چه در حال برنامه ریزی یک جلسه طوفان فکری، یک کمپین ایده در یک سیستم مدیریت ایده یا سیستم مدیریت فرآیند نوآوری باشید یا صرفاً به راه حل های نوآورانه برای مشکلات تجاری نیاز داشته باشید، باید با یک چالش نوآوری شروع کنید. این مقاله توسط جفری بامگارتنر توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان یک مشکل را به چالشی تبدیل کرد که راه‌حل‌های خلاقانه را تشویق می‌کند.
نوآوری شرکتی – و در واقع هر نوع نوآوری – هرگز نتیجه ایده های خود به خودی که بدون دلیل ظاهر می شوند نیست. بلکه فرآیندی است که با یک مشکل یا یک هدف آغاز می شود و با اجرای یک یا چند ایده که ارزشی را برای سازمان ارائه می دهد، به پایان می رسد. در موارد نادری که محققی کشف غیرمنتظره ای انجام می دهد، هنوز باید آن کشف را به یک نوآوری تبدیل کند – و این بدان معناست که او باید با یک هدف شروع کند: برای مثال، تبدیل کشف به محصول.
همانطور که اشاره شد، فرآیند نوآوری با یک مشکل یا یک هدف شروع می شود. در این مقاله به بررسی مشکلات خواهیم پرداخت. در نسخه بعدی گزارش 103، به نوآوری هدف گرا خواهیم پرداخت
اکثر مردم وقتی با مشکلی مواجه می شوند به دنبال راه حلی می گردند و اولین راه حلی را که به ذهنشان خطور می کند به کار می برند. اغلب، آنها از نمونه‌های گذشته پیروی می‌کنند، از یک همکار ارشد می‌پرسند یا تحقیقاتی مانند در گوگل انجام می‌دهند. نتیجه یک راه حل است، اما به ندرت راه حلی نوآورانه است.
تبدیل مشکلات به چالش های خلاقانه
متفکران خلاق – و به خاطر داشته باشید که نوآوری در کسب و کار نتیجه اجرای ایده های خلاقانه به منظور ایجاد ارزش است – مشکلات را به چالش های خلاقانه تبدیل می کند (که گاهی اوقات “چالش های نوآوری” نیز نامیده می شود). سپس چالش خلاقانه برای گروهی (یا در برخی موارد برای خود متفکر خلاق تنها) مطرح می شود که برای حل آن ایده تولید می کنند. در فرآیند نوآوری، مرحله ارزیابی برای شناسایی ایده هایی که بیشترین ارزش را دارند و در نهایت با اجرای ایده یا ایده انتخاب شده دنبال می شود.
برای اینکه یک مشکل را به یک چالش خلاقانه تبدیل کنید، باید مشکل را ساختارشکنی کنید تا بتوانید علل و پیامدهای آن را شناسایی کنید. در محیط شرکت، انجام تمرین ساختارشکنی به صورت تیمی به منظور بهره برداری از تفکر خلاق گروه می تواند بسیار موثر باشد.
ما این روزها یک مشکل معمولی را تصور می کنیم: Acme Co, Ltd به اندازه کافی از محصولات خود را برای پوشش هزینه های عملیاتی نمی فروشد.
اتفاقاً، بسیاری از مدیران برای تدوین چالش‌های خلاقانه مؤثر فکر نمی‌کنند یا اصلاً فکر نمی‌کنند. در واقع، بسیاری به سادگی مشکل فوق را به یک چالش غیرقابل تبدیل می کنند مانند: “ما باید محصولات بیشتری بفروشیم”. دیگران ممکن است به سرعت مشکل را اینگونه بیان کنند: “چگونه ممکن است محصولات بیشتری بفروشیم؟” عدم چالش آنقدر نامشخص است که بسیاری از کارمندان تمایلی به ارائه ایده ندارند. چالش سریع آنقدر گسترده است که اگرچه ممکن است ایده های زیادی ایجاد کند، اما تعداد کمی از آنها واقعاً به مشکل اساسی رسیدگی می کنند.
با این حال، مدیر نوآورتر، مدتی را صرف ساختارشکنی مشکل خواهد کرد. بیایید ببینیم چگونه کار می کند.
مرحله 1: چرا این یک مشکل است؟
اولین کاری که باید با هر مشکلی انجام دهید این است که بپرسید “چرا این مشکل است؟” پنج بار. این ما را قادر می سازد تا پیامدهای منفی مشکل را شناسایی کنیم. با استفاده از مثال، می‌توانیم بپرسیم «چرا این مشکل است که ما به اندازه کافی از محصولات خود را نمی‌فروشیم؟»
Acme پاسخ می دهد:
1. ما درآمد کافی برای پوشش هزینه های عملیاتی ایجاد نمی کنیم.
این قطعا یک مشکل است! اما، ما باید این سوال را پنج بار بپرسیم. پس بیایید بپرسیم “چرا دیگر؟”
Acme پاسخ می دهد:
2. ما نمی توانیم رشد شرکت خود را تامین مالی کنیم.
3. ما در حال از دست دادن سهم بازار به رقابت
هستیم.
5. ما در خطر از دست دادن مشتریان فعلی خود در رقابت هستیم.
اکنون دید واضحی از عواقب فروش ناکافی داریم. واضح است که نگران کننده ترین دلیل اول است: درآمد ناکافی. اما همه اینها مرتبط هستند و نشان دهنده نیاز آشکار به تولید درآمد بیشتر است.
مرحله 2: چرا این اتفاق افتاده است؟
اکنون باید تلاش کنیم و بفهمیم مشکل چگونه رخ داده است. دوباره این سوال را مطرح می کنیم که “چرا این اتفاق افتاده است؟” پنج بار. این تضمین می کند که ما در مورد مشکل با جزئیات فکر می کنیم. اغلب اولین دلیلی که برای یک مشکل می آوریم دلیل اصلی نیست. با کاوش عمیق‌تر، می‌توانیم به ریشه‌های یک مشکل برسیم و چالشی خلاقانه برای رفع آن ایجاد کنیم.
بنابراین، ما از تیم مدیریت Acme می‌پرسیم: «چرا اتفاق افتاده است که شما به اندازه کافی از محصولات خود را نمی‌فروشید؟» واکنش اولیه ممکن است مقصر دانستن فروشندگان باشد:
1. فروشندگان به اندازه کافی خوب عمل نمی کنند.
اما اگر عمیق‌تر کاوش کنیم و در حالت ایده‌آل، یک فروشنده را در تیم ساختارشکنی قرار دهیم، احتمالاً درباره دلایل فروش ضعیف Acme اطلاعات بیشتری کسب خواهیم کرد. آنها پاسخ می دهند:
2. از زمانی که بودجه بازاریابی خود را کاهش داده‌ایم، سرنخ‌های بسیار کمتری دریافت کرده‌ایم.
3. فروشندگان به اندازه کافی سرنخ خوب برای فروش ایجاد نمی کنند.
4. فروشندگان جدید هیچ آموزشی در Acme نمی بینند.
5. مشتریان در حال کاهش بودجه خود هستند.
مرحله 3: مشکل چقدر فوری است؟
ما باید فوریت مشکل را تعیین کنیم. بعید است که این خود چالش را تحت تاثیر قرار دهد، اما می تواند روند نوآوری را سرعت بخشد و در مرحله ارزیابی فرآیند بسیار ارزشمند است. اگر مشکل فوری است، راه حل ها باید به سرعت قابل اجرا باشند. در این مورد، به نظر می رسد که مشکل واقعاً فوری است.
مرحله 4: رقبای شما برای این مشکل چه می کنند؟
همیشه ایده خوبی است که ببینید رقبای شما چگونه با این وضعیت برخورد می کنند. آیا به نظر می رسد آنها نیز برای فروش مشکل دارند؟ جمع آوری این اطلاعات ممکن است دشوار باشد. اما با گوش دادن به مشتریان، تماشای علائم مشخص (مانند تخفیف عمیق و اخراج کارکنان) اغلب می توانید ایده ای از وضعیت رقبای خود به دست آورید.
در هر صورت، احتمالاً نمی خواهید همان اقدامی را که یک یا چند نفر از رقبای شما انجام داده اند، در برابر مشکل انجام دهید. رهبران با پیروی از شرکت های دیگر رهبر نمی شوند. رهبری می کنند! و مبتکران از رقبای خود کپی نمی کنند. آنها توسط رقبای خود کپی شده اند!
البته اگر به نظر می رسد که رقبای شما از همان مشکل شما رنج می برند – و در شرایط فعلی، فروش پایین در واقع یک مشکل گسترده است – راه حل سریع و نوآورانه شما احتمالا رهبری شما را در بازار حفظ می کند یا شما را به سمت رهبری سوق می دهد. اگر شرکت شما قبلاً آنجا نیست. این امر باعث می شود رقبای شما راه شما را دنبال کنند یا راه حل ابتکاری جایگزین پیدا کنند.
در مثال ما، فرض می کنیم که رقبای Acme نیز شاهد کاهش فروش و رنج هستند.
مرحله 5: قرار دادن همه چیز در کنار هم
در این مرحله اطلاعات بسیار زیادی داریم. ما یک مشکل داریم، لیستی از پیامدهای ناشی از مشکل، فهرستی از دلایل بروز مشکل، احساس فوریت و آگاهی از اینکه رقبای ما به طور مشابه از آن رنج می برند، که نشان می دهد فرصتی واقعی برای رهبری نوآورانه وجود دارد. این موقعیت.
عوامل کلیدی در مثال واضح است:
1. شرکت باید درآمد بیشتری ایجاد کند. این معمولاً با فروش بیشتر محصول انجام می شود.
2. فروشندگان سرنخ های مورد نیاز برای ایجاد فروش را دریافت نمی کنند، و همچنین افراد جدید به اندازه کافی آموزش دیده اند تا خودشان این سرنخ ها را تولید کنند
.
هر عامل نشان دهنده یک مشکل اساسی است و بنابراین سزاوار یک چالش خاص خود است. اولین عامل این است که شرکت باید درآمد بیشتری ایجاد کند. اگرچه این امر معمولاً از طریق فروش محصول حاصل می شود، اما ممکن است راه های دیگری برای ایجاد درآمد وجود داشته باشد. از این رو می‌توانیم چالشی را به صورت زیر فرموله کنیم:
1. از چه راه‌های جدیدی (یعنی غیر از فروش محصولاتمان) می‌توانیم درآمد ایجاد کنیم؟
عامل دوم در واقع شامل دو مشکل است: فروشندگان سرنخ ایجاد نمی کنند و افراد جدید به اندازه کافی آموزش نمی بینند. مشکل دوم برای حل کردن نیاز به خلاقیت ندارد. Acme می تواند آموزش های بیشتری را به آنها ارائه دهد. با این وجود، امیدواریم خود آموزش خلاقانه باشد! با این حال، مشکل اول به وضوح یک چالش را نشان می دهد.
2. چگونه افراد فروش ممکن است سرنخ بیشتری ایجاد کنند؟
عامل سوم در ابتدا به نظر می رسد مشکلات مشتریان باشد. آنها پول کافی برای خرید محصولات Acme را ندارند. اما با کمی تفکر، این مشکل در واقع یک چالش فوق العاده را برای Acme نشان می دهد:
3. از چه راه‌هایی می‌توانیم خرید محصولات خود را برای مشتریانمان آسان‌تر کنیم؟
هر یک از این چالش ها مستحق یک رویداد ایده پردازی جداگانه – مانند یک کمپین ایده، طوفان فکری یا فعالیت های دیگر – است که به آن اختصاص داده شده است. با این حال، ترتیب مقابله با هر چالش مهم است. چالش 1 قطعاً باید ابتدا انجام شود. مدل‌های درآمدزایی جایگزین ممکن است شامل اجاره دادن محصولات شما به جای فروش آنها یا ارائه محصولات به عنوان بخشی از یک بسته خدماتی یا تولید نکردن محصولات و در عوض صدور مجوز حق ساخت محصولات به دیگران باشد.
در مرحله بعد، Acme باید با چالش 3 مقابله کند و راه‌هایی را برای آسان‌تر کردن خرید محصولات برای مشتریان شناسایی کند. به احتمال زیاد این کمپین ایده‌ها ایده‌های مشابه اولی را ایجاد خواهد کرد! این تعجب آور نیست. هر دو چالش به موضوع بسیار مشابهی می پردازند، اما از دیدگاه های متفاوت.
هنگامی که ایده‌های این دو کمپین به منظور شناسایی ایده‌هایی که بیشترین ارزش را ارائه می‌دهند، خوشه‌بندی و ارزیابی شدند، وقت آن است که به چالش 2 بپردازیم: چگونگی ایجاد سرنخ بیشتر. این چالش آخرین است زیرا نوآوری‌ها در تولید درآمد بر نحوه فروش محصول تأثیر می‌گذارد و در واقع ممکن است برخی از رویکردهای تولید سرنخ مناسب را پیشنهاد کند. به عنوان مثال اگر Acme تصمیم بگیرد محصول خود را به عنوان خدمات در ازای هزینه ماهانه کم بفروشد، فروشندگان می توانند از این اطلاعات در روش های تولید سرنخ خود استفاده کنند.
چالش چالش ها
این آخرین مرحله از تبدیل عوامل کلیدی به چالش‌ها چیزی شبیه به هنر است و نیاز به تمرین دارد. هیچ قاعده واضحی وجود ندارد. با این حال، چالش های بالقوه باید چند معیار کلیدی را برآورده کنند.
- یک چالش باید یک سوال کوتاه و مختصر باشد.
- یک چالش معمولاً با “از چه راه هایی می توانیم…؟” شروع می شود. یا “چطور ممکن است…؟” یا “چه چیز جدیدی… ممکن است…؟”
- یک چالش تنها به یک موضوع می پردازد. اگر دو موضوع درگیر باشد، چالش باید به دو مورد جداگانه تقسیم شود.
- یک چالش نه باید آنقدر گسترده باشد که راه حل های نامربوط را دعوت کند و نه آنقدر محدود باشد که از مناسب بودن راه حل های بالقوه جلوگیری کند.
همانطور که به تجزیه کردن مشکلات به چالش ها عادت می کنید، خواهید دید که طبیعی تر و طبیعی تر می شود. و به محض اینکه این اتفاق بیفتد، فرآیند آسان‌تر می‌شود و به نوبه خود، نوآوری از طرف شرکتتان را برای شما و همکارانتان آسان‌تر می‌کند.
بدون نظر