مدیریت نمونه کار نوآوری 

مدیریت نمونه کار نوآوری 

خطری که بسیاری از شرکت‌های در حال بلوغ و متوسط ​​با آن مواجه هستند این است که نوآوری‌های ارزشمند، فیلم‌های پرفروش بالقوه، در جریان روز به روز مدفون می‌شوند.

بیرون آوردن محصولات موجود و مدیریت خوب آنها به اندازه کافی سخت است. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها فرصت‌ها را از دست می‌دهند یا خیلی دیر وارد بازار می‌شوند زیرا نمی‌توانند در مراحل اولیه نوآوری دست به کار شوند .

آن‌ها نمی‌دانند که حتی در مراحل اولیه، ایده‌های جدید، هر چند مبهم، دارایی ارزشمندی هستند و نیاز به مدیریت دارند.


ایده های جدید، هر چند مبهم، دارایی ارزشمندی هستند و باید به عنوان یکی از آنها مدیریت شوند.

نکته کلیدی این است که یک ساختار حاکمیتی برای مدیریت و تامین مالی نوآوری و یک فرآیند سبک وزن برای انتخاب و حمایت از بهترین نوآوری های اولیه وجود داشته باشد.مدیریت سبد نوآوری

مدیریت نوآوری به عنوان یک نمونه کار

در مراحل اولیه توسعه، مفاهیم محصول اغلب چیزی بیش از یک نقاشی، چندین جمله ارسال شده بین اعضای تیم از طریق ایمیل، یا رویایی که یک مدیر ارشد از زمان کالج دیده است، نیست.

ایده ها به روش های غیرقابل پیش بینی و از تمام سطوح سازمان ظاهر می شوند. این ایده‌ها که از پایین حباب می‌شوند، کلید رشد بلندمدت هستند ، اما بسیاری از شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های متوسط، در مدیریت آن‌ها به‌عنوان یک دارایی شکست می‌خورند.

بسیاری از مردم فکر می کنند که هنوز چیزی برای مدیریت وجود ندارد. در حالی که این ممکن است برای یک ایده معین درست باشد، شما باید ارزش بالقوه مجموع این نوآوری ها را نیز در نظر بگیرید. آنها را به عنوان مجموعه ای که می توان مدیریت کرد در نظر بگیرید.

شرکت‌ها می‌توانند با تعریف مجدد مجموعه‌ای از مفاهیم به‌عنوان مجموعه‌ای از محصولات بالقوه، مفاهیم محصول را روشن کرده و ریسک را در مراحل اولیه و جنینی چرخه عمر محصول کاهش دهند.

شرکت‌ها می‌توانند با تعریف مجدد مجموعه‌ای از مفاهیم به‌عنوان مجموعه‌ای از محصولات بالقوه، مفاهیم محصول را روشن کرده و ریسک را در مراحل اولیه و جنینی چرخه عمر محصول کاهش دهند.

در این سبد دارایی‌هایی با ارزش بسیار متفاوت وجود دارد، چگونه شرکت‌ها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که در با ارزش‌ترین دارایی‌ها در مجموعه ایده‌های خود در سطح دستمال کاغذی سرمایه‌گذاری می‌کنند؟

به سه طریق.

اولاً، شرکت‌ها به یک ساختار حاکمیتی نیاز دارند که بتواند به مفاهیم اولیه محصول نگاه کند و بهترین آنها را در یک فضای محافظت شده پرورش دهد. سپس، برای کشف پتانسیل این ایده ها به بودجه هدفمند نیاز دارد. و در نهایت به فرآیندی برای بررسی و انتخاب بهترین ایده ها نیاز دارد.

ساختار حاکمیتی برای نوآوری

همانطور که گفته شد، فرآیند مدیریت سبد محصولات در مراحل اولیه نیاز به ساختار حاکمیتی دارد.

به طور معمول، یک تیم ارشد، شامل کارکردهای اصلی درگیر در برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه محصول (بازاریابی، مهندسی، و غیره)، بر این فرآیند نظارت می کند. این تیم فهرست کوتاهی از معیارها را برای تأیید مفاهیم محصول و انتقال آنها به خط لوله ایجاد می کند.

این تیم ارشد باید خود را به‌عنوان سرمایه‌گذاران خطرپذیر در نظر بگیرند که سرمایه‌گذاری و پرورش یک استارت‌آپ با یک مفهوم جدید نوآورانه را انجام می‌دهند. ما آن را یک هیئت سرمایه گذاری می نامیم.

هیئت سرمایه گذاری ایده های جدید را ارزیابی می کند و روی آن هایی سرمایه گذاری می کند که بیشترین پتانسیل را دارند. پروژه ها برای تامین مالی از این هیئت رقابت می کنند. هیئت سرمایه گذاری نه تنها ایده های جدید را انتخاب می کند و سرمایه گذاری می کند، بلکه یک فضای محافظت شده در اطراف آنها قرار می دهد.

مهم‌تر از همه، هیئت سرمایه‌گذاری، رهبرانی را گرد هم می‌آورد که می‌توانند ایده‌های خام را بگیرند و آنها را به محصولات قابل توسعه تبدیل کنند.

هیئت مخاطره‌پذیری همچنین مالک و مدیریت مجموعه نوآوری‌ها است. پروژه ها یا بخش هایی را برای سرمایه گذاری تأیید می کند و منابع و بودجه آنها را مدیریت می کند. به عنوان مالک، هیئت مدیره سرمایه گذاری مسئول تضمین و حفظ تمرکز استراتژیک برای پورتفولیو است.

وقتی نوبت به تایید سرمایه‌گذاری‌ها می‌رسد، هیئت‌های سرمایه‌گذاری نباید «دروازه‌هایی» ایجاد کنند که تیمی را ملزم به بررسی‌های استرس‌زا و زمان‌بر کند.

هیئت مدیره سرمایه گذاری بر مجموعه نوآوری نظارت می کند

مؤثرترین هیئت مدیره های مخاطره آمیز یک مدیر اجرایی در سطح C دارند که آنها را رهبری می کند. این اغلب مدیر عامل/GM یا مدیر ارشد محصول یا VP-Products است. زمانی که مدیر اجرایی مسئول یک رهبر تجاری با تجربه توسعه محصول و چشم‌انداز استراتژیک باشد، بهتر است.

هیئت مخاطره آمیز همچنین باید یک فضای محافظت شده در اطراف نوآوری ایجاد کند که آنها را در برابر بوروکراسی محافظت کند. هر پروژه موجود در پورتفولیو را به عنوان یک استارت آپ داخلی در آن فضای محافظت شده در نظر بگیرید.

هیئت مدیره نه تنها نوآوری‌ها را انتخاب می‌کند، بلکه همچنان به حمایت از نوآوری‌ها ادامه می‌دهد. حوزه کاری آن شامل تشویق هرگونه تغییر فرهنگی مورد نیاز برای حمایت از ایده های نوآورانه است.

در اصل، هیئت مدیره سرمایه‌گذاری مالک سبد نوآوری است و مسئولیت حفظ تمرکز استراتژیک را بر عهده دارد.

تامین مالی نوآوری های مرحله اولیه

تأمین مالی یک سبد نوآوری مستلزم بودجه قابل توجهی است که برای نوآوری در نظر گرفته شده است – به ویژه برای نوآوری هایی که به طور غیرقابل پیش بینی ظاهر می شوند و در عین حال پتانسیل زیادی برای صبر کردن تا برنامه استراتژیک بعدی دارند .

در بودجه سالانه ردیفی برای نوآوری استراتژیک ایجاد کنید و آن را در سال بودجه تصویب کنید. باید آنقدر بزرگ باشد که حداقل از سه پروژه پشتیبانی کند. در تجربه ما، تقریباً 10 هزار دلار برای هر کارمند یک دستورالعمل خوب است.

با بودجه کلی، که بین 2٪ تا 20٪ از فروش است، چالش هیئت مدیره خطرپذیر انتخاب بهترین سرمایه گذاری در انواع مختلف دارایی ها در سبد نوآوری خود است.

ترکیب مناسب سرمایه گذاری ها به تحمل ریسک و بلوغ تلاش های توسعه آن بستگی دارد.

بسیاری از شرکت‌ها در دام فکر می‌کنند که سرمایه‌گذاری بالا مستلزم ریسک بالا و در نتیجه پاداش بالا است.

بسیاری از شرکت‌ها در دام فکر می‌افتند که سرمایه‌گذاری بالا مستلزم ریسک بالا و در نتیجه پاداش بالا است. سطوح ماهرانه و متوسط ​​سرمایه گذاری در این مرحله در واقع می تواند نتایج بهتری ایجاد کند، زیرا محصول اصلی صرفاً نشان دادن پتانسیل یک محصول و تناسب آن با استراتژی کلی است، نه یک تجارت در حال رشد در این مرحله. ایده ها باید به طور سیستماتیک مدیریت شوندبه طور معمول ، یک شرکت بزرگتر در یک صنعت بالغ، 70٪ از بودجه خود را برای نوآوری در کسب و کار اصلی خود، شاید 20٪ برای پروژه های مجاور بازار، و 10٪ برای ایده های واقعاً نوآورانه و بالقوه مخرب اختصاص می دهد. چنین رویکردی در واقع نسبتاً محافظه کارانه است.

استارت‌آپ‌های فناوری که هنوز بازار ثابتی ندارند، ممکن است سرمایه‌گذاری‌ها را برای نوآوری متفاوت تخصیص دهند.

آنها تمایل دارند کمتر از بودجه خود را به محصولات اصلی اختصاص دهند، شاید کمتر از نیمی از استخر موجود، یا حدود 40%. آنها ممکن است 40 درصد دیگر را برای ایده های نوآورانه در بازارهای مجاور و 20 درصد باقی مانده را به پروژه های واقعاً تحول آفرین اختصاص دهند.

هیچ رویکردی برای همه وجود ندارد، اما مثال‌های بالا باید کمک کنند.

فرآیندی برای نوآوری در مراحل اولیه

داشتن ساختار حاکمیتی و بودجه مناسب برای نوآوری یک شروع عالی است. با این حال، شرکت ها پس از آن باید سبد محصولات را از طریق یک فرآیند رسمی با ردپایی کوچک مدیریت کنند.

این فرآیند مدیریت سبد محصولات حتی مفاهیم اولیه محصول را به عنوان پروژه هایی که مطابق با اولویت های استراتژیک یک شرکت هستند، مشخص می کند. نقاط عطفی برای انتقال مفاهیم محصول به خط لوله دارد و نحوه پرسنل آنها و چگونگی کاهش ریسک را در نظر می گیرد.

هنگامی که شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های خود را انجام دادند، می‌توانند ایده‌های نوآورانه جدید را به فرآیند کشف و سپس توسعه محصول منتقل کنند . فرآیند کشف یک فضای محافظت شده ایجاد می کند که در آن نوآوری های شکننده در برابر بوروکراسی شرکتی محافظت می شوند، جایی که می توانند آزادانه رشد کنند و پتانسیل خود را نشان دهند.

در طول Discovery، تیم های پروژه اغلب با مشتریان خارجی و داخلی تماس برقرار می کنند. در یک محیط چابک، دوره اکتشاف ممکن است شامل بیش از یک سرعت باشد. فرآیند مدیریت سبد محصولات و نوآوریمرحله اولیه فرآیند مدیریت سبد محصولات با تشکیل یک تیم پروژه به پایان می رسد. در مرحله دوم، تیم نشان می دهد که این مفهوم هم امکان پذیر است و هم به اندازه کافی برای انتقال به خط لوله تعریف شده است.

فرآیندی برای مدیریت مفاهیم محصول همچنین شامل مجموعه‌ای از محصولات قابل تحویل و معیارهای ورود و خروج واضح است که بر آنچه وارد و خارج از مجموعه نوآوری‌های احتمالی می‌شود، حاکم است.

این موارد قابل تحویل ممکن است شامل موارد زیر باشد:

  • ارزیابی بازار
  • ارزیابی دوام تجاری
  • یک پرونده تجاری
  • خلاصه فناوری

معیارهای ورود و خروج واضح ضروری است تا تیم های پروژه و مدیران به طور یکسان قوانین حاکم بر فرآیند نوآوری را درک کنند. برای اطمینان از اینکه هم تیم ها و هم نهاد حاکمیتی در یک صفحه هستند، معیارهای ورود و خروج را مطابق با این مثال ها ایجاد کنید:

معیارهای ورود: حرکت از ایده به کشف (فضای محافظت شده)

  • اطمینان حاصل کنید که ایده ها با چشم انداز مطابقت دارند
  • اطمینان حاصل کنید که تیم برای نوآوری و تکرار آزاد است
  • اطمینان حاصل کنید که پروژه ها با منابع مناسب به درستی کار می کنند
  • اطمینان حاصل کنید که پروژه‌ها از هر چیزی که مانع توسعه سریع و تکراری می‌شود، عاری هستند

معیارهای خروج: حرکت از Discovery به توسعه

  • با آزمایش نمونه های اولیه با کاربران، تناسب بازار/محصول را تأیید کرد
  • این فناوری را بررسی کرد و خطرات قابل توجهی را حذف کرد
  • موارد استفاده را تعریف کرده و اولویت بندی کرده اند که بهترین راه حل مناسب است
  • برآورد هزینه های مرحله توسعه و ایجاد یک برنامه برای توسعه
  • پتانسیل تجاری تایید شده (از جمله پتانسیل سود)
  • مطمئن شد که سازمان توسعه دهنده بودجه لازم برای پشتیبانی از Go To Market را دارد
  • تیم یک رهبر آزمایش شده دارد (مالک محصول یا توسعه دهنده)

در حالی که یک فرآیند نوآوری منظم مراحل کشف و توسعه و همچنین معیارهای ورود و خروج را به وضوح تعریف کرده است، در این مراحل قوانین بسیار کمی وجود دارد.

در داخل این فضای حفاظت شده، تناسب استراتژیک و پتانسیل بازار پروژه ها مورد توجه است. تیم باید توانمند شده و قادر به توسعه پتانسیل ایده های جدید در آزادی نسبی باشد.

اما این آزادی با یک مسئولیت همراه است. مدیریت باید بتواند به تیم اعتماد کند و برای این مهم تعیین مرزهای روشن برای کار آنها است.

یک راه موثر برای انجام این کار از طریق مدیریت استثناست . این تیم چند پارامتر کلیدی خواهد داشت که هیئت مدیره سرمایه گذاری انتظار دارد آن ها را به ثمر برسانند، مانند نمونه هایی که در نمودار زیر مشاهده می کنید. فراتر از آن، تیم این اختیار را دارد که کار را هر طور که صلاح می‌داند تکمیل کند، تا زمانی که در پارامترهای تعریف شده باقی بماند.نمودار شرایط مرزی

خلاصه

فرآیندها و محصولات نوآورانه، آن جوانه های ایده هایی که ممکن است تبدیل به بلاک باستر بعدی شوند، ارزش بسیار زیادی دارند. متأسفانه، بسیاری از شرکت ها در مدیریت سیستماتیک آنها به عنوان مجموعه ای از دارایی ها، کار ضعیفی انجام می دهند.

یه راه دیگه هم هست به اختصار:

  • ساختاری برای حاکمیت و رشد مفاهیم اولیه بسازید که جنبه‌های سرمایه خطرپذیر را منعکس کند .
  • با تخصیص بودجه در زمان واقعی از مجموعه ای از سرمایه های سرمایه گذاری، بهترین نوآوری ها را تامین کنید . این سرمایه‌گذاری‌ها را متناسب با بازار و تحمل ریسک خود تنظیم کنید.
  • فرآیندی ایجاد کنید که از یکپارچگی نوآوری های مرحله اولیه محافظت کند .

یک چشم انداز فراگیر داشته باشید و بر اساس آن سرمایه گذاری کنید – نه بر اساس یک برنامه سفت و سخت، بلکه به شیوه ای چابک، در پاسخ به تغییر.

بخش مقدماتی نوآوری به شدت مبهم است و مدیریت آن دشوار است. اما تیم‌ها و مدیرانی که با یکدیگر همکاری می‌کنند، می‌توانند با تعریف مجدد مفاهیم نوآورانه در قالب یک سبد محصول، همراه با فرآیندی روشن برای مدیریت این دارایی‌ها، کارهای زیادی برای روشن کردن مراحل اولیه توسعه انجام دهند.

با قرار دادن حداقل حاکمیت، و سرمایه‌گذاری‌های مدیریت شده با دقت در اطراف این مراحل اولیه توسعه محصول، شرکت‌ها می‌توانند بسیاری از عدم قطعیت‌ها را از بین ببرند، خطرات را کاهش دهند، تصمیمات بهتری برای انتخاب محصول بگیرند و ارزش محصولات جدید را در طول زمان افزایش دهند.

جان کارتر

جان کارتر یکی از مشاوران معتبر شرکت های فناوری و نویسنده کتاب Innovate Products Faster: Graphical Tools for Accelerating Product است. او بنیانگذار و مدیر شرکت TCGen است و به برخی از معتبرترین شرکت‌های فناوری در جهان از جمله اپل، آمازون، سیسکو، اچ‌پی، آی‌بی‌ام و روش مشاوره داده است.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *