نزدیک به بیست سال از انتشار معضل مبتکر می گذرد ، کتابی که برای نسل اخلالگر پیش می رود. اکونومیست از آن به عنوان یکی از شش کتاب مهم تجاری در تمام دوران نام برد. با این حال، اصطلاح «نوآوری مخرب» ربوده شده و به روش‌هایی استفاده شده است که مطمئناً با نظریه اصلی ارائه شده توسط کریستنسن مطابقت ندارد. ارزش این را دارد که دوباره به آنچه که این نظریه واقعاً مستلزم آن است نگاه کنیم، به ویژه برای کسانی که کار اصلی را نخوانده اند. سپس به برخی انتقادات نگاه کنید و اینکه آیا اصطلاح “نوآوری مخل” باید ذاتاً با ایده اصلی کریستنسن مرتبط بماند یا خیر.
نوآوری پایدار در برابر نوآوری مخرب
تقریباً تمام نوآوری هایی که در هر صنعتی اتفاق می افتد از نوع پایدار هستند. جایی که شرکت‌ها آنچه را که در حال حاضر دارند بهبود می‌بخشند و آن را برای مشتریان فعلی خود جذاب‌تر و مفیدتر می‌کنند. دریافت درست این تمایز برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا چیزی مطابق با معیارهای کریستنسن یک نوآوری مخرب است، بسیار مهم است. برای مثال، آیفون اپل یک نوآوری پایدار است، زیرا صرفاً یک فناوری موجود را بهبود بخشید و به همان بازاری که سایر تولیدکنندگان تلفن همراه ارائه می‌کردند، خدمت کرد.
نوآوری های مخرب از پایه های بازار شروع می شود، به این معنی که آنها به مشتریان کم حاشیه و حاشیه ای خدمت می کنند که انتظارات کمتری از عملکرد محصول دارند. طبق تعریف، یک نوآوری مخرب به خوبی فناوری موجود نیست، اما با تمرکز بر یک بعد کلیدی، مانند سرعت، قیمت یا راحتی، جای پایی به دست می‌آورد.
در مطالعه موردی او، درایوهای دیسک کوچکتر وارد بازار شدند، زیرا ظرفیت مورد نیاز برای مشتریان اصلی (که فقط کامپیوترهای اصلی بهتر می خواستند) را نداشتند. اما مشتریان حاشیه‌ای، مانند سازندگان دستگاه‌های پزشکی و خودروها، برای اندازه کوچکتر و قیمت پایین‌تر کاربرد پیدا کردند.
این تمایز به همین دلیل است که اوبر با وجود مخل بودن صنعت تاکسی، یک نوآوری مخرب در نظر گرفته نمی شود. این محصول در بالاترین سطح وارد بازار شد و با آنچه که بسیاری آن را ارائه عملکرد بهتر محصول می‌دانند، رقابت کرد.
کریستنسن تئوری اصلی خود را اصلاح کرده است تا اکنون نقطه ورود دیگری را برای نوآوری های مخرب به حساب آورد که همان ورود به بازار جدید است. آیفون نمونه‌ای است که اگرچه برای بازار تلفن‌های همراه مخل نبود، اما بازار دسکتاپ و لپ‌تاپ را مختل می‌کرد، زیرا راهی همه‌جانبه برای دسترسی مصرف‌کنندگان به اینترنت شد و از بازار رایانه‌های شخصی پیشی گرفت.
استفاده مناسب از نظریه – فرآیند و مسیر
صنعت تاکسیرانی و نوکیا ممکن است قبول این تمایز را دشوار بدانند. اما کریستنسن به نکته جالبی اشاره می‌کند که ما نباید هر شرکت موفقی را مخل در نظر بگیریم، زیرا نمی‌توانیم هیچ اصول یا درس مشترکی را بیاموزیم. اگر نظریه خود را به معیارهای خاص محدود کنیم، احتمالاً الگوهایی را پیدا می کنیم که مدیران واقعاً می توانند برای تصمیم گیری بهتر، تحت یک موقعیت خاص از آنها استفاده کنند.
مهم این است که آیا یک فناوری خاص در یک برهه زمانی مشخص مخل است یا خیر، مهم این است که آیا یک مسیر مخرب را دنبال می کند. نتفلیکس کار خود را از رده پایین بازار آغاز کرد و تنها به مشتریان حاشیه ای خدمات رسانی می کرد که مایل بودند چندین روز برای رسیدن یک DVD صبر کنند و لزوماً نگران نسخه های جدید نیستند. نتفلیکس در ابتدا به سراغ بازار اصلی نرفت. با گذشت زمان، آنها انتخاب دی‌وی‌دی‌های خود را بسیار فراتر از آنچه Blockbuster در دسترس قرار داده بود افزایش دادند، و سپس به جریان آنلاین رفتند و در نهایت به جریان اصلی حمله کردند.
(برای واضح بودن، این طرح بد من است، نه نمودار رسمی هاروارد)
روند حرکت از حاشیه به جریان اصلی ممکن است زمان ببرد، و در تمام مدتی که مدیران فعلی مشغول مبارزه با رقبای اصلی خود هستند، به همین دلیل است که به نظر می رسد مبتکران مخرب به طور مخفیانه به سراغ مدیران فعلی رفته و ناهار آنها را می خورند.
پنج اصل اختلال
کریستنسن در درجه اول به این موضوع علاقه مند است که چرا شرکت های بزرگ شکست می خورند. در این کتاب، او به صنایع دیسک، بیل مکانیکی و فولاد نگاه می‌کند تا دریابد چرا شرکت‌های پیشرو توسط تازه‌واردهایی که منابع کافی ندارند سرنگون می‌شوند. آنچه پدیدار می شود پنج اصل (یا قانون) است. اگر مدیران بتوانند این موارد را به طور کامل درک کنند و از آن آگاه باشند، می توانند آمادگی بیشتری برای مقابله با خطر اختلال داشته باشند.
اصل 1: شرکت ها برای منابع به مشتریان و سرمایه گذاران وابسته هستند
شرکت ها همیشه توسط مشتریان و سرمایه گذاران خود و اغلب توسط بزرگترین و خواستارترین مشتریان هدایت می شوند. آنچه این مشتریان می خواهند بیشتر یکسان است، اما بهتر است – آنها تخصیص منابع شرکت را به سمت حفظ نوآوری ها هدایت می کنند. بزرگترین مشتریان محصول ارزان تر، ارزان تر و با کیفیت پایین تر را نمی خواهند. آنها بهترین کیفیت ممکن را می خواهند و برای آن هزینه خواهند کرد. از آنجایی که شرکت‌های فعلی برای سودهای با حاشیه بالاتر به این مشتریان وابسته هستند، آنها خود را در داخل سازماندهی می‌کنند تا بهترین نیازها را برآورده کنند.
«…پول خرج می شود زیرا شرکت هایی با الگوهای سرمایه گذاری که مشتریان و سرمایه گذاران خود را راضی نمی کنند، زنده نمی مانند. در واقع، شرکت‌هایی که بالاترین عملکرد را دارند، آن‌هایی هستند که در این زمینه بهترین هستند، یعنی سیستم‌های توسعه‌یافته‌ای برای از بین بردن ایده‌هایی دارند که مشتریانشان نمی‌خواهند. در نتیجه، سرمایه‌گذاری منابع کافی در فناوری‌های مخرب برای این شرکت‌ها بسیار دشوار است.
اصل 2: بازارهای کوچک نیازهای رشد شرکت های بزرگتر را حل نمی کنند
از آنجایی که نوآوری های مخرب از سطح پایین شروع می شوند، می توانند با گردش مالی و حاشیه های اندک رشد کنند، اما شرکت های معتبر نمی توانند این کار را انجام دهند. یک شرکت 40 میلیون دلاری که به دنبال رشد 20 درصدی است، باید تنها 8 میلیون دلار درآمد جدید پیدا کند. اما یک شرکت 4 میلیارد دلاری که به دنبال رشد 20 درصدی است باید 800 میلیون دلار درآمد جدید پیدا کند و بازارهای نوظهور در ابتدا به اندازه کافی بزرگ نیستند که این رشد را فراهم کنند. وقتی آنها به اندازه کافی بزرگ شوند، دیگر خیلی دیر شده است.
اصل 3: بازارهایی که وجود ندارند قابل تجزیه و تحلیل نیستند
در مورد بازارهای نوظهور تنها چیزی که ما به طور قطع می دانیم این است که پیش بینی های کارشناسان در مورد بزرگ شدن بازار همیشه اشتباه است. کریستنسن می‌گوید که ابزارهای برنامه‌ریزی که ما برای درک فناوری‌های پایدار استفاده می‌کنیم، وقتی روی فناوری‌های مخرب استفاده می‌شوند، کار نمی‌کنند، کریستنسن می‌گوید این تمرینی برای «بال زدن» است.
اصل 4: قابلیت های یک سازمان ناتوانی های آن را مشخص می کند
مردم به طرز شگفت آوری انعطاف پذیر هستند. شما می توانید فردی را از یک شرکت بزرگ بیرون بیاورید و او را در یک استارتاپ کوچک قرار دهید و آنها می توانند سازگار شوند و زنده بمانند. اما یک شرکت دارای فرآیندها و ارزش هایی است – روشی که بازده تولید می کند و نحوه تصمیم گیری در مورد منابع و پیگیری ایده ها. این فرآیندها و ارزش‌ها انعطاف‌پذیر نیستند، زمانی که به طور موثر حول تولید محصولی با حاشیه بالا سازماندهی می‌شوند، نمی‌توانند به راحتی برای حمایت از یک محصول با حاشیه پایین متفاوت تغییر کنند. سناریوی جدید باعث می شود که اکنون نقاط قوت یک شرکت به نقطه ضعف آن تبدیل شود.
اصل 5: عرضه فناوری ممکن است با تقاضای بازار برابری نکند
شرکت‌های فعلی با ایجاد عملکرد بهتر محصول برای مشتریان فعلی، برای به دست آوردن سود با حاشیه بالاتر، رقابت شدیدی دارند. بدون اینکه متوجه باشند، از نیازهای بازار عمومی فراتر رفته و خلاء ایجاد می‌کنند تا فناوری‌های ارزان‌تر و کم‌هزینه وارد پای بازار شوند و به نیازهای اساسی مشتریان خدمات ارائه کنند. شرکت‌های مستقر اغلب متوجه سرعت حرکتشان در بازار نمی‌شوند و به دنبال سود بیشتر هستند، زیرا درگیر یک نبرد رقابتی با سایر شرکت‌های فعلی هستند. از آنجایی که تازه واردان می توانند با امتیاز قیمت پایین تری وارد شوند، دلیل قانع کننده ای برای برخی از مشتریان برای شروع تغییر ایجاد می کند.
«مدیریت خوب» معضل مبتکر است
مدیریت میانی نقش مهمی در از بین بردن ایده ها دارد. آنها با قرار دادن منابع در پشت ایده هایی که شانس موفقیت بالایی دارند هماهنگ هستند – در این مورد شناسایی فناوری های پایدار آسان تر است. شرکت‌هایی که به خوبی اداره می‌شوند طبیعتاً به سمت ایده‌هایی جذب می‌شوند که شرکت را از نظر حاشیه سود بالاتر و کیفیت محصول بیشتر برای مشتری در حال حرکت به سمت بالا نگه می‌دارند. بنابراین مدیران خوب زمانی که منابع را به سمت فناوری‌های پایدار سوق می‌دهند و از فناوری‌های مخل بسیار نامطمئن دور می‌شوند، دقیقاً همان کاری را انجام می‌دهند که قرار است انجام دهند.
اگر یک مدیر از یک پروژه شکست خورده حمایت کند، ممکن است با شکست های شغلی بزرگی روبرو شود. اگر به دلیل عملکرد فناوری شکست بخورد، ضرر کمتری دارد، اما اگر به دلیل عدم وجود بازاری برای آن شکست بخورد، بسیار آسیب‌رسان است.
حتی اگر شرکت تصمیم به دنبال کردن یک فناوری جدید بگیرد، ساختار هزینه و شبکه ارزش خودش می‌تواند باعث شکست آن شود. برای مثال، بخش‌های فروش و بازاریابی ممکن است از فن‌آوری جدید حمایت نکنند، زیرا می‌دانند که این فناوری با نیازهای فوری مشتریان اصلی آنها مطابقت ندارد، که به نوبه خود به معنای هزاران تصمیم کوچک است که بر خلاف پیگیری فناوری مخرب و در راستای حفظ کردن در کل به این معنی است که سازمان فناوری جدید را رد می کند.
این مشکل با این واقعیت تشدید می‌شود که شرکت‌های معتبر سعی می‌کنند فناوری جدید را دریافت کنند و آن را به مشتریان فعلی خود فشار دهند، مشتریانی که معمولاً آن را رد می‌کنند، در حالی که شرکت‌های تازه وارد بازار جدید یا نوع جدیدی از خریدار برای فناوری پیدا می‌کنند.
فن‌آوری هیدرولیک جدید ظرفیت بزرگ سطلی را که برای پیمانکاران اصلی ضروری بود، فراهم نمی‌کرد. اما حفر باریک، برای سنگرها، و درجه بالایی از سرعت و مانور را فراهم کرد. این شروعی بود که شرکت کنندگان برای دستیابی به جای پایی در بازار و شروع به حرکت در زنجیره ارزش به آن نیاز داشتند.
راه حل
در مورد آن چه باید کرد؟ توصیه بسیار ساده است، اما اجرای آن بسیار سخت است. هنگامی که می بینید یک فناوری مخرب وارد بازار می شود، نباید کسب و کار موجود را از بین ببرید و تغییرات اساسی ایجاد کنید. در عوض، شما باید یک نهاد مجزا ایجاد کنید که در آن فناوری جدید را بتوان خارج از شبکه ارزش موجود و ساختار هزینه دنبال کرد. منابع باید تخصیص داده شوند و در خطر بازگرداندن به کسب و کار اصلی قرار نگیرند. انتظارات در مورد بازده کوتاه مدت باید کم باشد.
در روزهای اولیه اپل (1977)، آنها 43000 کامپیوتر Apple II فروختند. این یک موفقیت بزرگ و پایه ای برای IPO بود. یک دهه بعد، زمانی که اپل به یک شرکت 5 میلیارد دلاری تبدیل شد، رایانه شخصی نیوتن را منتشر کرد و 140000 دستگاه از آن را فروخت. در چنین بازار نوظهوری، این باید به عنوان یک موفقیت تلقی می شد، اما از آنجا که اپل اکنون یک غول بود و فروش آن حدود 1 درصد از درآمد را تشکیل می داد، به عنوان یک فاجعه کامل تلقی می شد.
“بازارهای کوچک نمی توانند نیازهای رشد کوتاه مدت سازمان های بزرگ را برآورده کنند.”
در مقاله اخیر در HBR ، کریستنسن اذعان می کند که هیچ نوشدارویی برای این معضل وجود ندارد و بهترین توصیه همان است که قبلا ذکر شد:
«…پاسخ‌های مؤثر جهانی به تهدیدات مخرب همچنان گریزان است. اعتقاد فعلی ما این است که شرکت ها باید یک بخش جداگانه ایجاد کنند که تحت حمایت رهبری ارشد عمل کند تا یک مدل مخرب جدید را کشف و بهره برداری کند.
برای من روشن نیست که کریستنسن چگونه به استارت‌آپ ناب نگاه می‌کند، اما من احساس می‌کنم که این معتبرترین و مناسب‌ترین راه‌حل موجود برای رسیدگی به اختلالات است – هم از دیدگاه صاحب‌کار و هم از دیدگاه تازه‌وارد. من به این نکته توجه نمی کنم، زیرا این کار را در جای دیگری انجام داده ام .
نظریه باریک، به طور گسترده کاربردی
در سال 2014، جیل لپور، استاد تاریخ هاروارد، کریستنسن و نظریه نوآوری مخرب او را مورد انتقاد قرار داد و مدعی شد که این نوآوری در هراس رشد می کند. یا مختل شود یا مختل شود! لپور روش انتخاب مطالعات موردی خود را زیر سوال می‌برد – انتخاب آنها برای تطبیق با نظریه، و ادعا می‌کند که کریستنسن عواملی را که نظریه او را تایید نمی‌کنند نادیده می‌گیرد، به عنوان مثال، مورد Bucyrus قرار بود نشان دهد که چگونه یک مقام فعلی توسط جدید ویران شده است. «فناوری هیدرولیک» شروع شد، اما در واقع بوسیروس آنقدر تحت تأثیر خود نوآوری مخرب قرار نگرفت:
«…در واقع، بین سال‌های 1962 و 1979، فروش بوسیروس هفت برابر و سود آن بیست و پنج برابر شد. خیلی بد بود؟ در دهه نوزده و هشتاد، بوسیروس رنج کشید. کل صنعت ساخت و ساز و تجهیزات این کار را انجام داد: رکود اقتصادی، تورم، بحران نفت، کاهش خانه‌سازی و کندی ساخت‌وساز بزرگراه‌ها ویران شد… کاترپیلار فکر نمی‌کرد [Bucyrus شکست خورده است] زمانی که در سال 2011، این شرکت را نزدیک به نه میلیارد دلار خرید.
خوب و بد در مقاله وجود دارد. از طرف بد، لپور از کل جنبش “اختلال” انتقاد می کند و به دنبال این است که کریستنسن را کاملاً در مرکز آن قرار دهد. او از این کار حرفه‌ای ساخته و کتاب‌های زیادی فروخته است، اما مطمئن نیستم که کاملاً منصفانه باشد که یک جنبش کامل و پیامدهای وحشتناک آن را بر او تحمیل کنیم.
لپور ادعا می‌کند که نظریه‌های او دست‌نخورده، فراتر از انتقاد هستند، و باعث ایجاد حس بی‌مورد وحشت و وسواس نسبت به تغییرات دائمی می‌شوند:
«بیشتر ایده‌های بزرگ منتقدان پر سر و صدایی دارند. نه اختلال. نوآوری مخرب به عنوان توضیحی برای چگونگی تغییر، مورد انتقاد جدی کمی قرار گرفته است… در استفاده مدرن آن، نوآوری ایده پیشرفت است که در یک جک ضد انتقاد گیر کرده است.
از طرفی، او درست می‌گوید که درباره این ایده، انتقاد وجود ندارد، و این احساس در فضا وجود دارد که هر انتقادی با واکنشی مذهبی مواجه می‌شود، «خب، اگر با آن موافق نیستید، پس شما طرفدار تغییر نیستید.» هایدن شاگنسی، با مشاهده مقاله Lepore ، به نکته بسیار خوبی اشاره می کند که مشکل واقعی اینجاست که یک چهره نخبه (استاد تاریخ هاروارد) مجبور شده است که یک چهره نخبه دیگر (پروفسور بازرگانی هاروارد) را انتخاب کند، و نشان می دهد که چقدر دشوار است. باید پیرامون چنین ایده های مهمی که از دنیای نخبگان نشأت می گیرد، مناظره مناسبی صورت گیرد.
“این مهم نیست که شما طرفدار Le pore یا طرفدار کریستنسن هستید، مهم است که طرفدار این بحث هستید.”
موضوع این سوال را مطرح می کند که چه کسی صاحب اصطلاح “نوآوری مخرب” است. و واقعیت این است که کریستنسن کاملاً واضح است که نظریه خود چیست و چه چیزی نیست (به ویژه در مقاله اخیر HBR). وقتی به آن می رسیم، ما در مورد یک نظریه بسیار محدود صحبت می کنیم:
- این فقط در مورد فناوری جدیدی اعمال می شود که زندگی را به عنوان یک جایگزین ضعیف برای ارائه های موجود آغاز می کند. به طور بحرانی، عملکرد محصول باید بدتر باشد.
- بنابراین اوبر یک نوآوری مخرب در صنعت تاکسی نیست.
- این فقط یا در پای بازار است و یا به طور کلی وارد بازار جدیدی می شود. نباید در جریان اصلی یا سطح بالای بازار وارد شود.
- بنابراین آیفون اپل یک نوآوری مخرب برای صنعت تلفن همراه نیست.
- این فناوری به خودی خود مخل نیست (این چیزی نیست که یک رهبر بازار نتواند به طور عملی آن را کپی کند).
- تولید درایوهای دیسک کوچکتر از نظر فنی دشوارتر از دیسک های بزرگتر نبود، بازیکنان اصلی به راحتی می توانستند آنها را توسعه دهند.
- اساساً در مورد سفری است که در طول زمان در آن حرکت می کند.
- «تکنولوژی» سفارش پستی نتفلیکس یک نوآوری مخرب نبود، حتی پخش آنلاین آن نیز چنین نبود. اما سفری که طی آن در بخش‌های بازار به سمت بالا حرکت کرد، آن را به عنوان یک نوآوری مخرب نشان می‌دهد.
مشکل کریستنسن این است که نظریه محدود او به طور گسترده به کار گرفته شده است. آنقدر گسترده است که در ترکیب گم شده است. همانطور که خود کریستنسن اشاره می کند، اکثر افرادی که ادعا می کنند نوآوری مخرب را درک می کنند، به سادگی آن را درک نمی کنند:
«طبق تجربه ما، بسیاری از افرادی که از «اختلال» صحبت می‌کنند، کتاب یا مقاله‌ای جدی در این زمینه نخوانده‌اند… بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از «نوآوری مخرب» برای توصیف هر موقعیتی که در آن یک صنعت متزلزل می‌شود، استفاده می‌کنند. مدیران فعلی موفق قبلی دچار لغزش می شوند.”
و در این مورد، او اشتباه نمی کند.
خواندن توصیه می شود:
- نوآوری مخرب چیست؟ توسط کلیتون کریستنسن
- آنچه در انجیل نوآوری اشتباه می شود نوشته جیل لپور
- معضل مبتکر چه اشتباهی داشت؟ توسط هایدن شاگنسی
- نابغه مخل اثر کریگ لمبرت
بدون نظر