تاکید زیادی بر اهمیت مهارت‌های علم و فناوری برای نوآوری در شرکت‌ها و آموزش استرالیا است. یک گزارش جدید نشان می‌دهد که نوآوری در واقع مستلزم گستره‌ای متقابل از مهارت‌های فنی و غیرفنی است، حتی بیشتر از آن در عصری که ارزش مهارت‌های فناوری به دلیل تعداد زیادی از افرادی که آن‌ها را دارند، کاهش می‌یابد .

یکی از درس‌های مهمی که دولت ترنبول ممکن است نیاز داشته باشد از انتخابات بیاموزد این است که صحبت درباره مشاغل و رشد در «اقتصاد در حال گذار» ممکن است خبر خوبی برای کسانی باشد که در بهترین شرایط بهره‌مند هستند، اما خبر بدی برای کسانی است که می‌توانند خود را ببینند. از دست دادن

گزارش مهارت ها و قابلیت ها برای نوآوری سازمانی استرالیا از شورای آکادمی های دانش آموخته استرالیا (ACOLA)، بر ابعاد انسانی نوآوری در هر بخش عمده اقتصاد و جامعه استرالیا متمرکز شده است. این مطالعه با 19 مدیر ارشد در سازمان ها مصاحبه کرد که یا از طریق دریافت جوایز نوآوری اخیر یا توسط همتایان خود به عنوان نوآوران پیشرو در بخش های خاص شناسایی شدند.

این گزارش تاکید می‌کند که نوآوری می‌تواند نقش بیشتری در مقابله با چالش‌های مشترک اقتصاد استرالیا در رونق پسا کالا داشته باشد.

نوآوری به ترکیبی از مهارت ها نیاز دارد

در حالی که تصور گسترده‌ای وجود دارد که کمبود مهارت‌های مرتبط با مهندسی فناوری علوم و ریاضیات (STEM) مانع از نوآوری می‌شود، این معمولاً در بین شرکت‌های نوآور پیشرو استرالیا صادق نیست. در عوض، سازمان‌های نوآور مهارت‌های کارکنان خود را در سطح فردی، سازمانی و زنجیره تامین و شبکه با هم ترکیب می‌کنند.

سازمان ها زمان و منابع قابل توجهی را صرف یافتن و توسعه کارکنان مناسب می کنند. آن‌ها تشخیص می‌دهند که نگرش‌ها، تناسب فرهنگی با سازمان، و «هوشمندی» یا «هوش عاطفی» به همان اندازه مهم هستند، اگر نه مهم‌تر از الزامات مهارت‌های فنی.

علاوه بر مهارت‌های فنی (حرفه‌ای) مرتبط، داوطلبان باید مهارت‌های غیر فنی مانند تفکر تحلیلی و انتقادی، حل مسئله، دانش اجتماعی یا فرهنگی، خلاقیت، رهبری، مهارت‌های ارتباطی و مردمی را نیز داشته باشند. این اغلب مهارت‌های فنی و رشته‌های انضباطی را به یک موضوع ثانویه تبدیل می‌کند.

وودساید، بزرگترین شرکت مستقل نفت و گاز استرالیا، در توسعه کارکنان خود بر هوش هیجانی تمرکز دارد. با درک اهمیت تنوع، وودساید معتقد است که هوش هیجانی در کنار هم قرار دادن تیم‌های نوآوری با ترکیب مناسبی از استعدادها در آینده ضروری است.

در همان زمان، این شرکت در حال یکپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی خود با واتسون IBM است . این یک پلت فرم محاسباتی شناختی است که می تواند 30 سال داده های داخلی را تجزیه و تحلیل کند تا به پیش بینی حوادث آینده و درس گرفتن از اشتباهات نسل های گذشته کمک کند.

استخدام اثباتی آینده

سازمان‌های نوآور تنها به افرادی که «آماده کار» هستند، متکی نیستند. رهبران این شرکت ها به ویژه از نیاز به ارتقای مهارت کارگران خود در محیطی که مهارت های فنی در حال تبدیل شدن به یک امر عادی است آگاه هستند.

آنها می دانند که یادگیری ماشین و اتوماسیون بر بسیاری از مشاغل معمول فنی و مدیریت داده که فارغ التحصیلان واجد شرایط STEM را استخدام می کنند، تأثیر می گذارد و به طور فعال استعدادها و تیم هایی را توسعه می دهد که می توانند با چالش های پیچیده، چند رشته ای مقابله کنند. توسعه شغلی و چرخش برای ایجاد ذهنیت کل سازمان مهم است.

پرنود ریکارد، یک شرکت شراب و مشروبات الکلی که برای این مطالعه مصاحبه شده است، در سومین سال استفاده از یک برنامه آموزشی خلاقیت رسمی است که توسط یکی از رهبران این شرکت ها توسعه یافته است. این برنامه کارکنان را به چالش می کشد تا از حوزه های عملکردی خود خارج شوند و در مورد چالش های سازمانی متفاوت فکر کنند. این شرکت از این برنامه برای رشد بازارهای کاملاً جدید برای محصولات خود، تغییر نام تجاری محصولات موجود و توسعه برتری در مورد برندها استفاده می کند.

شرکت‌های نوآوری که برای این پروژه مصاحبه شده‌اند ، از یافته‌های تحقیقات قبلی حمایت می‌کنند که نشان می‌دهد رهبرانی که دانش عمیقی در یک زمینه و درک گسترده در بسیاری از زمینه‌های دیگر دارند، تمایل دارند سازمان‌های نوآورانه‌تری را اداره کنند.

معنای نوآوری برای مشتریان چیست؟

برای رشد یک کسب و کار، منبع بازارهای جدید و جان سالم به در بردن از شوک های اجتناب ناپذیر، یک ویژگی ارزشمند درک نوآوری از دیدگاه مشتریان و کاربران محصولات و خدمات است. سازمان ها می دانند که درک بازارهای جهانی، رقابت و مشتریان ضروری است. همه مشاغل تجاری مورد مصاحبه به زنجیره های تامین جهانی و خوشه هایی متصل هستند که رشد را برای حمایت از نوآوری ممکن می کند.

نمونه‌ای از شرکت‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، Cochlear، سازنده محلول‌های شنوایی قابل کاشت برای بزرگسالان و کودکان است. برای اینکه Cochlear را به مرحله بعدی در یک بازار بالغ برساند، مدیر عامل فعلی آن (یک متخصص بازاریابی) به همان اندازه که تحقیق و توسعه فناوری است، بر بازاریابی و ارتباطات متمرکز شد.

دو سال پیش، Cochlear استراتژی مستقیم خود را به مصرف کننده راه اندازی کرد و یک رئیس دیجیتال را به ارمغان آورد. برای اولین بار 20 نماینده فروش را استخدام کرد که فقط بر روی مصرف کننده متمرکز بودند. نتایج حاصل از این حرکت نشان می‌دهد که گیرندگان ایمپلنت درگیر سه یا چهار برابر بیشتر از گیرنده‌های غیرمجاز خرج می‌کنند.

هر فرد به طور متوسط ​​12 سال قبل از درمان با کم شنوایی سپری می کند. تمرکز بر کاهش تدریجی شنوایی مرتبط با افزایش سن در مقابل کم شنوایی عمیق دوران کودکی، دسترسی به بازار بالقوه را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. منابع همچنین به تبلیغات دیجیتالی تزریق می شود و مشتریان علاقه مند را به داوطلبان Cochlear متصل می کند که می توانند در مورد تجربیات خود صحبت کنند.

بسیاری از کسب‌وکارها و سازمان‌های استرالیایی دیگر می‌توانند از این رهبران در نوآوری بیاموزند تا فراتر از افراد ماهر به رویکردهایی که نوآورانه‌تر هستند نگاه کنند.