مخالفت سهامداران بانک مشترک المنافع مبنی بر مبنای پرداخت دستمزد مدیر عامل بر «هدف‌های نرم» به جای اهداف مالی، تنها آخرین نمونه از این است که چگونه شرکت‌های استرالیا به استفاده از این نوع اهداف اعتماد زیادی دارند. اهداف مالی عینی‌تر، شفاف‌تر و «سخت‌تر» تلقی می‌شوند، بنابراین از موانع عملکرد آسان جلوگیری می‌کنند.

اما، تحقیقات نشان می دهد که انگیزه های مالی می تواند تأثیر منفی بر احساسات کارکنان داشته باشد و ترس می تواند یک تجارت را نابود کند.

استفاده از طرح های تشویقی برای پرداخت هزینه عملکرد رایج است. از مدیران اجرایی گرفته تا کارکنان خط مقدم، سرمایه گذاران عموماً معتقد بودند که تعیین اهداف چالش برانگیز، با پاداش های متناسب، انگیزه قوی ایجاد می کند و منجر به بهره وری بالاتر می شود. اما در حالی که ساختارهای انگیزشی رایج هستند، تأثیر هیجانی آنها کمتر شناخته شده است.

مشوق ها و احساسات

افراد طیف وسیعی از احساسات را در محل کار تجربه می کنند – شادی، خشم، غرور، اضطراب، ترس، ناامیدی. سازمان‌ها عرصه‌های عاطفی هستند، جایی که احساسات می‌توانند رفتار را به صورت مثبت یا منفی هدایت کنند. طرح های تشویقی بخشی از این پدیده است.

اهداف چالش برانگیز عملکرد ترکیبی از احساسات را ایجاد می کند: چشم انداز دستیابی به پاداش های مالی و افزایش وضعیت باعث ایجاد هیجان می شود، اما به همان اندازه احتمال شکست در دستیابی به اهداف می تواند باعث ایجاد اضطراب شود. در واقع، هنگام مواجهه با اهداف عملکردی دشوار، کارکنان گزارش کرده اند که “شب های بی خوابی” را تجربه کرده اند و نگران هستند که ممکن است شکست بخورند.

این ترس از شکست می تواند اثرات بدی داشته باشد. کارمندان ممکن است در برابر آزمایش حالت‌های جدید و متفاوت عملکرد مقاومت نشان دهند. آنها ممکن است از ترس از دست رفتن قدرت، قلمرو و کنترل شروع به پنهان کردن اطلاعات کنند. همچنین، احتمال شکست نه تنها پاداش های مالی را به خطر می اندازد، بلکه موقعیت و ارزش شخصی افراد را نیز تهدید می کند. هیچ کس مایل نیست که به عنوان یک “غیر عملکردی” طبقه بندی شود، به خصوص در محیط شرکتی بسیار رقابتی امروزی.

ترس مشترک

احساسات فقط در سطح فردی تجربه نمی شوند، بلکه می توان آنها را به اشتراک گذاشت. سرعتی که می توان یک جمعیت فوتبال را به یک گروه خشمگین تبدیل کرد، نشان می دهد که چنین اشتراک گذاری می تواند به سرعت اتفاق بیفتد.

نمونه ای از ترس مشترک نوکیا است. شکست آن در همگام شدن با نوآوری ها در بازار گوشی های هوشمند با ترس مرتبط است . مدیران ارشد از رقبای خارجی و سهامداران می ترسیدند در حالی که مدیران میانی از مافوق و همتایان خود می ترسیدند. ترس تجربه شده توسط مدیران ارشد باعث می شد که آنها برای عملکرد زیردستان خود را تحت فشار قرار دهند اما شدت تهدیدهای خارجی را به طور کامل آشکار نکردند.

مدیران میانی تمایل داشتند اطلاعات منفی را با مافوق خود به اشتراک نگذارند، که منجر به ایجاد دید غیرواقع بینانه مدیران ارشد از توانایی‌های فن‌آوری شرکت‌ها و غفلت از سرمایه‌گذاری بلندمدت در نوآوری شد. مدیران میانی نمی خواستند قایق را تکان دهند، از ترس اینکه وضعیت یا پیشرفت شغلی آنها آسیب ببیند. بنابراین ترس فراگیر و خورنده بود.

ردیابی این را پیچیده تر می کند

امروزه، تجزیه و تحلیل نیروی کار به این معنی است که می توان روحیه کارکنان را به طور مداوم کنترل کرد . از یک طرف، چنین ردیابی می تواند یک فرهنگ مثبت در محل کار ایجاد کند – با ارائه یک ارزیابی به روز از رفاه عاطفی کارکنان، و استفاده از آن برای جلوگیری فعالانه از مشکلات.

از سوی دیگر، در صورت سوء استفاده، چنین داده هایی می تواند مشکلات فعلی را تشدید کند. به عنوان مثال، اگر اضطراب کارکنان از یک هدف بلندپروازانه برجسته و منفی تفسیر شود، این می تواند مانع دیگری بر روی جریان اطلاعات ایجاد کند. حتی بیشتر محتمل است که کارمندان احساسات را دفن کنند و فقط خبرهای خوب به اوج برسد.

ما نیاز به درک بیشتری از چگونگی تأثیر انگیزه ها بر فرهنگ محیط کار داریم

نکته کلیدی این است که قدردانی کنیم که مشوق‌ها فقط ابزارهای اجتماعی نیستند که سطوح عملکرد بالاتر را فعال کنند. آنها در رژیم های عاطفی درون سازمان ها تعبیه شده اند و تأثیر عاطفی، هم برای افراد و هم برای گروه ها دارند.

بعید است که تعیین اهداف بلندپروازانه در یک فرهنگ سازمانی غیرحمایت کننده، حداقل در یک افق زمانی طولانی تر، بهره وری مورد نظر را ایجاد کند.