مدیریت نوآوری باز: یک چالش / استراتژی مقابله در یک زمان

چند ماه پیش، اکونومیست یک قطعه عالی در مورد اینکه چگونه مد برای ایجاد همکاری کارمندان بیش از حد پیش رفته است، منتشر کرد. ما در مورد این روند نیز در اینجا در وبلاگ نوشتیم و توضیح دادیم که چگونه همکاری بیش از حد به عملکرد سازمانی آسیب می رساند و نوآوری را سرکوب می کند (نکته: کار بیش از حد کارمندان فقط برای منافع حاشیه ای).

ممکن است سورئال به نظر برسد، اضافه بار همکاری پیامد مستقیم « نوآوری را به کار همه افراد تبدیل کنید » یا بهتر بگوییم: ساختن کارکنان دانش، صرف نظر از اولویت یا مجموعه مهارت‌هایشان، بیش از دو سوم از زمان خود را در جلسات، در پلتفرم‌های آنلاین یا مبادله ایمیل با/درباره همکاران نوآور بدون دلیل روشن و به بهای تأمل و تفکر عمیق (که به هر حال احتمال پیشرفت بسیار بیشتری دارد).

کاملاً واضح است، همانطور که تلاش ها برای کاهش هزینه های تحقیقاتی، گسترش ریسک ها و ارائه نوآوری ها به بازار سریعتر متنوع می شوند، چالش های مرتبط با آنها نیز افزایش می یابد. به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ فناوری که تنش بین سیاست‌های نوآوری رسمی (مردم چقدر باید نوآوری کنند) و اجرای واقعی ( در واقع چقدر افراد نوآوری می‌کنند) ادامه دارد.

منبع

خوشبختانه، جایی که اراده وجود دارد، راهی وجود دارد. یک استراتژی مقابله ای برای اکثر چالش های مرتبط با همکاری (ناامیدی). در زیر، برخی نکات برجسته از مطالعه عالی در مورد موضوع – مقابله با نوآوری باز: پاسخ به چالش های مشارکت خارجی در تحقیق و توسعه – منتشر شده توسط اساتید آمون سالتر، پائولا کریسکوئولو و آن تر وال در بررسی مدیریت کالیفرنیا (2014) .

بیایید حفاری کنیم.

درست کردن همکاری های تحقیق و توسعه: تنش بین سیاست و اجرا

برای بسیاری از متخصصان تحقیق و توسعه، نوآوری باز به عنوان «خروج از چیزهای آشنا» تعریف می‌شود: روال‌های کاری و عملکردهای شغلی، طرز فکر و محیط، همه باید تغییر کنند تا با قوانین جدید نوآوری مشارکتی سازگار شوند. مهم‌تر از آن، درست کردن همکاری‌های تحقیق و توسعه و برآورده کردن انتظارات (غیر واقعی) مدیریت‌های ارشد در مورد حجم و فراوانی تعامل‌های خارجی، «عمل متعادل‌سازی» را نیز به همراه دارد. از یک طرف، افراد باید از تحولات خارج از سازمان مطلع باشند، اما در عین حال تمام منابع خود را بدون دخالت بیرونی بر روی تحولات داخلی متمرکز کنند. در نتیجه، کارکنان تحقیق و توسعه استراتژی‌های مقابله یا «راه‌حل‌هایی» را توسعه می‌دهند که به آنها اجازه می‌دهد تا در جهت اهداف سازمانی گسترده‌تر کار کنند و در عین حال در موقعیت‌های خود مؤثر باشند.

اما چالش‌های اصلی همکاری تحقیق و توسعه کدامند و کدام استراتژی‌های مربوطه برای کارکنان تحقیق و توسعه بهتر عمل می‌کنند؟ مقاله سالتر، کریسکوئولو و تر وال چهار مورد را پیشنهاد می کند.

چالش “تعامل خارجی به عنوان آخرین راه حل”.

اولین چالش بر ماهیت سختگیرانه تعامل خارجی متمرکز است. اغلب، تلاش‌هایی که برای ترجمه و ادغام راه‌حل‌های طرف‌های خارجی انجام می‌شود، بر مزایای احتمالی همکاری بیش از حد سنگینی می‌کند – به عنوان مثال، تزریق تازه از دانش. از این رو، متخصصان تحقیق و توسعه تمایل دارند که با همکاران خارجی تنها به عنوان «آخرین راه حل» کار کنند و جستجوی خارجی را در رده دوم نسبت به جستجوی داخلی قرار دهند. پیچیدگی‌های اضافه‌شده سیستم‌های پاداش هستند (اغلب بر اساس مدل‌های بسته نوآوری طراحی می‌شوند) – به عنوان مثال، بازخورد طرف‌های خارجی معمولاً از بررسی‌های عملکرد به دلیل «بی‌ربط بودن» کنار گذاشته می‌شود و شناسایی خارجی به‌حساب نمی‌آید.

نحوه کنار آمدن:

• از طریق بازدیدهای منظم از سایت از شرکای خارجی بالقوه، ادراکات منفی از مشارکت خارجی را کاهش دهید – بازدیدها معمولاً به کارکنان تحقیق و توسعه کمک می کند تا ایده های خارجی را بهتر درک کنند.
• تشویق کارکنان تحقیق و توسعه برای اختصاص زمان به روابط خارجی و ایجاد ذهنیت مثبت نسبت به نوآوری باز.
• مربی سازمان(های) شریک در مورد نحوه ارائه ایده هایی که ادغام آنها آسان تر است.
• طراحی مجدد سیستم های پاداش؛ برای کسانی که در تعامل خارجی سرآمد هستند، جوایزی ایجاد کنید.

منبع:   مقابله با نوآوری باز:  پاسخ به چالش های مشارکت خارجی در تحقیق و توسعه 

چالش “من ترجیح می دهم با شرکای شناخته شده درگیر شوم”.

چالش دوم مربوط به تمایل کارکنان تحقیق و توسعه برای تمرکز بر تعاملات با شرکای کلیدی شرکت (“مظنونین معمول”)، در مقابل شرکای ناآشنا، به دلیل ترس از کار دست و پا گیر تنظیم IP. طبق این مقاله، ترتیبات IP معمولاً 3-6 ماه طول می کشد تا انجام شود و فرآیندها و مذاکرات پیچیده قانونی را شامل شود. (واقعیت جالب: تا به حال به این فکر کرده اید که برای بسته شدن یک پروژه نوآوری باز به چه ترتیباتی نیاز است؟ به آن ” مشکل جداسازی قطعات IP ” می گویند.”). در حالی که وجود توافق‌های بلندمدت به ایجاد «فضاهای امن» برای همکاری کمک می‌کند و فرآیند نوآوری باز را تسریع می‌کند، اتکای انحصاری بر شراکت‌های موجود و بلندمدت می‌تواند جنبه‌های منفی نیز داشته باشد – به عنوان مثال، فرصت‌های از دست رفته برای همکاری با شرکت‌های جوان و پویا در طول دوره کشف و/یا توسعه

نحوه کنار آمدن:

• انجام یک پروژه در مقیاس کوچک ( آزمایش !) با شرکای که شامل IP نیست.
• چرخه اتکای بیش از حد به شرکای خروجی را با اجازه دادن به شرکای «سبک تراکنش» برای ورود به صحنه بشکنید – در این سناریو، شرکت ها توانایی های یکدیگر را می شناسند و درک می کنند که چگونه می توانند یکدیگر را تکمیل کنند.
• “مشارکت های دوستیابی سریع” را با تمرکز بر زمینه های توسعه جالب اما غیر ضروری امتحان کنید.

چالش “پارادوکس افشا”.

چالش سوم زمانی به وجود می آید که یکی از طرفین درگیر در تبادل فناوری اطلاعات بیشتری را نسبت به آن چیزی که طرف دیگر حاضر به پرداخت آن نیست، افشا می کند. در غیاب یک پروتکل مشخص یا آموزش کافی، کارکنان تحقیق و توسعه با این معضل روبرو هستند که چه چیزی را فاش کنند و چه چیزی را پنهان کنند. به عبارت دیگر، آنها ممکن است به دلیل خطر شخصی و حرفه ای درک شده ناشی از افشای برنامه ریزی نشده از تعامل خارجی اجتناب کنند – به عنوان مثال، مخترعان ممکن است انتظارات غیرواقع بینانه ای در مورد ارزش مالی ایده های خود داشته باشند (برای مثال، آنها تلاش هایی را که برای توسعه لازم است دست کم می گیرند).

نحوه کنار آمدن:

• مربی کارکنان تحقیق و توسعه برای غلبه بر پارادوکس افشاگری و طراحی مجدد برنامه های آموزشی IP برای تمایز بین چالش ها و فرصت های نوآوری باز (اکثر برنامه ها رویکردی تدافعی، استرس زا و قانونی دارند).
• از سیستم های IP مدولار استفاده کنید و اجزای حیاتی IP را روشن کنید – بین تاج جواهرات و سایر انواع IP که به چنین قوانین سختگیرانه ای نیاز ندارند تمایز قائل شوید.
• یک «مدل دوست» از تعامل با طرف‌های خارجی برای شخصی‌سازی و تعمیق تعامل معرفی کنید.
• برای کمک به تعامل با افراد خارجی و جلوگیری از افشای اطلاعات حساس، از خدمات پشتیبانی «تلفن یک دوست» در زمان واقعی استفاده کنید.

چالش “قابل هضم کردن ایده های خارجی”.

چالش نهایی که در مقاله به آن پرداخته شده است به ناتوانی شرکت های بزرگ در استفاده فوری از ایده های خارجی گره خورده است. بیشتر اوقات، قبل از اینکه دانش خارجی بتواند به اندازه کافی اهداف شرکت را برآورده کند، به تلاش اضافی (“ترجمه”) نیاز است. در شرکت های بزرگ تحقیق و توسعه، آموزش افراد برای تشخیص ایده های خوب و به کارگیری آنها کم ارزش است، در حالی که این نوع حمایت عموماً برای کارکنان تحقیق و توسعه (“نقش جذب کننده”) در دسترس نیست. 

نحوه کنار آمدن:

• به شرکای خارجی کمک کنید تا پیامی واضح و قابل درک را ارائه دهند.
• کمک به دانش وارداتی در بررسی دقیق فرآیندهای داخلی – به عنوان مثال، دروازه‌های صحنه.
• پرورش مهارت‌های «ترجمه در» برای افراد با مشخصات خاص – به عنوان مثال، آنها را با دانش روتین‌های شرکت، عادات، قابلیت‌ها و فناوری و تخصص شرکای خارجی برای کمک به آنها در بسته‌بندی مجدد ایده‌ها تجهیز کنید.
• آشکارسازی انتخابی را تمرین کنید

به طور خلاصه، ایجاد کارکنان تحقیق و توسعه با نگرش بیرونی و همچنین محیط‌ها و روال‌های حمایتی برای نوآوری باز در سازمان‌های بزرگ چندان ساده نیست. هر چند با آشکار شدن بهترین عملکرد بیشتر، تلاش‌های همکاری به تدریج هدفمندتر و در نتیجه بهتر می‌شوند.

قدردانی: مقاله آکادمیک خلاصه شده در این پست در سال 2014 در مجله مدیریت کالیفرنیا منتشر شد و در این لینک قابل مشاهده است. یک تشکر ویژه از پروفسور ویم وانهاوربکه برای اینکه مقاله سالتر، کریسکوئولو و تر وال را مورد توجه من قرار داد!