یک جوک قدیمی آمریکایی وجود دارد که می گوید: “وقتی شما فرض می کنید، از U و ME یک الاغ می سازید.” چقدر درست. در حالی که من سودمندی آنها را انکار نمی کنم، مفروضات می توانند چیزهای خطرناکی باشند. آنها زمانی که در مورد مشتریان شما ساخته می شوند خطرناک هستند.
پولاروید پیشگام در تصویربرداری دیجیتال بود و در اوایل دهه 1990 یک فیلم دیجیتالی برای دوربین های با فرمت بزرگ طراحی کرد. با این حال، آنها تا سال 1996 اختراع خود را به بازار نیاوردند زیرا در تلاش بودند راهی برای بسته‌بندی آن با چاپگر بیابند. پولاروید به قدری درگیر تولید چاپ های فوری بود که هرگز به ذهنشان خطور نمی کرد که مشتریانشان ممکن است مایل باشند و در واقع خوشحال باشند که به تصاویر روی صفحه کامپیوتر نگاه کنند. آنها بر اساس مدل کسب‌وکار فعلی‌شان که برای دهه‌ها وجود داشت، مفروضاتی را مطرح کرده بودند.
به همین ترتیب، حدود یک دوجین سال پیش، شرکتی به نام Nation Publishing Group (NPG)، شرکتی در بانکوک که مجلات و روزنامه‌هایی را به زبان‌های تایلندی، انگلیسی و ژاپنی تولید می‌کرد، قرار بود هر دو هفته نامه انگلیسی را برای نوجوانان راه‌اندازی کند. می خواستند اسمش را Nation Junior بگذارند. مرد مسئول بخش ارتباطات NPG گفت این عنوان بدی است و می تواند مجله را بکشد. او گفت: «نوجوانان «جونیور» را در عنوان دوست ندارند. این گروه توصیه های او را نادیده گرفت، مجله را منتشر کرد و موفقیت چشمگیری داشت و به زودی عنوان پرفروش ترین آنها شد. رئیس ارتباطات یک غربی بود – که نسبتاً تازه وارد تایلند شده بود – و بر اساس تجربه خود با نوجوانان در اروپا و آمریکا، فرضیاتی را درباره نوجوانان تایلندی مطرح کرد. راستش را بخواهید، آن پسر هم اتفاقاً من بودم!
گرفتار شدن در فرهنگ شرکتی همچنین شامل پذیرش مفروضات شرکتی است. علاوه بر این، بسیار آسان است که تصور کنید مشتریان شما به همان شکلی که شما محصولات شما را مشاهده می کنید و از محصولات شما فقط به روشی که شما انتظار دارید استفاده می کنند، می بینند.
در شرکت های بزرگتر B2B (کسب و کار به تجارت)، وضعیت بدتر است زیرا اغلب فقط فروشندگان ارتباط مستقیم با مشتریان دارند. سایر بخش ها بر اساس فرضیات در مورد مشتریان کار خود را انجام می دهند. در مورد شرکت های B2C (کسب و کار به مصرف کنندگان)، وضعیت چندان بد نیست زیرا افراد در سراسر سازمان احتمالاً مصرف کنندگان محصولات شرکت خود هستند.
چه کاری می توانی انجام بدهی؟ فرضیات خود را از بین ببرید!
ابتدا، شخصی را مسئول تخریب فرضیات قرار دهید: یک مدیر تخریب فرضی.
مدیر تخریب فرضی ابتدا باید با تیمی بنشیند که بخشی از منابع انسانی شرکت شما را نمایندگی می کند. یک جلسه طوفان فکری را اجرا کنید تا در عرض 40 تا 60 دقیقه هرچه بیشتر در مورد محصولات، خدمات و مشتریان خود فرضیات ارائه دهید. یک نفر باید فهرستی از مفروضات تهیه کند در حالی که بقیه فرضیات را درباره محصولات و خدمات خود فریاد می زنند. تمام فرضیات باید نوشته شود. انتقاد ممنوع!
در پایان جلسه همه مفروضات پیشنهادی را در یک لیست واحد جمع آوری کنید. گاهی اوقات می توان چندین فرض را تحت یک فرض ترکیب کرد. سایر فرضیات ممکن است مرتبط نباشند. برخی دیگر ممکن است حقایقی غیرقابل انکار باشند (البته مراقب باشید فرضیات را واقعیت فرض نکنید).
مرحله بعدی به چند هفته، اگر نه ماه، نیاز دارد. مدیر تخریب مفروضات باید تمام مفروضات موجود در فهرست را بر اساس فرض به فرض بررسی کند و فرض کند که آنها اشتباه هستند. این باید در گروه هایی انجام شود که شامل کارکنان مربوطه و در صورت امکان مشتریان، تامین کنندگان و شرکای تجاری باشد. از طرف دیگر، می توانید مشاورانی را استخدام کنید – مانند من و همکارانم – برای کمک (آیا این خود تبلیغی ظریف است یا چه؟).
با هر فرضی، آن را اشتباه فرض کنید و بپرسید:
1. اگر این فرض اشتباه است، چه موقعیت های جایگزینی ممکن است وجود داشته باشد (این فرضیات جدید را بنامید).
2. اگر فرضیات جدید درست باشد، چگونه می‌توانیم محصولات و خدمات خود را تغییر دهیم تا مناسب‌تر با شرایط باشد. یک جلسه طوفان فکری بعدی ممکن است برای ایجاد ایده در اینجا مفید باشد.
3. اگر مرحله دوم مستلزم تغییر قابل توجهی در روش انجام تجارت باشد، چگونه می توانیم فرض اصلی و همچنین فرضیات جدید را آزمایش کنیم؟
4. آن تست ها را انجام دهید.
5. در صورت نیاز به تغییرات، یک برنامه اقدام تهیه کنید.
پس از تجزیه و تحلیل همه مفروضات، تمام برنامه های عملیاتی را با هم در یک برنامه اقدام بزرگ جمع آوری کنید.
از بین بردن فرضیات شما کار کوچکی نیست. به منابع قابل توجهی از نظر زمان و افراد نیاز دارد. با این حال، اگر بیش از پنج سال است که در تجارت هستید، احتمالاً بسیار مهم است: تقریباً مطمئناً فرضیات قدیمی در مورد محصولات، خدمات و مشتریان خود دارید.
بدون نظر