شکست را جشن بگیریم؟ لطفا نکن!

افسانه شکست و ریسک خوب به نظر می رسد: شکست را جشن بگیرید، شکست را در آغوش بگیرید، سریع شکست بخورید. اما این در بهترین حالت گمراه کننده است.

ما فکر می کنیم باید شکست را جشن بگیریم زیرا معتقدیم غرق شدن کشتی بهایی است که گاهی باید برای نوآوری و پیشرفت بپردازیم. اتفاقاتی می افتد و ما نمی توانیم کسانی را که تلاش می کنند مجازات کنیم یا اصلا تلاش نمی کنند.

بسیاری از کارشناسان خوشحال هستند که چرا شکست منجر به نوآوری می شود ، حتی افراد را به مجموعه های ذهنی «نوع I» و «نوع II» تقسیم می کنند (سیلیکون ولی در مقابل بقیه). دیگران می گویند که ما باید حتی سریعتر شکست بخوریم .

بیایید صادق باشیم: آیا واقعاً می خواهید نوآوری شما شکست بخورد – سریع یا آهسته؟ چه کسی واقعاً می خواهد آن شکست را جشن بگیرد؟ آیا بهتر نیست یاد بگیریم و ادامه دهیم؟

جالب اینجاست که در مدیریت ریسک آماتور، تفکری مشابه پیدا می کنیم. بسیاری از شرکت‌ها نمی‌خواهند مدیران پروژه‌شان “ایمن بازی کنند”. ریسک پذیری حتی ممکن است بخشی از ارزیابی آنها باشد. با این حال، این مدیران پروژه پول چه کسی را در معرض خطر قرار می دهند؟ در بدترین حالت، مسیر شغلی آنها دچار پیچ و تاب می شود. با این حال، چیزی که آنها قمار می کنند، پول شرکتشان است.

آیا اصلاً سؤال درستی می‌پرسیم؟

تونی اولویک ، مدیرعامل Strategyn، چند سالی است که با این ایده مبارزه کرده است. تا آنجا که من می بینم، موسسات تحقیقاتی مانند آزمایشگاه ملی آرگون ، سرن و بسیاری دیگر نیز به این روش کار نمی کنند. آنها سوال برد-بازنده نمی پرسند. پاسخ به چنین سوالاتی به هر حال محتوای اطلاعاتی یک بیتی دارد: موفقیت – شکست، بله – خیر، 1 – 0. اینها سؤالات خوبی برای پرسیدن نیستند.

اجازه دهید با نگاهی به توسعه اخیر تکنیکی جدید برای خواندن متون کلاسیک، نگاهی دقیق‌تر به نحوه کار دانشمندان بیندازیم. این در مورد این نیست که آیا می توانیم آن طومارهای قدیمی را بدون باز شدن بخوانیم یا نه (که آنها را از بین می برد). محققان در ESRF می‌پرسیدند که چگونه از قابلیت‌های اصلی خود به بهترین شکل استفاده کنند. برای مثال، پوست و جوهر دارای ضرایب جذب و شکست متفاوتی هستند و این دو حتی با طول موج تابش کاوشگر تغییر می‌کنند. وضوح فضایی مورد نیاز کدام است؟ آیا با استفاده از توموگرافی اشعه ایکس می توان یک مدل سه بعدی برای توزیع ضریب شکست ساخت؟ آیا این امکان خواندن طومار را بدون باز شدن می‌دهد؟

شما واقعاً می توانید پروژه های تحقیقاتی خوبی را با چنین سؤالاتی راه اندازی کنید. و البته: تمام کارهایی که مدت‌ها قبل از خواندن کتیبه‌ها توسط محققان ESRF انجام شده بود. تنها مجموع بسیاری از تحقیقات از این دست به چنین پیشرفتی ختم می‌شود – و با خود دنباله‌ای طولانی از آموخته‌های دیگر می‌آورد، که مطمئناً اصلاً «شکست» نبوده‌اند.

آیا شعار “شکست را جشن بگیرید” از تقابل دو جهان می آید؟

بازگشت به کسب و کار… در دنیای مدیریت روزانه، ما رابطه بین ورودی و خروجی را می دانیم: تعداد کارکنان بیمار x است، بنابراین تولید با Y از طرح عقب می افتد که در آن Y تابعی از x است، Y = f(x) .

در دنیای نوآوری، قضیه متفاوت است. علت و معلول اغلب مشخص نیست. تغییرات جزئی می تواند منجر به تفاوت های عمده در نتایج شود. برای مثال، اگر تمپو ، یک شرکت آلمانی فروش دستمال‌های صورت، تصمیم بگیرد که به دستمال توالت تبدیل شود، چه اتفاقی می‌افتد؟ از نظر فنی آنها به همه چیز مسلط هستند. و تعداد کمی از نوآوری ها به دلیل مسائل فنی شکست می خورند. با این حال، آنها ممکن است بر سر برخی از روابط علت و معلولی نامعلوم دچار مشکل شوند. در مورد تمپو، این شرکت یاد گرفت که نام تجاری آنها به معنای بافت های صورت است و نه شایستگی های اصلی آنها. دستمال توالتی که با همان نام تجاری فروخته می شد به شدت به درک برند آنها آسیب وارد کرد. وقتی شرکت‌ها چنین خط کسب‌وکار جدیدی را «کامل» راه‌اندازی می‌کنند، ممکن است واقعاً نیاز داشته باشند که «شکست» را جشن بگیرند – اما آیا این همان چیزی است که واقعاً می‌خواهند؟

وقتی صحبت از نوآوری می شود، دانش کمتری در مورد علت و معلول داریم. بنابراین، ما نیاز به رویکردی متفاوت از برداشت ما از مدیریت روزانه داریم.

مدیریت کسب و کار امروز در مقابل ایجاد کسب و کار فردا

	مدیریت کسب و کار امروز	ایجاد کسب و کار فردا
تمرکز	انجام کارها	آزمون فرضیه ها
علت و معلول	مشهور – معروف	کمی شناخته شده است
چگونه آن را هدایت کنیم	پروژه ها و اهداف عملکرد	آزمایش ها و اهداف یادگیری
مردم را مسئول نگه دارید	نتایج	یادگیری
پایه	کمال تنها به عنوان معیار همه یک رویکرد علمی یک تیم هستند	کمال تنها به عنوان معیار همه یک رویکرد علمی یک تیم هستند

 

تقریباً طبق تعریف در حوزه نوآوری، تأثیرات بر علل را نمی توان پیش بینی کرد. ما نمی خواهیم با اجرای آزمایشی تمام عیار سریع شکست بخوریم. ما ترجیح می دهیم سریع یاد بگیریم. کدام علل باعث ایجاد اثرات مطلوب و نامطلوب می شوند؟ چگونه تمپو می تواند فرضیه های خود را قبل از عرضه محصول جدید در بازار آزمایش کند؟ تمایز بین پروژه ها و اهداف عملکرد از یک سو و آزمایش و یادگیری از سوی دیگر ممکن است ظریف به نظر برسد اما تفاوت فوق العاده ای ایجاد می کند.

در نتیجه، شما نباید افراد خود را در قبال نتایجی که در تلاش‌های نوآوری خود به دست آورده‌اند، مسئول بدانید. شما ترجیح می‌دهید که آنها را در مورد اینکه چقدر با دقت در مورد فرضیه‌های خود تحقیق کرده‌اند، آزمایش‌های خود را برای آزمایش آنها تنظیم کرده‌اند و میزان یادگیری آنها در طول مسیر ایجاد کرده‌اند، پاسخگو باشید. بدون شک، حرفه ای مانند برایان جوینر ممکن است بگوید: علاوه بر تلاش شما برای کمال و اطمینان از اینکه همه یک تیم هستند و مقابل یکدیگر بازی نمی کنند، همچنین یک رویکرد علمی کلید موفقیت در هر دو جهان است، چه در مدیریت امروز و چه هنگام ایجاد فردا. کسب و کار.

فراتر از برد یا باخت در نوآوری

هنر و هنر آزمایش به ما کمک می کند تا فرصت های نوآوری را درک کنیم. مهم‌تر از همه، زمانی که تیم‌های شما عادت دارند فرضیه‌های خود را با دقت فرموله کنند و سپس آزمایش‌ها را برای آزمایش آن‌ها قبل از رسیدن پیشنهاد جدید به بازار، طراحی و انجام دهند، بسیار محتمل‌تر می‌شوند. شما می خواهید چیزهای زیادی یاد بگیرید. شما می خواهید تا آنجا که ممکن است درها را باز کنید. شما می خواهید مسائل جدید و چالش های جدید را مطرح کنید. این ممکن است آسان نباشد. اما بسیار غنی تر از رسیدن به نتیجه ای مانند “ماموریت انجام شد – بله یا نه” و نیاز به جشن گرفتن بدون توجه به آن است.

شما واقعا باید جشن بگیرید:

• چند فرضیه ارزشمند را “کشتید”.
• چگونه آزمایش های خود را تنظیم کرده اید.
• چقدر باهاشون یاد گرفتی

اما لطفا! شکست را چه سریع و چه آهسته جشن نگیرید. زیرا در این صورت، به احتمال زیاد، کاری را که می خواهید انجام دهید، با دقت کافی فرموله نکرده اید.