ساخت یک مرکز رشد / شتاب دهنده نوآوری موثر: رویکردی جدید

به نظر می رسد که این روزها هر بار که با رهبران نوآوری شرکت ها گپ می زنم، تمایل و / یا برنامه های آنها برای ساختن یک انکوباتور / شتاب دهنده نوآوری ظاهر می شود. و مطمئناً، من درک می کنم که چرا آنها در این مسیر می روند. این تلاش ها سرگرم کننده است! چه کسی کیسه لوبیا را دوست ندارد؟

در حالی که انکوباتورها اغلب اقدامات مرحله اول و شتاب دهنده ها اغلب مرحله دوم هستند، آنها مفاهیم مشابهی هستند و در اینجا با هم بررسی می شوند. هدف از این تلاش‌ها این است که به ایده‌های منتخب محیطی با منابع، توجه، ابزار و ساختاری بدهد که به آنها کمک کند تا رشد کنند و به ایده‌ها یا کسب‌وکارهای موفق تبدیل شوند.

خب این نسخه درست سیاسی است.

در واقع، و با خطر توهین به مردم (اگر موافق نیستید به من اطلاع دهید)، این تلاش‌ها اغلب اعتراف به این است که فرهنگ سازمانی آنقدر برای تفکر جدید سمی است که باید آنها را، اغلب از نظر فیزیکی، از تفکر جدید جدا کرد. بقیه سازمان هدف این است که به این ایده‌ها قبل از پرتاب شدن به گله گرگ‌ها در آن سوی دروازه‌های کیسه‌های لوبیا، فرصت مبارزه داده شود.

بنابراین، در حالی که من از طرفداران این مفهوم هستم، ایده هایی که آنها تولید می کنند اغلب وقتی از محدوده انکوباتور رها می شوند، به دلایل زیر شکست می خورند:

برنامه‌ریزی – ایده‌ها برنامه‌ریزی کافی و آزمایش‌شده پس از انکوباتور را در تلاش‌هایشان گنجانده‌اند.
پشتیبانی واحد تجاری – واحدهای تجاری که اکنون انتظار می رود از ایده ها حمایت کنند، احساس مالکیت نمی کنند یا ارزش حمایت از ایده ها را درک نمی کنند.
استقامت – شرکت کنندگان در انکوباتور اغلب با احساس هیجان و سهم شغلی بزرگ در توسعه یک ایده شروع می کنند، اما طیف وسیعی از عوامل مرتبط با انکوباتور در طول زمان شور و شوق آنها را کاهش می دهد.
جداسازی فرهنگی – این انکوباتورها، به ویژه هنگامی که به عنوان فضاهای فیزیکی طراحی می شوند، عمداً به دنبال یک فرهنگ جدید و متمایز هستند که از بقیه سازمان جدا شده است. متأسفانه، این می تواند ادراک “نرم بودن” یا “کرکی” را از سوی رهبران واحدهای تجاری با تفکر سنتی ایجاد کند.
گام‌های زیادی وجود دارد که یک سازمان می‌تواند برای بهبود شانس موفقیت ایده‌ها و کسب‌وکارهای جدید در انکوباتور انجام دهد. با این حال، برای اهداف این مقاله، من می‌خواهم بر ارزشی که شبکه‌های کارکنان می‌توانند ارائه دهند، تمرکز کنم. دلیل این امر این است که بسیاری از نوشته‌های اخیر پیرامون این تلاش‌ها، نقاط اتصال به کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند، که معتقدم برای موفقیت واقعاً ضروری هستند.

پشتیبانی از شبکه های نوآوری کارکنان

بنابراین چند نمونه وجود دارد که در آن شبکه‌های نوآوری کارکنان ( برای کسب اطلاعات بیشتر به مقاله قبلی من مراجعه کنید ) می‌توانند از انکوباتورها و ایده‌هایی که روی آنها متمرکز شده‌اند حمایت کنند؟

پشتیبانی از جلو

طیف وسیعی از راه‌ها وجود دارد که این شبکه‌ها می‌توانند مراحل اولیه توسعه ایده را در چارچوب یک انکوباتور پشتیبانی کنند:

اعضای شبکه می توانند به ایجاد، تعریف و انتخاب ایده هایی که در ابتدا وارد انکوباتور می شوند کمک کنند. این می تواند از طریق یک رویکرد سنتی جمع سپاری، مبتنی بر چالش ، یا در تلاش متمرکزتر مانند تیم های یادگیری عملی اتفاق بیفتد.
یک رویکرد حتی شدیدتر این است که اطمینان حاصل شود که فقط ایده های تولید شده توسط اعضای شبکه می توانند در یک انکوباتور پذیرفته شوند. در این زمینه، اعضای شبکه را می‌توان به‌عنوان مجموعه‌ای از منابع در نظر گرفت که باید برای مالکیت و توسعه ایده‌ها به انکوباتور کشیده شوند.
پشتیبانی از Back-end

در داخل انکوباتور، اعضای شبکه می توانند در نقاط مختلف توسعه یک ایده کمک کنند.

اعضای کارشناسان موضوعی (SMEs) را می توان برای انجام تکالیف کوتاه مدت برای کمک به ایده ها در صورت لزوم دعوت کرد.
در سطح جمع‌سپاری، اعضای شبکه می‌توانند در نقاط کلیدی خاصی از توسعه ایده‌ها را داشته باشند. به عنوان مثال، می توان یک سری چالش های کوچک یا سوالات را برای اعضای شبکه مطرح کرد تا افکار آنها را جمع آوری کرده و با موفقیت توسعه ایده را هدایت کند.
اعضای ارشد شبکه همچنین می‌توانند به‌عنوان مربی عمل کنند تا به صاحب ایده کمک کنند تا با موفقیت در سازمان حرکت کند، هم در طول مدت و هم بعد از آن.
مزایای این تلاش ها این است که تجربه انکوباتور را به طیف وسیع تری از کارمندان گسترش می دهند و منابع تمام وقت کارکنان را که مستقیماً به انکوباتور اختصاص داده می شود محدود می کنند.

علاوه بر این، تعامل و حمایت اعضای شبکه با توسعه ایده‌های جدید به ویژه زمانی قدرتمند می‌شود که رویه‌های رسمی توسط تیم‌های منابع انسانی اجرا شود. من در گذشته در مورد ارزش مشارکت بین برنامه‌های نوآوری و گروه‌های منابع انسانی به‌عنوان راهی برای افزایش تأثیر تجاری نوشته‌ام.

پشتیبانی از راه اندازی ایده

هنگامی که یک ایده برای راه اندازی مجدد به سازمان آماده شد، اعضای شبکه می توانند فعالانه درگیر حمایت از ایده از طریق این انتقال شوند. به عنوان بخشی از این تلاش، اعضا می توانند در مورد ایده و مزایای آن آموزش ببینند.

در سطح رسمی‌تر، می‌توان به زیرمجموعه‌ای از افراد، نقش‌ها و وظایف خاصی را که برای حمایت از این ایده‌ها لازم است، اختصاص داد. این نقش‌ها حتی می‌توانند در اهداف سالانه یک فرد یا تلاش‌های برنامه‌ریزی توسعه شغلی رسمی شوند.

پشتیبانی استراتژیک

شبکه‌ها می‌توانند طیف وسیعی از قالب‌ها و رویکردهای مختلف را داشته باشند. آنچه من معتقدم برای موفقیت یک انکوباتور ضروری است، ایجاد یک کمیته یا شبکه راهبری انکوباتور رهبری ارشد است. این افراد باید ایده هایی را که در حال توسعه هستند، چه در سطح فردی و چه در سطح خط لوله، درک کنند. آنها باید از جدول زمانی عرضه آگاه باشند و در قبال موفقیت احساس مسئولیت کنند. به عنوان یک شبکه، آنها باید به عنوان حامیان قابل مشاهده و فعال انکوباتور و ایده های تولید شده از آن عمل کنند.

بنابراین، بله، من عاشق یک کیسه لوبیا هستم، اما می بینم که بسیاری از انکوباتورها بدون کانال های لازم به واحدهای تجاری راه اندازی می شوند، جایی که ارزش سیاسی واقعی در یک سازمان به طور سنتی در آن قرار دارد. در نهایت، این همان جایی است که ایده‌های جدید ساخته یا شکسته می‌شوند و برنامه‌ریزی مؤثر پیرامون این انتقال برای موفقیت هر ایده جدید و نوآورانه ضروری است.

توجه: این مقاله قبلا در InnovationManagement.se منتشر شده بود

درباره نویسنده
آنتونی مدیر عامل شرکت Culturevate است، سازمانی که کارمندان یک شرکت را برای اجرای ایده‌ها و الهام بخشیدن به فرهنگ نوآوری، از طریق شبکه‌های کارکنان، پورتال منابع و برنامه‌های آموزشی (که با همکاری پروفسور کریس لاباش از دانشگاه کارنگی ملون توسعه یافته است) توانمند می‌سازد. آنتونی نویسنده، سخنران و مشاور رهبران صنعت در سازمان‌هایی مانند Pfizer، US Postal Service، Johnson & Johnson، ADP و Fidelity است. او قبلاً برنامه نوآوری BNY Mellon را رهبری می کرد و دارای مدرک کارشناسی ارشد بازرگانی (دانشگاه سیدنی) و لیسانس اقتصاد (دانشگاه نیوکاسل) بود.