دوجین عنصر برای فرهنگ نوآوری

فرهنگ نوآوری چیست؟

فرهنگ نوآوری محیط کاری است که رهبران برای پرورش تفکر غیرمتعارف و کاربرد آن پرورش می دهند. مکان‌های کاری که فرهنگ نوآوری را پرورش می‌دهند، عموماً این باور را دارند که نوآوری در حیطه رهبری عالی نیست، بلکه می‌تواند از هر فردی در سازمان باشد. فرهنگ های نوآوری توسط سازمان هایی که در بازارهایی که با تغییرات سریع تعریف شده اند به رقابت می پردازند. حفظ وضعیت موجود برای رقابت موثر کافی نیست، بنابراین فرهنگ نوآوری برای موفقیت ضروری است.

فرهنگ های نوآوری اغلب کارکنان را بر اساس معیارهایی مانند ایجاد ارزش برای مشتریان و سهامداران و همچنین تمایز رقابتی به جای معیارهای سنتی مانند تحویل به موقع و تولید درآمد می سنجند. شرکت‌هایی که تفکر نوآورانه را پرورش می‌دهند، کشف را تشویق می‌کنند و راه‌هایی برای پاداش دادن به زمانی که صرف تحقیقات لازم برای تولید محصولات و ایده‌های جدید می‌شود، پیدا می‌کنند. یک مثال بسیار ذکر شده در این مورد، سیاست “20% زمان” گوگل است که به کارمندان اجازه می دهد یک پنجم از هفته کاری خود را صرف کاری کنند که می خواهند روی آن کار کنند، با این انتظار که این کار اختیاری منجر به نوآوری شود.

چه چیزی یک فرهنگ را نوآور می کند؟

مفاهیم کلیدی زیر باید در فرهنگ شرکت وجود داشته باشد تا آن را نوآورانه کند:

• ظرفیت نوآوری فرهنگ نوآورانه شرکت مستلزم حضور رهبرانی است، از C-suite به پایین، که خود مبتکر هستند و تعداد فزاینده ای از کارمندان که یا ظرفیت نوآوری را به اشتراک می گذارند یا آن را از طریق آموزش و یادگیری مستمر توسعه می دهند. پرورش نوآوری با تشویق طوفان فکری و توانمندسازی اعضای تیم برای حل مشکلات برای ایجاد این ظرفیت ضروری است.
• میل به نوآوری. فرهنگ‌های سازمانی زمانی تغییر می‌کنند که اعضایشان آن تغییر را بخواهند. رهبری می تواند این تمایل را از طریق توانمندسازی کارکنان، حمایت از نوآوری به عنوان یک ارزش نهادی، مدل سازی ریسک پذیری و ایجاد کانال های ارتباطی اختصاص داده شده به ایده های جدید، تحریک کند.
• فرصت. شناسایی فرصت‌های نوآوری می‌تواند تکثیر آن را در شرکت تحریک کند. این شامل پرورش منابع و در دسترس قرار دادن آنها است. ایجاد فضاهایی، از فضاهای کاری گرفته تا آزمایشگاه‌ها، که در آن نوآوری قابل کشف است. و فعالانه تلاش های مشترک بین تیم ها را ترویج می کند.

یکی دیگر از ضروریات، پذیرش تنوع به عنوان سنگ بنا است. گرد هم آوردن اعضای تیم با سوابق، مجموعه مهارت ها و دیدگاه های متفاوت برای رشد تیم های نوآور موثر ضروری است. فرهنگ سازمانی باید تنوع را به‌عنوان یک ارزش نهادی در تعقیب ایده‌های نوپا دوچندان کند.

چرا فرهنگ نوآوری مهم است؟

ایجاد و حفظ فرهنگ های نوآوری دشوار است، اما توسط بسیاری از کارشناسان مدیریت برای ایجاد تمایز رقابتی و مزیت رقابتی در بازار ضروری است. یکی دیگر از مزایای ایجاد فرهنگ نوآوری، حفظ کارکنان است.

وقتی صحبت از نوآوری فناوری اطلاعات به میان می آید، مهم است که رهبران فناوری اطلاعات بدانند که فرهنگ نوآوری فقط مربوط به ایده بزرگ یا ایجاد یک اتاق فکر نیست . ایجاد فرهنگ نوآوری مستلزم کار سختی است، از جمله ایجاد اندازه‌گیری‌های جدید، اختراع و پذیرش نقش‌های شغلی جدید، دانستن چگونگی کسب درآمد از نوآوری، و درک اینکه شکست چگونه است.

شکست زمانی رخ می دهد که مبتکران به اندازه کافی سؤال نمی پرسند، زمانی که مفاهیم قابل اجرا نیستند، زمانی که برنامه ها بسیار پرهزینه تلقی می شوند یا زمانی که سیستم ها از کار می افتند. اما این بدان معنا نیست که شکست بد است. بسیاری از فرهنگ ها شکست را رد می کنند، اما کارشناسان توافق دارند که شکست می تواند بخشی طبیعی از فرآیند یادگیری باشد. همانطور که آلبرت انیشتین زمانی گفت: “شکست موفقیت در پیشرفت است.”

نمونه هایی از فرهنگ شرکت های نوآورانه

بسیاری از شرکت های برجسته از فرهنگ های نوآوری با نتایج چشمگیر حمایت کرده اند. از نظر تاریخی، این شامل اپل و مایکروسافت می شود که پیشگام محاسبات شخصی بودند. آمازون که خرده فروشی را دوباره تعریف کرد. گوگل که اینترنت را به روی امکانات جدید با قابلیت جستجو باز کرد. و فیس بوک و توییتر، که تغییرات اجتماعی گسترده ای را از طریق رسانه های اجتماعی ایجاد کردند.

پیکسار به دلیل ایجاد انقلابی در حوزه انیمیشن و خود صنعت سینما قابل توجه است. تسلا گام های بلندی در جهت تحقق خودروهای الکتریکی و انرژی پاک برداشته است. OpenAI هوش مصنوعی را با پیشرفت هوش مصنوعی خود وارد قلمرو روزانه برای کارمندان اداری، دانشجویان و استفاده خانگی کرد .

چگونه یک سازمان می تواند فرهنگ شرکتی نوآورانه ایجاد کند؟

سازمان های فناوری اطلاعات می توانند با انجام موارد زیر فرهنگ نوآوری ایجاد کنند:

• استقبال از دیجیتال نوآوری برای شرکت‌هایی که هدفشان تغییر از فرآیندهای کسب‌وکار سنتی به دیجیتالی شده است، برابر است. دیجیتالی شدن اغلب اولین قدم به سوی ایجاد یک فرهنگ نوآوری است که به جای اینکه صرفاً در بخش فناوری اطلاعات یا سایر بخش ها زندگی کند، در محیط کار نفوذ می کند. نمونه‌هایی از پروژه‌های دیجیتال شامل پرداخت‌های تلفن همراه و پیشنهادات محصول تلفن همراه و همچنین هرگونه ارائه داده‌های شبکه در زمان واقعی است. هر کدام نیاز به نوآوری دارند. تا چند سال پیش، این پروژه ها غیرعملی و هزینه بالایی داشتند.
• ایجاد آزمایشگاه نوآوری ایجاد یک آزمایشگاه نوآوری اهداف بسیاری را دنبال می کند، اما یکی از محصولات جانبی چنین آزمایشگاه هایی، همکاری مجدد بین فناوری اطلاعات و کسب و کار است. نوآوری در کسب و کار امروزه ارتباط تنگاتنگی با فناوری اطلاعات دارد. شرکت‌های بزرگی مانند آمازون و آی‌بی‌ام به‌خاطر آزمایشگاه‌های نوآوری‌شان معروف هستند، اما شرکت‌های کوچک‌تر و استارت‌آپ‌ها همیشه به‌خاطر پیشرفت‌هایشان شناخته نمی‌شوند.
• فعال کردن آزمایش فرهنگ نوآوری به مردم اجازه آزمایش می دهد. به عنوان مثال، یک سازمان فناوری اطلاعات در حال خزیدن در میان داده‌های تاریخی، بدون سؤال خاصی در ذهن، ممکن است یافته‌هایی را کشف کند که بر اساس همبستگی‌های موجود در داده‌ها کاملاً غیرمنتظره بودند. کلان داده های نوپا و موتورهای تجزیه و تحلیل با کارایی بالاتر در حال کشف داده ها هستند – تمرین هایی که قبلاً برای اکثر شرکت ها خیلی وقت گیر یا هزینه بر بودند – اکنون عملی است.

چگونه یک سازمان می تواند نوآوری را حفظ کند؟

ایجاد فرهنگ نوآوری یک چیز است. حفظ آن فرهنگ دیگری است. شرکت ها می توانند فرهنگ نوآوری را با انجام موارد زیر حفظ کنند:

• پاداش دادن به کارکنان برای تلاش های نوآورانه یکی از راه‌هایی که سازمان‌های فناوری اطلاعات می‌توانند یک فرهنگ خلاقانه و اکتشافی را حفظ کنند، پاداش دادن به کارکنان برای این نوع کار است. راه دیگر برای حفظ تفکر نوآورانه، کاوش در مدل‌های مختلف فرهنگ شرکتی مانند هولاکراسی است.
• تغییر ساختار پاداش و اندازه گیری اندازه‌گیری‌های سنتی وجود دارد که نیاز به انجام به موقع پروژه‌ها دارد، اما این اندازه‌گیری‌ها در فرهنگ نوآوری اهمیت چندانی ندارند. در عوض، سازمان‌هایی که دارای فرهنگ نوآوری هستند، موفقیت را با پرسیدن اینکه فرد چه ارزش تجاری ارائه کرده است، چقدر این ارزش پایدار بوده است، چه ایده‌های جدیدی را به روی میز آورده‌اند و چه تعداد از این ایده‌ها اجرا شده است، اندازه‌گیری می‌کنند.
• ررسی ساختارهای مدیریت جایگزین سازمان ها ساختارهای مدیریتی زیادی دارند که باید در نظر بگیرند که هر کدام دارای مزایا و معایب منحصر به فردی هستند. به عنوان مثال، سبک رهبری مسطح به تیم ها اجازه می دهد ایده ها را بررسی کنند و مالکیت پروژه های خود را در دست بگیرند. رویکرد دیگر، هولاکراسی است، که یک ساختار حاکمیتی است که قدرت را بین گروه‌های خودسازمان‌دهنده توزیع می‌کند، نه اینکه در یک مدل فرهنگ شرکتی سلسله مراتبی معمولی قرار گیرد. یکی از معماران و اولین پذیرندگان ساختار هولاکراسی زاپوس است. این نشان داد که تشکیل یک سازمان مسطح یک شبکه کاملاً جدید از روابط کارکنان را در سیلوهای سازمانی ایجاد می‌کند و همچنین با هدف ایجاد سریع‌تر و پویاتر اتفاقات نسبت به ساختارهای سنتی از بالا به پایین است.
  

  4 چالش برای ایجاد فرهنگ نوآوری

  معرفی موفقیت‌آمیز فناوری بر توانایی کسب‌وکار برای پذیرش تغییرات متمرکز است. CIOها باید ضمن فراهم کردن نرده‌های محافظ برای حفظ استقرار در مسیر، ریسک‌پذیری را تشویق کنند.

  چنین اقداماتی می تواند به سازمان ها کمک کند تا زمانی که به دنبال محصولات و استارتاپ هایی هستند که مزیت رقابتی را به ارمغان می آورند، تصمیمات بهتری بگیرند . اما ممکن است آنقدر پیش نروند که راه‌های جدید تفکر را بسازند.تحول فرهنگی نیز لازم است. هدف فقط داشتن یک فرآیند نوآوری گام به گام برای پیگیری نیست، بلکه تعبیه نوآوری به عنوان مستأجر مرکزی سازمان است.ایجاد فرهنگ نوآوری از رهبران فناوری می‌خواهد تا نوآوری را عملیاتی کنند، ایده‌ها را در عمل عمومی قرار دهند و پایلوت‌های فناوری را در پلتفرم‌های پرکاربرد پیش ببرند. فرهنگ نوآوری همچنین مستلزم تحمل بیشتر ریسک است که می تواند با نحوه عملکرد شرکت های سنتی مغایرت داشته باشد. جنبه دیگری از فرهنگ: کمک به کاربران برای سازگاری با فناوری های در حال تکامل سریع و روش های جدید انجام تجارت.

  تونی اولزاک، CTO در Trace3، از ایروین، کالیفرنیا، گفت: “بزرگترین کاری که مدیران ارشد فناوری در حال حاضر می توانند برای شرکت خود انجام دهند، ایجاد فرهنگی است که می تواند تغییرات را در سریع ترین زمان ممکن تسهیل کند – مهم نیست که چه چیزی به سمت شما پرتاب می شود.” .، مشاوره ای که یک برنامه توجیهی سرمایه گذاری مخاطره آمیز را برای CIO ها اجرا می کند.

  

  او گفت: «هر فناوری جدیدی که وارد می‌کنید بی‌ارزش است، مگر اینکه بتوانید با آن سازگار شوید و سازمانتان را تغییر دهید تا بتوانید موفق شوید.»

  در اینجا چهار چالشی که سازمان ها هنگام ایجاد فرهنگ نوآوری با آن مواجه هستند، آورده شده است.

  چالش نوآوری

  1. سنجش آمادگی سازمان برای پذیرش ریسک

  در یک سطح بنیادی، طرز فکر یک سازمان در مورد ریسک بر میزان پذیرش آسان فناوری‌های غیر متعارف تأثیر می‌گذارد. استفان فرانچتی، CIO در Samsara، یک شرکت صنعتی فناوری اینترنت اشیا مستقر در سانفرانسیسکو، پذیرش ریسک پایگاه کاربر را به عنوان یک متغیر کلیدی شناسایی کرد.

  با شرکت‌های در مراحل اولیه، شرکت‌های حالت مخفی، درجه‌ای از تکرار و آزمایش ادامه خواهد داشت.

  استفان فرانچتیCIO، سامسارا

  او گفت: «با شرکت‌های مرحله اولیه، شرکت‌های حالت مخفی، درجه‌ای از تکرار و آزمایش ادامه خواهد داشت. خارج از دروازه عالی نخواهد بود.

  فرانچتی گفت : برای بهبود چشم انداز عرضه موفق فناوری های نوظهور، سازمان ها باید موارد استفاده ای را انتخاب کنند که با تحمل ریسک آنها مطابقت داشته باشد و اطمینان حاصل شود که کاربران تمایل به آزمایش دارند. در مورد موارد استفاده، حوزه‌های حساس مانند کنترل‌های مالی ممکن است خود را به نوآوری ندهند، زیرا عملکرد آنها کمتر قابل مذاکره است. او خاطرنشان کرد، با این حال، ممکن است یک سازمان بیشتر مایل باشد که مورد استفاده ای را امضا کند که هوش مصنوعی را در حسابداری اعمال می کند.

  فرانچتی گفت که شرکت‌های متولد شده در ابر، مانند سامسارا، از درجه بالاتری از تحمل آزمایش برخوردار هستند، بنابراین تشویق به ریسک‌پذیری سالم کمتر موضوعی است. با این حال، به گفته فرانچتی، چنین سازمان هایی ممکن است با طرف دیگر این چالش روبرو شوند: “ما در برابر ریسک تحمل می کنیم، اما باید بتوانیم این ریسک را به طور موثر در سراسر شرکت مدیریت کنیم.”

  کسب‌وکار عصر ابری، بسیاری از افراد آگاه به فناوری را استخدام می‌کند تا کارت اعتباری را بکشند و جدیدترین فناوری‌های SaaS را وارد کنند. CIOها باید حد وسطی بین آزمایش و هرج و مرج پیدا کنند.

  چگونه می‌توانیم آن را در چارچوب ریسک مدیریت کنیم تا بتوانیم در حالی که به جلو می‌رویم، در مقابل هرکسی که کار خودش را انجام می‌دهد، یک معماری سازمانی مؤثر ایجاد کنیم؟» فرانچتی پرسید.

  چالش نوآوری

  2. دموکراتیک کردن افکار

  القای فرهنگ نوآوری همچنین به این معنی است که همه افراد در شرکت ایده های خود را مطرح کنند. اولزاک گفت که CIOهایی که به دنبال تفکر تحول آفرین هستند باید سازمانی را ایجاد کنند که آماده دریافت آن باشد.

  او توصیه کرد: «شما توانایی مردم برای بازگرداندن آن ایده ها را به شما دموکراتیزه می کنید. “و شما قیف جریان معامله خود را ایجاد می کنید تا فرهنگ نوآوری داشته باشید، جایی که همه افراد تا سطح بالایی در سازمان شما فکر می کنند، “چگونه می توانیم از فناوری برای بهبود مسیر خود استفاده کنیم؟”

  چالش نوآوری

  3. نهادینه کردن شیوه های خبری

  وادار کردن مردم به فکر کردن در مورد نوآوری و تحمل درجاتی از ریسک شروع خوبی است. اما سپس آزمون آتشین تبدیل نوآوری به واقعیت محل کار و مدیریت اثرات آن بر نیروی کار فرا می رسد.

  Sanjay Srivastava، استراتژیست ارشد دیجیتال در Genpact، یک شرکت خدمات حرفه ای مستقر در نیویورک، گفت: «کاری که مردم انجام می دهند در واقع تغییر می کند. او افزود: «وقتی این اتفاق بیفتد، مدل عملیاتی، مهارت و منابع [باید] تغییر کند.

  مدیریت تغییر ، فرآیند کمک به کاربران برای سازگاری با فناوری جدید، در این مرحله وارد عمل می‌شود. اما مدیران صنعت همچنین به وظیفه گسترده‌تر عملیاتی کردن نوآوری اشاره می‌کنند که فراتر از آموزش کارکنان به استفاده مؤثر از فناوری جدید است. این مؤلفه نیاز به بازنگری در شیوه های قدیمی انجام کسب و کار را برطرف می کند تا نوآوری نهادینه شود.

  اولزاک گفت که سازمان‌ها معمولاً مشکلی برای گام برداشتن در فرآیندی ندارند که آنها را از ایده به اثبات مفهوم و به بعد تا استقرار می‌برد. با این حال، نقطه گیر در تغییر سازمان است تا بتواند به طور کامل نوآوری را بپذیرد و از آن بهره ببرد.

  اولزاک مثالی از ایجاد یک پلتفرم جدید هوش مصنوعی برای یک شرکت تجاری برای به روز رسانی خط لوله مهندسی داده قدیمی را ذکر کرد. فن‌آوری نوظهور تنها زمانی رشد می‌کند که کار به روش خاصی انجام شود، اما روش‌های قدیمی سازمان‌دهی آن کار می‌تواند مزایای بالقوه را مسدود کند.

  اولزاک گفت: «ما در واقع متوجه شدیم که فرآیند گام برداشتن در خود فناوری بسیار ساده است. “این همه چیزهای دیگر در مورد یک سازمان است که در واقع آنها را بسیار کند نگه می دارد. عملیاتی کردن نوآوری احتمالا بزرگترین چالش است.”

  اولزاک گفت، این به مدیریت همه تغییرات پیرامون معرفی فناوری مربوط می شود – و در نظر گرفتن قانون پیامدهای ناخواسته.

  “عملیاتی شدن” به چه معناست

  

  2:13

  چالش نوآوری

  4. ایجاد حفاظ

  سازمانی که فرهنگ اکتشاف را پرورش می دهد باید در واقعیت های کسب و کار خود ثابت بماند. با در نظر گرفتن این موضوع، مدیران صنعت پیشنهاد ایجاد مکانیسم های حاکمیتی برای حفظ نوآوری در مسیر را دادند.

  شان بیرد، معاون رئیس شرکت Pariveda Solutions، یک شرکت مشاوره تجاری و فناوری با دفتر مرکزی در دالاس، گفت: «در بیشتر موارد، چون داده‌ها درگیر هستند، حاکمیت یک راه کلیدی برای ایجاد نرده‌های محافظ خواهد بود. پروژه‌های فناوری نوظهور، مانند ایجاد مدل‌های هوش مصنوعی، به داده‌های به خوبی نگهداری شده بستگی دارد .

  با این حال، بیرد هشدار داد که حاکمیت نوآوری را نمی‌توان پس از این واقعیت به اجرا درآورد، بلکه می‌تواند به عنوان بخشی از مدل عملیاتی در فرآیند گنجانده شود. او خاطرنشان کرد: برای انجام این کار، سازمان‌ها می‌توانند هنجارهای سازمانی مانند اصول راهنما و منشور حاکمیتی را ایجاد کنند که خط مشی‌ها و اقدامات حاکمیتی را تعیین می‌کند. CIOها باید به این فکر کنند که چه نقش‌های جدیدی برای منشور حاکمیت ضروری است، مانند مباشر داده ، کاتالیزور داده و مدیر محصول داده.

  به‌علاوه، بکارگیری رویه‌های DevOps و DataOps مکانیسم‌های خودکاری را برای پیاده‌سازی و اجرای اصول حاکمیتی ایجاد می‌کند.

  رهبران فناوری همچنین باید راه‌اندازی یک گروه نوآوری داخلی را در نظر بگیرند که می‌تواند ابتکارات و دستورالعمل‌ها را ارائه دهد.

  سریواستاوا گفت: «هنگامی که به هماهنگ کردن تغییرات فکر می‌کنید ، به تمام سهامداران کسب‌وکار در یک جلسه طوفان فکری نیاز دارید، و به مکانیزمی نیاز دارید که افراد را وارد کند و آنها را متعهد کند.

  این مکانیسم می تواند یک شورای نوآوری دیجیتال یا یک هیئت مشاوره فناوری باشد. او افزود، چنین گروه‌هایی به کسب‌وکارها اجازه می‌دهند که نوآوری را «به‌عنوان یک برنامه، نه به‌عنوان یک اتفاق خوشبختی» اجرا کنند.

  در مورد شرکتی که یک استارت‌آپ فناوری را خریداری می‌کند ، ممکن است کسب‌وکار نیاز به ایستادگی در سازمان دیگری داشته باشد، اگر قبلاً این کار را نکرده است. این رویه در سال‌های اخیر رایج‌تر شده است، زیرا شرکت‌های غیرفناوری به دنبال دیجیتالی کردن استارت‌آپ‌های خریداری شده هستند.

  یک دفتر مدیریت ادغام، کار وارد کردن یک شرکت تازه خریداری شده را به سازمان انجام می دهد.

  دارن پرسون، CIO در گروه NPD، یک شرکت تحقیقات بازار در پورت واشنگتن، نیویورک، گفت: دفتر مدیریت یکپارچگی “محلی است که بسیاری از ساختارهای حاکمیتی می نشینند و تصمیم گیری می شود.”

  برای مثال، آن دفتر به دنبال تطبیق سیستم‌های فناوری اطلاعات و سیاست‌های امنیتی است. پرسون گفت که هدف آن مراقبت از تدارکات یکپارچه سازی و تشدید هرگونه مشکلی است که قابل حل نیست به مدیر عامل و تیم اجرایی شرکت.

  تعهد به نوآوری

  فرهنگ، فرآیند و ساختار سازمانی به کنار، یک کسب و کار باید زمان و منابعی را برای تحقق نوآوری اختصاص دهد. این یک درخواست ساده از مدیران فناوری نیست که با اولویت‌های متعدد دست و پنجه نرم می‌کنند و با بودجه‌های کم سروکار دارند.

  فرانچتی از سامسارا گفت: مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید درصدی از زمان را، خواه 5 درصد یا 10 درصد، اختصاص دهند تا روی نوآوری کار کنند و “دانش ما را در مورد بهترین فناوری های نوظهور در یک فضای خاص به کار ببرند.”

  اولزاک خاطرنشان کرد: در طول مسیر نوآوری، مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید رویکردهای خود را زیر سوال ببرند، “آیا سازمان مناسبی ساخته اید که بتواند طرز فکر [ذینفعان] را در مورد ساختار سازمانی، طرز فکر آنها در مورد عملیاتی کردن، طرز تفکر آنها را تغییر دهد. مدیریت تغییر؟”

  فرهنگ نوآوری چیست؟

  نوآوری ها تنها در فرهنگ نوآوری که خلاقیت را ترویج می کند، می تواند توسعه یابد. در این مقاله می‌توانید دقیقاً بخوانید فرهنگ نوآوری چیست و چه عواملی برای موفقیت در فعالیت نوآوری ضروری هستند.

  

  فرهنگ نوآوری چیست؟

  فرهنگ نوآوری – معنی

  فرهنگ یک شرکت روابط و اقدامات کارکنان آن را در داخل شرکت تعیین می کند و ظاهر بیرونی آن را شکل می دهد. آشکارا قابل مشاهده نیست، اما به طور غیرمستقیم خود را از طریق ارزش ها، هنجارها، نگرش ها و پارادایم هایی که کارکنان به طور جمعی به اشتراک می گذارند نشان می دهد.

  تعریف: فرهنگ نوآوری

  رافرهنگ نوآوریاز سوی دیگر، شکل خاصی از فرهنگ شرکتی را توصیف می کند که در درجه اول به منظور ترویج توسعه نوآوری در شرکت است. از آنجا کهفرآیندهای نوآوریبه طور کلی فرآیندهای متقاطع هستند، فرهنگ نوآوری به عنوان نوعی فرهنگ مقطعی عمل می کند که استانداردها و ارزش های آن توسط همه شرکت کنندگان در فرآیند شکل گرفته و پشتیبانی می شود. فرهنگ نوآوری مثبت انگیزه هایی را برای کارکنان ایجاد می کند و منجر به افزایش قدرت نوآوری شرکت می شود.

  سه بعد فرهنگ نوآوری

  فعالیت نوآوری در شرکت تا حد زیادی توسط فرهنگ ترویج نوآوری تعیین می‌شود که هم «توانایی» (توانایی نوآورانه)، «میل» (میل به نوآوری) و «ممکن» (پتانسیل نوآوری) را در بر می‌گیرد.

  

  این سه بعد به تنهایی نمی ایستند، بلکه بر یکدیگر تأثیر می گذارند. برای مثال، تمایل به نوآوری به شدت تحت تأثیر دو بعد دیگر توانایی و فرصت نوآوری است. تغییر در یکی از ابعاد به طور خودکار منجر به تغییرات در مناطق دیگر می شود. بنابراین، تنها زمانی می‌توان ایده‌ها را به طور کارآمد به نوآوری تبدیل کرد که شرایط چارچوب برای توانایی، اراده و امتیاز ایجاد شود.

   

  1. توانایی – توانایی نوآورانه

  به منظور تولید ایده و تبدیل آنها به نوآوری های پایدار، کارکنان باید در توسعه و آشکارسازی پتانسیل خلاقانه خود حمایت و ارتقاء یابند. این امر از یک سو مستلزم مدیریت ارتقای نوآوری و از سوی دیگر افزایش توانایی نوآوری کارکنان از طریق توسعه دانش تخصصی است:

  • فرهنگ نوآوری را در اولویت قرار دهید و فرآیندهای از بالا به پایین را در سراسر شرکت ایجاد کنید
  • آموزش کارکنان به روش ها و ابزارهای نوین طوفان فکری، ارزیابی ایده و تحقق ایده (دوره سقوط نوآوری، تکنیک های خلاقیت، مدیریت نوآوری)
  • کارگاه های روند و آینده
  • توسعه دانش فنی، فناوری و اقتصادی کارکنان
  • کارگاه های نوآوری بین بخشی و فرابخشی با نظارت توسط مشاور نوآوری خارجی
  • انتقال دانش داخلی از طریق انتقال دانش تازه کسب شده یا موجود در دوره های آموزشی داخلی
  • استفاده از دانش خارجی ویک رویکرد نوآوری باز(همکاری با دانشگاه ها، موسسات تحقیقاتی، سایر شرکت ها، مشاوران نوآوری خارجی، تحقیقات اینترنتی و ادبیات تخصصی، مصاحبه با کارشناسان، تحقیقات ثبت اختراع)
  • استفاده از تکنیک ها و فناوری های جدید

  خلاقیت یک امتیاز برای افراد نیست، بلکه یک توانایی است که همه افراد از آن برخوردارند. پیش داوری ها در این زمینه و عدم آگاهی از روش های نوآوری اغلب مانع از توانایی نوآوری کارکنان می شود. فشار زمان و استرسی که فکر کردن فراتر از کارهای روزانه را دشوار می کند نیز مانع از «توانایی» می شود.

  2. تمایل – تمایل به نوآوری

  اقدام نوآورانه را نمی توان سفارش داد. برای ایجاد فرهنگ پایدار نوآوری در شرکت باید انگیزه ذاتی داشته باشد. این بدان معناست که در شرکت به کارکنان متعهد و تخیلی نیاز است که مایل به ترک مسیرهای معمول تفکر و عمل باشند تا از یک ایده نوآوری ایجاد کنند. مدیران با انگیزه و توسعه فرهنگ نوآوری تمایل به نوآوری را افزایش می دهد:

  • افزایش آگاهی از اهمیت نوآوری در شرکت ها (آموزش ارتباطات و افزایش آگاهی، روز نوآوری سالانه)
  • گشودگی نسبت به ایده های کارکنان (مثلاً جمع آوری ایده های کارکنان در “جعبه ایده ها” و ارزیابی ایده های مشترک)
  • تشویق تغییرات و ریسک پذیری با ایجاد فضایی از نوآوری که در آن کارکنان می توانند اشتباه کنند و از آنها درس بگیرند.
  • ایجاد انگیزه از طریق مشوق‌ها و قدردانی از مشارکت‌های نوآوری (جوایز، دیدگاه‌های شغلی، هدایای در نوع، مسابقه‌های مسابقه، مسابقات نوآوری، تمجید و تقدیر)
  • بررسی و تغییر درک نقش مافوق در چارچوب فرآیند خلاقیت (رئیس ناظم و مربی می شود)

  “تمایل” نیز به طور مثبت تحت تأثیر افزایش توانایی نوآوری است، زیرا کارکنان اعتماد به نفس بیشتری دارند، مایل به ریسک هستند و انگیزه بیشتری برای نزدیک شدن به یک نوآوری دارند. با این حال، علاوه بر “توانایی”، کارکنان با انگیزه نیز به “اجازه” نیاز دارند.

  3. می – فرصتی برای نوآوری

  اجازه پیش شرط لازم برای حرکت از «توانایی» و «اراده» به عمل است. بنابراین، در یک شرکت، شرایط چارچوبی باید ایجاد شود که به کارکنان فرصت تفکر و عمل خلاقانه و خلاقانه را بدهد.

  • ایجاد منابع زمانی با در دسترس قرار دادن بخشی از زمان کاری در اختیار کارکنان برای اجرای ایده های امیدوارکننده.
  • ایجاد منابع مالی با تامین بودجه نوآوری
  • تعریف اهداف، مسئولیت ها و صلاحیت ها و فرآیندهای روشن در خصوص توسعه و اجرای ایده ها
  • تضمین ارتباطات سریع و کارآمد در تمام سطوح سلسله مراتبی و ایجاد فضای آزاد برای ارتباطات غیررسمی (مانند اتاق استراحت)
  • ساختارهای تصمیم گیری سریع و موثر
  • تشکیل تیم های خلاق متقابل برای توسعه مشترک ایده ها
  • مشارکت کارکنان در فرآیند نوآوری از همان ابتدا (تیم های پروژه بین بخشی و سلسله مراتبی، کارگاه های آبشاری)
  • ارتقای ابتکار شخصی و اقدام کارآفرینانه با انتقال اطمینان به تمایل به انجام، تعهد و عملکرد کارکنان

  اگر “ممکن است” با حلقه های پوششی متعدد در سلسله مراتب ترکیب شود، این امر به سرعت تفکر خلاق را کند می کند و کارکنان انگیزه خود را از دست می دهند. در صورتی که قدرت تصرف بر تأمین منابع توسط مدیران به عنوان ابزار قدرت مورد استفاده قرار گیرد و منابع لازم تخصیص داده نشود، همین امر صادق است. این بعد «نیاز» به ویژه نشان می دهد که یک شرکت واقعاً چقدر در مورد نوآوری در شرکت جدی است.

  نتیجه گیری: فرهنگ نوآوری چیست؟

  نوآوری یک مسئله فرهنگ نوآوری و رهبری است. فقط طبقه اجرایی می تواند شرایط عمومی در شرکت را به گونه ای شکل دهد که فضای نوآورانه ترویجی ایجاد شود. مهارت” در مورد به روز کردن دانش و مهارت های کارکنان است، “اراده” بر ایجاد ساختارهای انگیزشی تمرکز می کند و “ممکن است” آزادی فکر، تصمیم و عمل متناظر را برای مسیر ایده تا نوآوری ایجاد می کند.

  ایجاد یک فرهنگ مثبت نوآوری می تواند مانند یک عمل متعادل کننده باشد. ساختارهای صلب باید برای رویکردهای جدید با آزادی هماهنگ شوند. در پروژه هایمان در سه مرحله پیش می رویم. می توانید در مورد این موضوع در صفحه وب خدمات ما در مورد موضوع a اطلاعات بیشتری کسب کنیدف