بیش از 150 شرکت کننده در سطح ارشد در اواسط اکتبر گرد هم آمدند تا در اجلاس افسر ارشد نوآوری شرکت نوآوری که در لندن برگزار می شود ، شرکت کنند. دستور کار با طیف گسترده ای از موضوعات نوآوری و سخنرانان بسته بندی شده بود. در میان آنها برندهای بزرگی مانند Vodafone، Tesco، Swarovski، McCain، BNP Paribas، و دانشگاه استنفورد بودند که تکنیکها، دیدگاهها و بهترین شیوههای نوآوری شرکتی خود را به اشتراک گذاشتند.
از جمله نکات برجسته شخصی من، رضایت متقابلی بود که در مورد نقش تعیین کننده فرهنگ (نوآوری) وجود داشت. فرهنگ در بازاری که به طور فزایندهای پویا است، که در آن بیشتر شرکتها با رقابت شدید و سرعت ظاهراً بیرحمانهای از تغییر مواجه هستند، اهمیت بیشتری پیدا میکند.
با این حال، وقتی فهمیدم بسیاری از CINO ها هنوز با چالش های اولیه یک برنامه نوآوری پایدار دست و پنجه نرم می کنند، متعجب شدم، به عنوان مثال، همسو کردن تلاش ها با استراتژی، دریافت پشتیبانی مدیریت، دستیابی به جمعیت، و حفظ انگیزه و همکاری بین شرکت کنندگان. راه حل های این چالش ها بسیار متنوع بود. مشاوران و فروشندگان به طور یکسان برای سالها بهترین شیوههای مشابه را تبلیغ میکنند، اما به نظر میرسد چالش واقعی این است که نمیدانیم چه کاری باید انجام دهیم، همه چیز در مورد چگونگی انجام کارها است. و در اینجا، ظاهرا، هر CINO باید راه فردی خود را پیدا کند.
درست کردن اصول اولیه
خوان خوزه خوان، پرانرژی Vodafone، گفت: حضور در CINO از رشتههای کاملاً متنوعی مانند تحقیق و توسعه، کسبوکار، منابع انسانی، و غیره میآمد. این می تواند دلیلی باشد که زمینه مشترک کمی در مورد نحوه مدیریت نوآوری وجود دارد. در عوض، ما شاهد دانش پراکنده تکنیک های نوآوری مختلف و تجربیات بسیار متفاوت هستیم.
از سوی دیگر، CINO در سراسر مناطق و صنایع، چالشها، دردسرها و ناامیدیهای یکسانی را به اشتراک میگذارند، که ممکن است شعار درست کردن اصول اولیه را توضیح دهد: «منشور نوآوری ایجاد کنید، سؤالات درست بپرسید، مردم را هیجان زده کنید، تیمها را ترکیب کنید، توانمند کنید. کارمندان شما، از آنچه دارید استفاده کنید» توصیه های رایج در بسیاری از ارائه ها بود.
CINO ها در مرحله کشف اینکه چه چیزی کار می کند و چه چیزی مفید نیست، در اجلاس سران از نوشدارویی یاد نگرفتند. اما آنها الهامات ارزشمندی را از شرکت هایی مانند BNP Paribas و Vodafone به دست آوردند: «نوآوری باید یک علاقه باشد – باید شخصی باشد. CINO ها نمی توانند آموزش ببینند، اما موفقیت آنها عمدتاً به اشتیاق بستگی دارد که در بین افراد بسیار متفاوت است، بنابراین CINO ها باید راه خود را پیدا کنند.
پس مدیریت نوآوری را نمی توان به عنوان یک مهارت آموزش داد؟
بر اساس تجربه من، لازم نیست این نظرات در دو طرف ترازو قرار گیرند. در واقع آنها یک ترکیب قدرتمند ایجاد می کنند: پرشور باشید! از نقاط قوت شخصی خود استفاده کنید، خواه ایجاد انگیزه در افراد، ابداع یک برنامه ساخت یافته و یا ایجاد یک محیط خلاقانه برای تیم.
با این حال، بهترین شیوه ها را برای حل چالش های شناخته شده نیز به کار بگیرید. اصول موفقیت مدیریت نوآوری را به عنوان چک لیستی در نظر بگیرید که باید مرتباً مورد بازبینی قرار گیرد. همه تمرین ها را نمی توان به راحتی جذب، آموزش یا بازی کرد. آنها را به عنوان یک ابزار، نه یک دکترین در نظر بگیرید. تنظیم آنها برای تناسب با موقعیت فردی شما، به احتمال زیاد، تأثیر زیادی بر پایداری برنامه شما خواهد داشت.
فرهنگ
یک پیش نیاز حیاتی برای یک برنامه نوآوری پایدار، فرهنگ شرکت شما است. روشی که شرکت شما با نوآوری برخورد میکند، نردهای را برای اقداماتی که باید انجام شود تعیین میکند. آنجلا مورر از تسکو اظهار داشت: «ما خیلی زود تشخیص دادیم که مگر اینکه نتوانیم نوع فرهنگ درستی ایجاد کنیم، نوآوری واقعاً خود را حفظ نمی کند»، بیانیه ای که بسیاری از سخنرانان با آن موافق بودند.
علیرغم احساس مشترک در مورد این موضوع، برتون لی از دانشگاه استنفورد دریافت که بیشتر شرکت های اروپایی، آمریکایی و آسیایی هنوز از فرهنگ نوآوری به عنوان منبع مزیت رقابتی استراتژیک و پایدار استفاده نمی کنند. او بینشهای خود را در مورد اینکه چگونه شرکتها در سیلیکون ولی فرهنگ را به عنوان یک موضوع برنامهریزی میکنند و خیلی زود به آن توجه میکنند تا بتوانند «بسیار سریع به بازارهای بسیار متفاوت از حوزه محصول یا خدمات اصلی خود بپیوندند» به اشتراک گذاشت. گوگل را به عنوان مثال در نظر بگیرید: در اواخر دهه 90 به عنوان یک جستجوی اینترنتی شروع شد، به مناطق دیگر منشعب شد و اخیراً با هواپیماهای بدون سرنشین یا خودروهای بدون راننده تحویل داده شد.. با این حال، شکاف فرهنگی در گوگل اغلب برای انتقال مناسب به شرکت خود و سنتیتر بسیار بزرگ به نظر میرسد. Tesco و BNP Paribas که مدتی در اطراف بوده اند، راه های خود را برای مقابله با تغییر به سمت فرهنگ نوآوری پویاتر به اشتراک گذاشته اند:
- بیرون رفتن به طور منظم برای گرد هم آوردن مردم برای بحث در مورد فن آوری های جدید
- ارائه برنامه های آموزشی خاص در میان برنامه های آموزشی معمول منابع انسانی
- جشن گرفتن موفقیت ها
- به اشتراک گذاری رسمی داستان های موفقیت در یک کتاب نوآوری
- پاداش دادن به مبتکران (مثلاً با دادن غذا به آنها: بازدید از دره سیلیکون یا کنفرانس های TED)
- فراهم کردن اتاق خلاقیت برای آزمایش افراد
هر دو TESCO و BNP آن را به عنوان تمرینی سخت اما ارزشمند برای جلب مشارکت و هیجان مردم در سفر نوآوری و در نهایت به دست آوردن نتایج ارزشمندتر توصیف کردند.
این مثالها همگی به شروع یا تغییر فرهنگ نوآوری موجود کمک میکنند، مصرف زمان بسیار زیاد است و سیاست گام به گام برای متقاعد کردن دیگران به انرژی زیادی نیاز دارد در حالی که نتایج در بهترین حالت مبهم یا مبهم هستند. برتون لی ادعا کرد که “تاکنون این [دانش در مورد ایجاد فرهنگ نوآوری] هنوز به عنوان مجموعه ای از دانش با علم و عملکرد گرد هم نیامده است” و نه دانشکده های بازرگانی و نه مشاوران شایستگی عمیقی در این زمینه ارائه نمی دهند. لی میگوید: «در حال حاضر بسیار یک هنر است»، که او را به ارائه هکهای نوآوری برای سؤالات کلیدی مانند «چگونه یک شرکت موجود میتواند فرهنگ خود را به سمت نوآوری محوری بیشتر «محور» کند؟
یکی از نمونههای برجسته هک نوآوری – جایی که همه حاضران در اتاق میتوانستند غرور را در چهره سخنرانان ببینند – Hackathon، با نام Hackday یا Idea Jam بود. آنجلا ماورر از تسکو گفت: استفاده از این تکنیک منجر به “تغییر فرهنگ فوری” شد و “به نیازهای واقعی مشتریان پاسخ سریع و نوآورانه داد” هلویز لورت از BNP. برتون لی این رویدادها را به عنوان “الهام بخش و سرگرم کننده” تجربه کرد. این رویدادهای شدید فقط بر موضوعی که با شرکت کنندگان به اشتراک گذاشته شده است، بدون حواس پرتی، هیچ آتش سوزی دیگری برای خاموش کردن تمرکز دارد. هیجان و نتایج به سرعت از شرکت کنندگان (وفادار شدن به تیم نوآوری) به کارکنان (تغییر درک آنها نسبت به تیم نوآوری) منتشر می شود، که باعث می شود این رویدادها مانند کاتالیزوری برای تغییر فرهنگی عمل کنند: «قبل از مردم ایده هایی داشتند اما نداشتند. احساس می کنند که می توانند با ایده خود هر کاری انجام دهند. پس از این رویداد، مردم آمدند – در ذهن آنها چیزی تکان می خورد و آنها فکر می کردند که می توانند چیزی را ایجاد کنند و آن را با افراد دیگر به اشتراک بگذارند و سپس تبدیل به چیزی می شود. Lauret این را با تجربه عملی خود تکمیل کرد: “جام نقطه عطفی در نگاه مردم به ما بود” [تیم نوآوری].
توصیه / توصیه استراتژیک
چرخش فرهنگ های موجود (نوآوری) یک کار بسیار ارزشمند اما دشوار و طولانی مدت برای تقریباً هر سازمان امروزی است. مثال های بالا نشان می دهد که سرعت بخشیدن به این فرآیند به وضوح امکان پذیر است. برای شروع فرآیند تغییر، برای متقاعد کردن جمعیت حاضر در جایگاهها که میتوان با چالشها به شیوهای متفاوت، سریع و کارآمد مقابله کرد، نیاز به اشتعال دارد. راهاندازی یک ایده، بینش جمعی کل شرکت را گرد هم میآورد و تغییرات فرهنگی را تسریع میکند: این ذهنیت را تغییر میدهد زیرا افراد را به سمت خلاقیت، مشارکت بیشتر، بازتر و توانمندتر شدن در مراحل بعدی اساسی فرآیند نوآوری سوق میدهد. این فرصتی برای ایجاد یک هویت نوآوری است که بیشتر حول کسب و کار طراحی شده است تا سنت های شرکت، ملت یا قاره شما.
بدون نظر