. هنگامی که آنها ایده را توسعه دادند و نسبت به آن احساس اطمینان کردند، آماده به اشتراک گذاشتن هستند. در این زمان، همکاری می تواند ایده را بیشتر بسازد و اجرای آن را آغاز کند. بدون ترکیبی از زمان تنهایی و زمان همکاری، بعید است که ایده های بزرگ ابداع شوند. با این حال، اگر مدیران نسبت به معیارهای همکاری وسواس داشته باشند، یافتن آن زمان اولیه تنهایی برای متفکران خلاق دشوار خواهد بود.

بهره وری

تا آنجا که اندازه‌گیری بهره‌وری پیش می‌رود، برنامه‌نویس نرم‌افزاری که یک روز را صرف نگاه کردن به بیرون از پنجره می‌کند و در مورد ایده محصول جدید رادیکال فکر می‌کند، غیرمولد تلقی می‌شود. برنامه نویسی که به پیاده روی می رود تا به عملکرد جدیدی فکر کند که می تواند کارایی یک ابزار نرم افزاری پیچیده را بهبود بخشد، بی ثمر است. اما برنامه نویسی که 5000 خط کد را قبل از وقت ناهار می نویسد، حداقل در اکثر معیارهای بهره وری فوق العاده کارآمد است. اما واقعاً چه چیزی را می سنجد؟ من می توانم قبل از ناهار 5000 خط کد بنویسم، اما کد خیلی خوبی نخواهد بود. در واقع، وقتی نرم افزار مدیریت نوآوری جنی (محصولی که سال ها پیش توسعه دادم) را به تیمی از برنامه نویسان حرفه ای تحویل دادم و آنها کد من را دیدند، تقریبا گریه کردند.

ساعات کاری

من چندین پست وبلاگ را دیده ام، در مورد چگونگی موفقیت، که توصیه می کنند اولین نفری باشید که صبح وارد می شوید و آخرین نفری که عصر را ترک می کنید. در برخی از دفاتر، افراد زیردست حاضر نیستند قبل از اینکه رئیس وسایل خود را جمع و جور کند تا به خانه بروند. مردی که ساعت شش صبح می رسد و ساعت نه شب به خانه می رود یک سوپراستار است. چرا؟ واقعا چرا؟ مطمئناً مردی که ساعت ده می‌رسد، روی کارش تمرکز می‌کند و قبل از رفتن به یک پیاده‌روی طولانی و فکر کردن به یک مشکل آزاردهنده، تا ساعت سه بعد از ظهر کارهای باورنکردنی را انجام می‌دهد، جالب‌تر از مردی است که ساعت‌های طولانی کار می‌کند و به همه ایمیل می‌زند و تماس می‌گیرد. همکاران، تشکیل جلسات، نوشتن گزارش و ارسال در توییتر در تمام طول روز، بدون اینکه در واقع چیزی با ارزش منحصر به فرد برای شرکت تولید کنند. با این حال، چه کسی احتمالاً به عنوان سازنده‌ترین فرد شناخته می‌شود، بهترین کارمند؟ البته افرادی که بیش از حد کار می کنند، به این دلیل که ما زمان را بر روی نتایج اندازه گیری می کنیم، به خصوص زمانی که این نتایج چیزهای نسبتاً انتزاعی مانند ایده ها، راه هایی برای کارآمدتر کار کردن و حل مشکلات واقعی هستند.

معیارها برای معیارها

حقیقت این است که حتی جمع آوری بیشتر معیارها اتلاف وقت است. مشارکت در نرم‌افزار مدیریت ایده، تعداد ایده‌های جمع‌آوری‌شده، مشارکت در نرم‌افزار همکاری، جلسات شرکت‌شده، خطوط کد نوشته شده، تعداد ساعت‌های کار، تعداد روزهای تعطیلی که گرفته نشده‌اند، این معیارها اغلب در نمودارها و نمودارهای رنگارنگ جمع‌آوری می‌شوند تا در آنها قرار داده شوند. گزارش ها و اسلایدهای پاورپوینت ارائه‌ها برای نشان دادن اینکه این معیارها در حال افزایش هستند، ارائه می‌شوند که مطمئناً نشانه موفقیت است. با این حال، در مورد آن فکر کنید. اگر معیارها برای اندازه‌گیری چیزهایی مانند خلاقیت و نوآوری بدتر از بی‌فایده بودن آن هستند، جمع‌آوری معیارها اتلاف وقت است. دعوت از یک دوجین نفر به یک جلسه یک ساعته برای ارائه معیارها، 12 ساعت زمان تلف شده است.

معیارها را کنار بگذارید و در عوض درخشان باشید

حقیقت این است که اگر مدیریت ارشد بخواهد سازمانی نوآور باشد. اگر می‌خواهد کارکنانش ایده‌های درخشانی در راستای استراتژی داشته باشند و اجرا کنند. اگر می‌خواهد مردم راه‌هایی برای کارآمدتر بیابند؛ اگر می‌خواهد مردم به مشکلات فکر کنند و آن‌ها را با ظرافت حل کنند، باید مردم را از محدودیت‌های فکری و خلاقانه‌ای که معیارهای مضحک بر آنها تحمیل می‌کند، رها کنند. آنها باید به مردم خود اعتماد کنند که به جای اندازه گیری متوسط ​​بودنشان، درخشان باشند. اگر از معیارها رهایی پیدا کنند، اکثر مردم از درخشان شدن خوشحال خواهند شد.

معیارها مانند بهترین مرد کلاهبردار، اعتماد به نفس را القا می کنند، اما آنها شیطانی هستند و با ارزش ترین کالای شما یعنی خلاقیت شما را فریب می دهند.