مدیر میانه توانا

نقش مدیریت میانی در برنامه های نوآوری چیست؟

دو مرحله از فرآیند نوآوری یک سازمان وجود دارد که در آن مدیریت میانی تأثیر قابل‌توجهی دارد: یکی در هدایت مشارکت کارکنان در نوآوری مشارکتی و دیگری در فرآیند پس‌انداز در هنگام تصمیم‌گیری است. بیایید نگاهی دقیق تر به این دو داشته باشیم:

ممکن است انتظار داشته باشد که ابتکارات نوآوری که به طور رسمی توسط مدیر عامل پشتیبانی و حمایت می شود باعث شود کارکنان احساس کنند مجاز به مشارکت هستند. با این حال، اجازه مشارکت در واقعیت به مدیر عامل نمی‌رسد، بلکه به مدیریت میانی که کنترل منابع را در دست دارند، می‌پذیرد. آنها از یک سو وظیفه توزیع کار بین کارکنان و نظارت بر اجرا را بر عهده دارند. از سوی دیگر، آنها همچنین به تیم های خود انگیزه می دهند و دستورالعمل ها و اهداف شرکت را ابلاغ می کنند. بنابراین، مدیران میانی نیز باید به تیم خود برای مشارکت در نوآوری انگیزه دهند و به آنها اجازه دهند تا در زمان کار معمولی خود این کار را انجام دهند. اگر آنها این کار را انجام ندهند یا حتی بدتر از آن، کارمندان را دلسرد و از مشارکت منع کنند، بعید می‌دانیم که مشارکتی از سوی سازمانی که آنها نظارت می‌کنند مشاهده شود.

موقعیت مهم دیگری که اغلب در اختیار مدیران میانی قرار می‌گیرد، موقعیت دروازه‌بان برای نوآوری‌های رادیکال است، که از جمله مواردی است که کلایتون کریستنسن در کتاب کلاسیک خود « معمای مبتکر » توصیف کرده است : در حالی که مدیران ارشد اغلب بر این باورند که در حال اتخاذ تصمیمات تخصیص منابع هستند، بسیاری از آنها خیلی قبل از اینکه آنها درگیر شوند تصمیم گرفته شده است. مدیران میانی کسانی هستند که پروژه های نوآوری را که منابعی را برای تهیه مطالعات مفهومی به دست می آورند، برای توسعه نمونه های اولیه و در نهایت به مدیریت عالی ارائه می کنند، غربال می کنند. از این رو، آنها این قدرت را دارند که تصمیم بگیرند کدام پروژه های نوآورانه به مدیریت ارشد پیشنهاد شود و کدام نه. فرصت‌های شغلی، ریسک‌گریزی و تهدیدهایی که برای موقعیت آنها وجود دارد ممکن است نقش مهمی در تصمیم‌گیری آنها در اینجا ایفا کند.

بنابراین چگونه می‌توانیم به خرید مدیریت میانی دست پیدا کنیم؟

اولین و مهمترین: مدیریت میانی باید از همان ابتدا مطلع و درگیر شود. آنها باید در مورد یک برنامه نوآوری مشارکتی جدید قبل از اینکه پایگاه کارمندان یاد بگیرند. این پیام باید گام به گام از بالا به پایین شرکت منتقل شود و هدف و هدف برنامه، اهمیت استراتژیک آن، فرآیند، نقش آنها و در نهایت نحوه بهره مندی آنها را برای هر سطح مدیریت توضیح دهد.

بنابراین، مدیریت میانی واقعاً چگونه می تواند منتفع شود؟ همانطور که در بالا ذکر شد، مدیران میانی معمولاً توسط اهدافی هدایت می شوند که از بالا می آیند. برنامه های نوآوری مبتنی بر کمپین می تواند به آنها در تحقق این موارد کمک کند. با دویدن تاکتیکیکمپین هایی که بر موفقیت کوتاه مدت تمرکز دارند و معمولاً با هدف جمع آوری ایده هایی برای بهبود هزینه و کارایی فرآیند، افزایش حاشیه سود یا یافتن راه حل هایی برای مشکلات خاص انجام می شوند. برای برنامه‌های نوآوری مبتنی بر کمپین، معمولاً توصیه می‌شود که با چنین کمپین‌های کوچک و تاکتیکی در یک بخش از شرکت شروع کنید. یک مدیر میانی را متقاعد کنید که اولین کمپینی را اجرا کند که احتمالاً ایده هایی را ایجاد می کند که می توانند به سرعت با منابع محدود اجرا شوند. این اثبات مفهوم شما خواهد بود و به شما کمک می کند تا نشان دهید که نوآوری خدماتی است که آنها می توانند از آن استفاده کنند. ارزش این رویکرد را نشان می‌دهد و به متقاعد کردن سایر مدیران میانی کمک می‌کند تا از کمپین‌هایی حمایت کنند که با چالش‌های تجاری فردی آنها همسو هستند.

کمپین های حمایت مالی می تواند شهرت مدیران میانی را از دو طریق بهبود بخشد: اول، کارکنان زیردست احساس می کنند بیشتر مورد توجه و ارزش قرار می گیرند، و دوم، داستان های موفقیت آمیز ناشی از آن کمپین ها در سراسر شرکت مخابره می شود و احتمالاً توجه مدیران ارشد را به خود جلب می کند.

همانطور که یاد گرفتیم، دادن زمان و مکان به کارکنان و همچنین تشویق آنها به نوآوری کاری است که باید توسط مافوق مستقیم آنها انجام شود. این امر در مورد مدیریت عالی نیز صدق می کند: علاوه بر ایجاد انگیزه در مدیریت میانی، باید در اهداف سالانه آنها فضای لازم برای نوآوری در نظر گرفته شود. مدیریت میانی باید یک هدف نوآوری، در کنار اهداف استاندارد سالانه “مراقبتی” داشته باشد. نرم افزار نوآوری می تواند به پیگیری فعالیت های نوآوری در سطوح مختلف سازمانی کمک کند تا تشخیص دهد که مشارکت و نوآوری به طور بالقوه در کجا مسدود شده است.

نتیجه

مدیران میانی در هنگام برنامه ریزی و اجرای یک برنامه نوآوری نیاز به توجه زیادی دارند. آنها قدرت کمک به موفقیت آنها و همچنین خفه کردن آنها را دارند، همانطور که این داستان  نمونه آن است. قدرت آنها از موقعیت آنها در وسط ناشی می شود: آنها به خوبی به بالا و همچنین به پایین یک سازمان متصل هستند و به عنوان مرکز و دروازه بان جریان اطلاعات داخلی عمل می کنند.

درست مانند هر انسانی، واداشتن مدیران میانی به نشان دادن رفتارهای خاص (یعنی حمایت از برنامه نوآوری) زمانی که آنها انگیزه ذاتی داشته باشند، بسیار محتمل تر است. این کار از طریق سیاست‌ها و دستورالعمل‌های شرکت انجام نمی‌شود، بلکه با نشان دادن ارزش نوآوری مشترک برای شرکت، بخش و حرفه شخصی آنها انجام می‌شود.