• چرا شرکت ها به یک فرآیند بهبود مستمر نیاز دارند؟
• بینش های بیشتری در مورد بهبود مستمر کشف کنید
• تاریخچه فرآیند بهبود مستمر
• پنج سوال مهم در مورد فرآیند بهبود مستمر (CIP)
• ویژگی ها و اهداف فرآیند بهبود مستمر
• فرآیند بهبود مستمر
• مدیریت بهبود مستمر: پیش نیازهای یک فرآیند بهبود مستمر موفق
• در آزمون شرکت کنید: CIP شما چقدر در فرهنگ شرکتی شما تثبیت شده است؟
• توسعه ایده های راه حل در فرآیند بهبود مستمر
• نقش های معمولی در فرآیند بهبود مستمر
• موانع در روند بهبود مستمر

فرآیندهای بسیار کارآمد و ساختارهای ناب مهمترین عوامل رقابتی برای سازمان ها هستند. شرکت های موفق به طور منظم تمام فرآیندها و رویه ها را مورد آزمایش قرار می دهند. آنها وضعیت موجود را به چالش می کشند، فعالانه فعالیت های ناکارآمد را جستجو می کنند و راه حل های منحصر به فردی را برای فرآیندهای عملیاتی کارآمدتر توسعه می دهند.

• فرآیند بهبود مستمر نقش مهمی را در شرکت ها ایفا می کند.
• بهبود عملکرد کسب و کار ارتباط نزدیکی با مفاهیم  مدیریت ایده  و  بهبود فرآیند دارد .
• برخلاف مفهوم نوآوری و روش مدیریت نوآوری ، که در آن پیشرفت اغلب از طریق جهش های تکنولوژیکی حاصل می شود، فرآیند بهبود مستمر روشی به مراتب تدریجی تر است.

بسیاری از شرکت ها فرآیند بهبود مستمری را ایجاد می کنند زیرا باید ساختارها و فرآیندهایی را برای بهینه سازی کیفیت در محدوده گواهینامه IS0 9001 اثبات کنند  .

اما CIP بسیار بیشتر است: این یک نگرش اساسی در یک شرکت برای دستیابی به بهبود فرآیندها و محصولات، و همچنین افزایش کیفیت و کارایی از طریق طوفان فکری مداوم   و توسعه سیستماتیک  ایده است .

این پیشرفت ها به طور سنتی توسط حلقه های کیفیت، تیم های CIP و کارگاه های ایده ایجاد می شوند. با توجه به امکانات دیجیتالی شدن، ابزارهای مدرن مانند  نرم افزار CI  به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرند.

کروپ قبلاً یکی از مشکلات عمده در مدیریت پیشنهادات کارمندان را شناسایی کرده است: سرپرستان چگونه باید با کارکنانی که انگیزه دارند و پیشنهاداتی ارائه می دهند، اما ایده های آنها یا به طور کامل توسعه نیافته یا هنوز نمی توان آنها را اجرا کرد، برخورد کنند؟ کروپ نوشت:

به عنوان یک اصل مدیریت، روش فرآیند بهبود مستمر (CIP) به شدت از فلسفه کایزن الهام گرفته شده است.

• در فرهنگ ژاپنی، KAIZEN (به معنای واقعی کلمه “تغییر برای بهتر”) بخشی از فلسفه زندگی است.
• تغییر برای بهتر شدن، تلاش برای کمال از طریق گام های کوچک هر روز.
• در اصل، اگر هر روز تمرین کنید و سعی کنید فرآیندهای کاری خود را بهینه کنید، در حال حاضر حامی KAIZEN هستید.

فلسفه KAIZEN بر زندگی خصوصی نیز تأثیر دارد: از طریق بهبود مستمر می توانید خانه یا اوقات فراغت خود را کامل کنید. در هر صورت این به شما بستگی دارد که آیا این را می خواهید.

در چندین سال فعالیت خود، بارها و بارها با سؤالاتی در مورد بهبود مستمر و روند بهبود مستمر در شرکت مواجه بوده ایم. ما پنج پرسش و پاسخ مهم را برای شما گردآوری کرده ایم.

CIP (فرایند بهبود مستمر) روشی فعال است که توسط آن تیم ها به طور مستمر فرآیندها را به ویژه در حوزه تولید بهبود می بخشند. مدیریت ایده به رویه ای کلی اطلاق می شود که در آن ایده های کارکنان کل شرکت جمع آوری، ارزیابی و پاداش می گیرد. با وجود این تفاوت ها، بین مدیریت ایده و CIP همپوشانی هایی نیز وجود دارد.

یک تیم CIP در داخل شرکت تشکیل می شود و معمولاً از یک مربی CIP و چندین کارمند از بخش تشکیل می شود. نقاط ضعف در فرآیندهای موجود با هم در محافل CIP و کارگاه های CIP تجزیه و تحلیل شده و راه حل هایی برای افزایش کارایی ایجاد می شود. تیم CIP بخشی جدایی ناپذیر از روند بهبود مستمر است.

بهینه سازی فرآیند اصطلاح عمومی برای آنچه که باید از طریق فرآیند بهبود مستمر (CIP) به دست آید، است. فرآیند بهبود مستمر – شبیه به روش هایی مانند شش سیگما یا KAIZEN – در مورد اندازه گیری کارایی فرآیندها قبل و بعد است. بنابراین CIP بیشتر روش است، در حالی که بهینه سازی فرآیند هدف است.

یک مربی CIP فرآیند بهبود مستمر را سازماندهی می کند و حلقه های CIP را در شرکت انجام می دهد. او اغلب یک متخصص روش است و از روش هایی برای ایده پردازی و ایده پردازی برای تعدیل کارگاه ها و توسعه راه حل ها استفاده می کند. یک مربی CIP مانند یک مربی داخلی عمل می کند که همکاران را راهنمایی و انگیزه می دهد.

در فرآیند، فرآیندهای نوآوری به تازگی توسعه یافته یا به طور اساسی تغییر کرده اند. فرآیند بهبود مستمر بیشتر در مورد گرفتن عناصر منفرد از فرآیندهای موجود و بهینه سازی آنها است. به عنوان مثال، نوآوری فرآیند، استفاده از هوش مصنوعی در فرآیندها است، در حالی که CIP بیشتر در مورد یافتن نقاط ضعف و توسعه راه حل ها در فرآیندهای موجود است.

از جمله، متخصصان بهبود مستمر وظیفه دارند کارکنانی را که پیشنهادهای هوشمندانه و قابل قبولی ارائه کرده اند، برای ارائه ایده های بیشتر برانگیزد. مهمترین اصل این است: هر پیشنهادی با یک پاسخ سریع همراه با تشکر همراه است. حتی اگر ایده ای رد شود، مسئولین CIP از روند بهبود مستمر تشکر می کنند و دلایل آن را توضیح می دهند. این مبتنی بر منطق ساده است: هر کسی که ایده‌ای را بیان می‌کند که مستقیماً از آن سود نمی‌برد، به شرکت خود هدیه می‌دهد. کسی که هدیه ای را بدون تشکر یا نادیده گرفتن آن می پذیرد، نباید منتظر هدیه دیگری باشد.

در مرحله اول، فرآیند بهبود مستمر با جستجوی فرصت آغاز می شود: شناسایی سیستماتیک مشکلات در جریان کار و فرآیندها. برای این منظور معمولا کارگاه های داخلی در قالب حلقه های کیفی برگزار می شود. اینها توسط یک مدیر یا مربی بهبود مستمر انجام می شود . در دایره کیفیت، وضعیت واقعی با توجه به کیفیت و کارایی فرآیندها و محصولات زیر سوال می رود. در عین حال، راه‌حل‌هایی نیز جستجو می‌شوند – برای مثال، نمونه‌هایی از شرکت‌هایی که فرآیندهای خاصی را بهتر سازماندهی کرده‌اند. هدف از مرحله اول شناسایی فرصت های بهینه سازی و بهبود است.

10 سوال زیر به شما کمک می کند تا ارزیابی کنید که آیا فرهنگ سازمانی شما CIP را ترویج می کند یا مانع آن می شود. وضعیت را تا حد امکان واقع بینانه ارزیابی کنید. به عنوان مثال، اگر می‌گوید «حتی پیشنهادها و ایده‌های غیرمعمول هم استقبال می‌شوند»، تنها در صورتی با «بله» پاسخ می‌دهید که هیچ‌کس در شرکت شما نخندد، چشمانش را بچرخاند، ناله کند یا چیزی مشابه در مورد ایده‌های «عجیب» وجود داشته باشد.

• هرچه پاسخ ها در سمت راست بیشتر باشد، KVP بیشتر به عنوان یک فلسفه در فرهنگ شرکت شما گنجانده می شود.
• هرچه پاسخ‌ها بیشتر باقی بماند، حمایت فرهنگی برای فرآیند بهبود مستمر کمتر می‌شود.

ایده ها را می توان در کارگاه ها یا از طریق یک نرم افزار بهبود مستمر توسعه داد – فرآیند اساساً یکسان است. مشکلات ارائه شده ابتدا بر اساس سوال زیر مورد بحث و اولویت بندی قرار می گیرند: کدام مشکلات بخشی از فرآیند بهبود مستمر هستند و کدامیک را می توان بهتر در محل حل کرد؟ توصیه می شود مرحله توسعه راه حل در نرم افزار CIP یا CI به سه مرحله تقسیم شود: ایده ها، موضوعات و تصمیمات.

در این مرحله اول، ایده تولید هر چه بیشتر ایده ها و راه حل ها برای مشکلات است. تکنیک های خلاقانه می توانند در اینجا کمک کنند. قوانین زیر در مرحله اول در طول تولید راه حل در فرآیند بهبود مستمر اعمال می شود: ایده ها نه ارزیابی می شوند و نه اظهار نظر می شوند. از هر گونه تلاش برای بحث جلوگیری می شود با این نشانه که بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت. در این مرحله، ناظم در درجه اول کلمات کلیدی را بیان می کند یا سؤال می پرسد و تکنیک های خلاقانه مختلفی را به کار می گیرد. این مرحله از جمع آوری ایده ها نباید بیش از دو سوم کل زمان را به خود اختصاص دهد، زیرا در غیر این صورت زمان کافی برای بحث و تصمیم گیری وجود ندارد.

در مرحله دوم ایده های تولید شده خلاصه و ارزیابی می شوند. شرکت کنندگان در مورد اینکه کدام پیشنهادها خوب هستند یا نه، بحث خواهند کرد و به طور مشترک در نظر خواهند گرفت که کدام راه حل می تواند اجرا شود. این شامل جنبه‌های امکان‌سنجی و تامین مالی نیز می‌شود و عبارات قاتل هنوز ممنوع هستند. مهم است که اطمینان حاصل شود که بحث متمرکز باقی می ماند: سوالات مفصل و بحث های فنی طولانی اغلب به نتایج مشخص کمی برای فرآیند بهبود مستمر منجر می شود. هدف از بحث این نیست که همه باید نظر خود را در مورد یک پیشنهاد اعلام کنند و در پایان مشخص شود که نظرات زیادی وجود دارد. هدف ارزیابی ایده‌ها و رویکردهای مختلف و توسعه راه‌حل‌هایی است که می‌توان در مورد آنها تصمیم گرفت.

در پایان مرحله بحث، تصمیم گیری در CIP اتخاذ خواهد شد. انتقال اغلب آسان نیست زیرا گاهی اوقات بحث ها می توانند آتشین و طولانی باشند و بارها و بارها شعله ور شوند. اصل اساسی این است که تصمیم زمانی گرفته می شود که تمام نکات مهم مطرح شود. سؤالات مفصل را می توان بعداً مورد بحث قرار داد. دو رویکرد ظاهر شده است:

در لیست منفی، سوال این است: “کدام راه حل ها خارج از بحث هستند؟” با رویکرد مثبت: “کدام راه حل ها پتانسیل دارند؟” با فهرست منفی، این خطر وجود دارد که پیشنهادات برای راه حل ها ممکن است شکست بخورند، که علیرغم نگرانی های اولیه در مورد روند بهبود مستمر، نتایج خوبی را به همراه خواهد داشت. در پایان روز، ممکن است تصمیم گیری در مورد رویکرد معکوس دشوار باشد. در نرم افزار بهبود مستمر Innolytics ^® معیارهای مختلفی را می توان برای مرحله تصمیم گیری تعریف کرد. ایده ها را می توان بعداً با در نظر گرفتن این معیارها ارزیابی و اولویت بندی کرد.

در فرآیند بهبود مستمر، مدیران و کارشناسان نقش های متعددی را ایفا می کنند. در CIP، آنها در درجه اول کاتالیزور برای بحث های مشکل و ایده های جدید هستند: سؤال بپرسید، تکنیک های خلاقانه را به کار ببرید، و بینش ها و ایده های زیادی را جمع آوری کنید. با این حال، آنها عملکردهای دیگری نیز دارند.

تعداد و کیفیت ایده ها تا حد زیادی با نحوه ایفای نقش های مختلف کارشناسان CIP تعیین می شود. رهبری یک تیم بهبود مستمر یک اقدام متعادل کننده دائمی بین رهبری مسلط و گفتگوی باز است. یک رهبر تیم بیش از حد مسلط می‌تواند به سرعت ایده‌ها را خفه کند، گفتگو را بیش از حد باز کند و خطر از دست دادن هدف را به خطر بیندازد. به هر حال: هر چه سوالات خلاقانه تر و واضح تر باشند، ایده های شرکت کنندگان در روند بهبود مستمر خلاق تر است.

کارایی یک تیم CIP را می توان با داشتن یک ترکیب خاص بیشتر افزایش داد. به عنوان مثال، اگر یک تیم منحصراً از ایده‌پردازان تشکیل شده باشد، ایده‌ها و پیشنهادات زیادی در پایان ارائه می‌شوند، اما این لزوماً به این معنا نیست که آنها تصمیم‌های عملی خواهند بود. برعکس، اگر تعداد زیادی تصمیم گیرنده در یک تیم CIP حضور داشته باشند، خطر بحث دائمی وجود دارد. نتیجه نهایی یک تصمیم است، اما به قیمت تنوع ایده ها تمام می شود. یک تیم CIP می تواند به طور کامل از پتانسیل خلاقانه خود استفاده کند اگر سه قطب مهم در آن حضور داشته باشند.

به منظور مشارکت دادن کارکنان در فرآیند بهبود مستمر به صورت هدفمند، باید از یک سو انگیزه داشته باشند و از سوی دیگر، موانعی که افراد را از ارائه ایده باز می دارد برداشته شود: موانع اطلاعاتی، موانع توانایی، اراده. موانع و موانع ریسک چهار مانعی هستند که مکرراً در ادبیات تخصصی به آنها اشاره شده است.

تنها تعداد کمی از کارمندان در مورد چالش‌های تجاری که یک شرکت باید با آن روبرو شود، از استراتژی‌هایی که می‌خواهد برای نشان دادن خود در بازار استفاده کند، و اینکه چگونه هر فردی می‌تواند از طریق پیشنهاداتی برای دستیابی به اهداف شرکت کمک کند، واقعاً آگاه و آگاه هستند. بهبود و ایده ها

چه با یا بدون یک CIP ایجاد شده یا یک فرآیند بهبود مستمر زنده: ممکن است دلایل خوبی برای افشا نشدن تمام جزئیات استراتژی شرکت برای کارکنان وجود داشته باشد، اما در بسیاری از شرکت‌ها، دانش پشت درهای بسته مدیریت یا مدیریت بخش باقی می‌ماند. درجه مشخصی از شفافیت برای تشویق کارکنان به فکر کردن برای خود و متعاقباً برای شرکت ضروری است:

از دیدگاه مدیریت، اغلب این بحث مطرح می‌شود که آنها نمی‌خواهند در بین کارکنان خود ناآرامی ایجاد کنند و بنابراین چنین مسائلی را در قفل و کلید نگه می‌دارند. این اغلب منجر به موارد زیر می شود: کارمندان شایعاتی را می شنوند و سپس سعی می کنند سیگنال ها را تفسیر کنند و از خود بپرسند که چرا از آنها مطلع نمی شوند. ترس از آنچه ممکن است بیاید به موضوع غالب تبدیل می شود. شفافیت بیشتر می تواند فرآیندهای فکری را تحریک کند، ترس منجر به انسداد می شود. CIP به عنوان یک فلسفه، که در یک فرآیند بهبود مستمر ارائه می شود، نیاز به شفافیت در مورد چالش ها و اهداف یک شرکت یا بخش دارد.

شناسایی فرصت‌ها برای بهبود، تعریف آنها به عنوان مشکلات، و اشاره به جایگزین‌ها، مهارت‌های ضروری برای توسعه ایده‌های مستمر برای بهبود در CIP هستند. این مهارت ها به طور یکسان توسط همه کارکنان به خوبی توسعه یا آموزش داده نمی شوند. کارکنانی هستند که نقاط ضعف یک فرآیند تولید را می شناسند و مرتباً از شرایط موجود انتقاد می کنند، اما نمی توانند مشکلات را به عنوان یک چالش بپذیرند و آنها را حل کنند. در داخل شرکت، آنها اغلب به عنوان نافرمان در نظر گرفته می شوند. این اشتباه است: شما توانایی مشخصی در تشخیص مشکلات دارید – به عنوان مثال، در یک فرآیند تولید. علم این توانایی خلاقانه را “حساسیت به مشکل” می نامد. در CIP، این توانایی در مرحله شناسایی و تجزیه و تحلیل مسئله از اهمیت ویژه ای برخوردار است. جایگزین کارمندانی است که نسبت به شرکت خود انتقادی ندارند:شرایط موجود به عنوان داده شده پذیرفته می شود. اگرچه کارمندان با سطح پایین حساسیت به مشکل متوجه می شوند که کنفرانس ها بیش از حد طولانی هستند، موانع بوروکراتیک کار را پیچیده می کند، یا اینکه پول بیشتری برای خدمات خاصی از آنچه لازم است خرج می شود، هیچ فرصتی برای بهینه سازی نمی بینند. در فرآیند بهبود مستمر، مهم است که کارکنان بر اساس توانایی هایشان تعیین تکلیف شوند. برخی در انتقاد خوب هستند، برخی دیگر در یافتن راه حل خوب هستند. لازم نیست یک کارمند هر دو مهارت را داشته باشد.مهم است که کارمندان با توجه به توانایی های خود منصوب شوند. برخی در انتقاد خوب هستند، برخی دیگر در یافتن راه حل خوب هستند. لازم نیست یک کارمند هر دو مهارت را داشته باشد.مهم است که کارمندان با توجه به توانایی های خود منصوب شوند. برخی در انتقاد خوب هستند، برخی دیگر در یافتن راه حل خوب هستند. لازم نیست یک کارمند هر دو مهارت را داشته باشد.

موانع توانایی را می توان با CIP از بین برد. به عنوان مثال، از طریق یک خبرنامه که در آن نمونه های عملی ارائه می شود: کدام مشکلات کیفی در یک تیم خاص شناسایی شده است؟ چه راهکارهایی ارائه شده است؟ راه حل چگونه اجرا شد؟ ما در حال حاضر در حال برنامه ریزی یک بوروکراسی داخلی TÜV هستیم و در تلاش هستیم تا فرآیندهای کاری را ساده کنیم. اگر ایده‌ای دارید که چگونه می‌توانیم کارمان را کمی آسان‌تر کنیم، خوشحال می‌شوم.»

ممکن است در ابتدا مدتی طول بکشد، تا زمانی که کارکنان برای کشف و تدوین فرصت‌های بهبود حساس شوند.

اینرسی خاص و عدم تمایل به تغییر بخشی از وجود انسان است. کارمندانی هستند که آسایش آنها بیشتر از دیگران است که با گذشت زمان نسبت به رویدادها بی تفاوتی پیدا کرده اند و اکنون رنجش خاصی نسبت به شرکت دارند. این پدیده که در بسیاری از موارد مساوی با استعفای داخلی است، می‌تواند بر اساس یک تعارض اساسی بین الزامات مدیریت شرکت و اهداف خود، بر سر ناامیدی شخصی یا طرد همکاران یا مافوق باشد.

روند بهبود مستمر می تواند به رفع چنین موانعی کمک کند. مهم است که کارکنان با فلسفه CIP سرگرم شوند. CIP خود را یک تمرین اجباری نکنید! از روند بهبود مستمر خود به عنوان نیروی محرکه ای برای فرهنگ شرکتی که ایده ها و تغییر را ترویج می کند، استفاده کنید!

در نادرترین موارد، کارکنان CIP تمایل به آدمخواری دارند، یعنی پیشنهادهایی را ارائه می دهند که محل کار خود یا محل کار همکاران را اضافی می کند. همچنین کارمندان به ندرت ایده هایی را مطرح می کنند که تحقق آنها به این معنی است که آنها یا نقش آنها باید به طور جدی تغییر کند. این به اصطلاح موانع خطر (یعنی ترس از دستیابی به معایب شخصی از طریق پیشنهادات برای بهبود) مکررا توسط مسئولین فرآیند بهبود مستمر به عنوان بزرگترین مانع ذکر شده است.

این موانع تنها از طریق باز بودن و شفافیت به آرامی از بین می روند. در جو شرکتی که با ترس مشخص می شود، کارکنان به هر درخواستی برای ارائه پیشنهادات برای بهبود با شک نگاه می کنند. در مقابل، روند بهبود مستمر می تواند تا حد زیادی از فضای اعتماد و انصاف بهره مند شود. استفاده از گروه‌های کاری می‌تواند به رفع موانع نیز کمک کند: اگر چندین کارمند با هم کار کنند تا وضعیت یک منطقه خاص را تجزیه و تحلیل کنند یا پیشنهادهایی برای بهینه‌سازی گردش کار ارائه دهند، موانع کاهش می‌یابد.

در ابتدا، اغلب لازم است که یک سرپرست به یک واکنش مثبت به پیشنهادی برای بهبود در CIP عادت کند، به خصوص اگر این را بتوان به عنوان ضعف رفتار یا شایستگی رهبری تعبیر کرد. ناظرانی که می خواهند از ابزار فرآیند بهبود مستمر برای بهینه سازی کار خود استفاده کنند، باید اول از همه این ایده را کنار بگذارند که با تمام فرآیندهای درون سازمانی خود آشنا هستند، این که آنها به تنهایی می توانند اطمینان حاصل کنند که یک سازمان به طور موثر کار می کند و می تواند بلافاصله به تغییرات واکنش نشان دهد. و کار سازمان را تطبیق دهید.