افراد خلاق افراد خارجی هستند

متفکران خلاق واقعی تمایل دارند افراد بیگانه، ناسازگار، یاغی باشند. این واضح است. برای اینکه فرد متفاوت از دیگران فکر کند، باید از دیگران جدا باشد. برای زیر سوال بردن مفروضات ثابت و یافتن جایگزین های بهتر، باید به جای پذیرش بی چون و چرای هنجارها، مایل به شورش علیه هنجارها بود. در درون گروه‌ها، انتظار می‌رود که اعضا با قوانین و روش‌های گروه مطابقت داشته باشند، خواه این موضوع به صورت مکتوب و یا به صورت بی‌صدا توسط اعضا قابل درک باشد. کسانی که این قوانین را زیر سوال می برند، یا بدتر از آن، آنها را زیر پا می گذارند، اگر طرد نشده باشند، احتمالاً خود را در لبه گروه خواهند دید. در واقع، بسیاری از خلاق ترین متفکرانی که من می شناسم می گویند که احساس می کنند در حاشیه گروه های اجتماعی متعددی هستند، اما عضو واقعی هیچ یک از آنها نیستند.

همه این چیزهای نسبتاً واضح است، اینطور نیست؟ بنابراین، چرا اکثر مدیران و مشاوران مسئول نوآوری تمایل دارند همه آن را نادیده بگیرند؟ خارجی های سرکش را با هم به میان می آورند یا از سازمان بیرون می کنند. مدیریت ایده و ابزارهای جمع سپاری به جای ایده های عجیب و غریب برخی از افراد خارجی که از نحوه عملکرد سازمان اطلاعی ندارند، از خرد جمعیت استفاده می کنند. حتی زمان معروف 80/20 گوگل نیز به جای عدم انطباق، به دنبال تطابق است. این خیلی بد است. اگر سازمان‌ها خارجی‌ها را در خارج نگه می‌داشتند، اما بینش‌های خود را به داخل می‌آوردند، می‌توانستند معدن طلایی از ایده‌های بالقوه پیشرفت را برای تغذیه نوآوری خود کشف کنند.

به دنبال جمعیت

سنگ بنای بسیاری از ابتکارات نوآوری شرکتی، طرح پیشنهاد، نرم افزار مدیریت ایده یا نرم افزار جمع سپاری است که برای جذب ایده از توده ها طراحی شده است. این ابزارها به هر کسی اجازه می‌دهد ایده‌ای را ارسال کند و به ناچار نوعی سیستم رای‌گیری را شامل می‌شود تا مردم بتوانند به بهترین ایده‌ها رأی دهند. فلسفه پشت این ابزارها بهره بردن از خرد جمعیت است.

با این حال، پیروی از جمعیت راه دیگری برای گفتن «تطابق» است و حکمت جمعیت، تفکر گروهی است. در نتیجه، افراد خارجی واقعاً خلاق بیشتر احتمال دارد که از چنین ابزارهایی استفاده کنند.

بدتر از آن، سیستم‌های رای‌گیری در واقع رقابت‌های محبوبیت ایده هستند که تضمین می‌کنند ایده‌هایی که به بهترین شکل با مفروضات گروه مطابقت دارند، بیشترین رای را به دست می‌آورند، در حالی که ایده‌هایی که مفروضات گروه را زیر سوال می‌برند – به عبارت دیگر، ایده‌های خلاقانه‌تر – رای منفی داده می‌شوند.

نتیجه، همانطور که اکثر مدیران نوآوری کشف کرده‌اند، این است که چنین ابزارهایی برای گرفتن بسیاری از ایده‌های کوچک، قابل پیش‌بینی و بهبود فزاینده عالی هستند، اما برای گرفتن ایده‌های نوآورانه بد هستند. این بدان معنا نیست که چنین ابزارهایی بی فایده هستند. فقط باید قبل از سرمایه گذاری در چنین نرم افزارهایی، نقاط قوت و محدودیت های آنها را درک کنید. جریان مداوم ایده‌های بهبود چیز خوبی است – اما نوآوری موفقیت‌آمیز نیست.

بی گناه

Innocentive یک ابزار نوآورانه باز موفق ساخته است که با اکثر ابزارهای نرم افزار مدیریت ایده و جمع سپاری بسیار متفاوت است. Innocentive به سازمان ها اجازه می دهد تا چالش های دقیقی را برای حل مشکلات خاص ارسال کنند. افراد و تیم ها ایده های خام ارائه نمی کنند. در عوض آنها راه حل های دقیق ارائه می کنند. رای گیری وجود ندارد. موضوع محبوب‌ترین ایده‌ای نیست که برنده جایزه می‌شود، بلکه مفاهیم پیچیده‌ای که می‌توان آنها را نشان داد که کار می‌کنند (یا به احتمال زیاد کار می‌کنند) پاداش می‌گیرند.

کریم لاخانی، لارس بو ژپسن، پیتر لوهسه و جیل پانتا در مقاله خود، ارزش باز بودن در حل مسائل علمی ، نگاهی به مشکلات ارسال شده در Innocentive انداختند. آنها دریافتند که اغلب توسط شرکت های بزرگ زمانی استفاده می شود که تیم های تحقیق و توسعه خودشان نمی توانند مشکلات علمی و فنی را به طور رضایت بخشی حل کنند. آنها سپس این مشکلات را در Innocentive پست می‌کنند و به افراد یا تیم‌هایی که آنها را حل کرده‌اند، جوایزی، معمولاً ده‌ها هزار دلار (ایالات متحده) ارائه می‌کنند.

چیزی که تیم متوجه شد این بود که مشکلات اغلب توسط کارشناسان خارج از رشته مشکل حل می‌شد. مسائل شیمی توسط فیزیکدانان، مسائل فیزیک توسط زیست شناسان و غیره حل شد.

به عبارت دیگر، افرادی که به بهترین وجه می‌توانند مشکلات را حل کنند، افراد خارجی هم نسبت به شرکت با مشکل و هم نظم و انضباط مشکل بودند. با این وجود، آنها تمایل داشتند دانشمندانی باشند که درک کافی از اصطلاحات و روش علمی برای حل مسئله داشتند.

درس

درسی که باید در اینجا آموخته شود این است که اگر می خواهید ایده های پیشرفت یا راه حلی برای مشکلات پیچیده از طریق نرم افزار داشته باشید، بهترین شرط شما این است که مشکلات بسیار خاص را پست کنید و راه حل هایی را از افراد خارجی دعوت کنید که دارای پیشینه کافی برای درک مشکل هستند، اما فاصله کافی برای رسیدن به مشکل را دارند. افراد خارجی که می توانند چند قانون را زیر پا بگذارند و چند فرض را نادیده بگیرند. در یک سازمان، این ممکن است با مطرح کردن مشکل بسته بندی برای یک تیم متنوع و چند رشته ای انجام شود. یا، ممکن است شامل استفاده از ابزاری مانند Innocentive برای ارسال یک مشکل پیچیده به طور گسترده‌تر باشد.

سازمان ها همچنین ممکن است به فکر بهره برداری از تفکر کارمندان جدید، به ویژه فارغ التحصیلان اخیر باشند که هنوز به تفکر شرکتی تلقین نشده اند. چند بار دیده اید که یک جوان با چشمان روشن فارغ التحصیل، تازه وارد یک شرکت، ایده هایی را که می دانید مضحک و غیرقابل اجرا هستند، مطرح می کند. فارغ التحصیل احمق نیست. او نه تنها برای فرهنگ سازمانی شما، بلکه اغلب برای تجارت به طور کلی یک بیگانه است. پیشنهاد می‌کنم به‌جای اینکه ایده‌های او را ساده‌لوحانه خندانید، ایده‌های توسعه‌یافته‌تر او را مستند کنید و آنها را بررسی جدی کنید. ممکن است تعجب کنید.

زمان 80/20 منجر به انطباق 80/20 می شود

مطمئناً در مورد زمان 80/20 گوگل شنیده اید، نه؟ گوگل قبلاً به کارمندان خود اجازه می داد 20٪ از وقت خود را صرف هر پروژه حیوان خانگی کنند که به آنها علاقه داشت. 80 درصد مابقی صرف پروژه های مصوب می شد. ایده این بود که با رهایی از محدودیت های پروژه های تایید شده، کارکنان می توانند واقعاً نوآور باشند. در اوایل، به نظر می رسد که این نتایج به دست آمده است. Adsense، Gmail و Google Talk ظاهراً نتیجه این برنامه بودند.

اما در سال های اخیر، شماره گیری مجدد و در نهایت قطع شده است. قبل از از بین رفتن، 20 درصد زمان به مهندسانی محدود می‌شد که باید برای پروژه‌های خاص خود تأیید می‌کردند، بنابراین اطمینان حاصل می‌شد که آن پروژه‌ها با نیازهای شرکت مطابقت دارند. اما حتی قبل از اینکه این اتفاق بیفتد، مهندسان دریافتند که اگر 100٪ از زمان خود را صرف پروژه‌های تحریم شده می‌کنند، بررسی عملکرد آنها نسبت به زمانی که روی پروژه‌هایی کار می‌کنند که نتیجه‌ای ندارند، امتیاز بیشتری کسب می‌کنند. بنابراین، تعقیب پروژه های خاص واقعاً به نفع آنها نبود.

احساس من، اگرچه نمی‌توان آن را با تحقیق پشتیبانی کرد، این است که ایده‌های داغ نتیجه 20 درصد زمان نبودند، بلکه نتیجه کار برای شرکتی جدید و هیجان‌انگیز بود که روش استفاده ما از وب را تغییر می‌داد. اگرچه مهندسان احساس می کردند که به فرهنگ گوگل تعلق دارند، اما همچنین احساس می کردند که گوگل یک شرکت خارجی است و این به آنها این آزادی را می دهد که مانند افراد خارجی فکر کنند.

زمان و رشد ناگزیر حس خارجی بودن گوگل را تغییر داده است. این یک شرکت بزرگ، 100 فورچون و سنگ بنای بسیاری از استفاده از وب در جهان است. این دیگر یک خارجی نیست. شاید، این بخشی از استدلال پشت سازماندهی مجدد گوگل به گروهی از شرکت ها تحت شرکت هلدینگ آلفابت باشد. سرمایه‌گذاری‌های جدید دیگر سرمایه‌گذاری Google نخواهند بود، بلکه متعلق به شرکت‌های متعلق به آلفابت خواهند بود. این می تواند به تیم ها احساس بیگانه بودن بدهد و از این رو آزادی فکری و خلاقانه ای را برای آنها ایجاد کند تا هنجارها را پیش ببرند. جالب خواهد بود که ببینیم این به کجا می رسد.

Skunkworks

من معتقدم که Skunkworks رویکرد بهتری برای ایجاد حس خارجی بودن در یک سازمان است. اصطلاح “skunkworks” توسط لاکهید برای یک بخش مستقل با آزادی کار بر روی پروژه های مخاطره آمیز ابداع شد. Skunkworks معمولاً بودجه ای برای کار روی پروژه ها دارد، اما هیچ تعهدی برای دستیابی به نرخ موفقیت تعیین شده یا بازده کوتاه مدت سرمایه گذاری ندارد – البته فرض بر این است که در درازمدت، Skunkworks از طریق تحویل موفقیت آمیز نتیجه خواهد داد. نوآوری ها آی‌بی‌ام، زیراکس، بوئینگ، دو پونت و بانک استاندارد آفریقای جنوبی از معدود سازمان‌هایی هستند که Skunkworks را راه‌اندازی کرده‌اند که محصولات نوآورانه جدیدی را توسعه داده‌اند.

Skunkworks با قرار گرفتن در خارج از سازمان، داشتن خودمختاری و اجازه شکستن قوانین، یک محیط خارجی ایده آل برای تفکر خلاق و توسعه نوآورانه فراهم می کند. و در واقع، به نظر می‌رسد که آنها با یک هشدار بزرگ به خوبی کار می‌کنند: وقتی پروژه‌های Skunkwork به سازمان مادر ارائه می‌شوند، ارزش آنها اغلب توسط سازمان مادر دیده نمی‌شود و بنابراین فرصت‌های نوآوری از دست می‌رود.

احتمالاً مشهورترین حادثه از این دست، ماوس کامپیوتری بود که توسط شرکت Xerox’s skunkworks: Parc ساخته شد. زیراکس نمی دانست با آن چه کند. با این حال، استیو جابز جوان هنگام بازدید موش را دید و از او پرسید که آیا می تواند این ایده را داشته باشد. آنها آن را بدون حق امتیاز به او دادند. و بقیه، همانطور که می گویند، تاریخ است. کداک عکاسی دیجیتال را در skunkworks خود توسعه داد، اما آن را به عنوان پتانسیل واقعی بازار رد کرد.

درس

دادن 20 درصد زمان به کارمندان برای کار بر روی پروژه های خلاقانه ایده خوبی به نظر می رسد، اما اگر از کارکنان انتظار می رود که با هنجارهای شرکت مطابقت داشته باشند و بخواهند در بررسی عملکرد بدرخشند، به سرعت یاد می گیرند که بهتر است با این 20 درصد بیش از حد خلاق نباشند. زمان. بهتر است این سطح از منابع را در یک بخش Skunkworks قرار دهید که به آن استقلال، بودجه و آزادی برای شکستن قوانین شرکت داده شده است. چنین محیطی به احتمال زیاد باعث ایجاد حس بیگانه بودن می شود که برای توسعه ایده های واقعا خلاقانه ضروری است. با این حال، برای رد پروژه‌هایی که از Skunkworks بیرون می‌آیند، خیلی عجله نکنید.

سود راه اندازی

یک دلیل و چندین دلیل وجود دارد که استارت‌آپ‌های جدید می‌توانند تا این حد نوآور باشند، این است که آن‌ها خود را افراد خارجی می‌بینند که شجاعانه قوانین را زیر پا می‌گذارند و فرضیات چالش برانگیز را در بخش‌های خود برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید به چالش می‌کشند. شرکت‌های جوانی مانند تسلا، اوبر و ایر‌بی‌ان‌بی خارجی‌هایی هستند که طرز تفکر ما در مورد خودرو، سفرهای محلی و محل اقامت را به چالش می‌کشند. با این حال، این مزیت خارجی به ندرت برای همیشه باقی می ماند.

حدود 150 سال پیش، یک سازمان نوآورانه به نام شرکت تلفن بل، ارتباط با ثبت اختراع الکساندر گراهام بل برای تلفن را مختل کرد. شرکت بل در نهایت به AT&T تبدیل شد، که یک شرکت موفق است، اما امروزه توسط هیچ کس به عنوان یک فنجان قانون نوآورانه دیده نمی شود.

به همین ترتیب، سیستم تولید نوآورانه هنری فورد قوانین سفر با اسب و اتومبیل های موتوری را زیر پا گذاشت و شرکت او در زمان خود یک مبتکر بود. امروزه فورد خودروهای خوبی تولید می‌کند، اما این نامی نیست که برای نوآوری‌های خودروسازی به ذهن خطور کند.

درس

اگر در یک شرکت معتبر با محصولات جا افتاده کار می کنید و ایده ای برای یک نوآوری موفقیت آمیز دارید که بازار را مختل می کند، به احتمال زیاد با ترک شرکت خود، تشکیل یک تیم، گرفتن مقداری بودجه و راه اندازی یک محصول جدید به موفقیت دست خواهید یافت. شرکتی برای ساخت و بازاریابی ایده شما.

تیم های نوآور

اگر تیمی را رهبری می‌کنید که مسئول نوآوری در سطحی است، بهترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که به تیم این حس را بدهید که یک تیم خارجی، جدا از شرکت و کمی خاص برای آن است. انجام این کار به اعضای تیم این احساس را می دهد که خارج از تیم هستند (البته در درون تیم) با آزادی در شکستن قوانین، زیر سوال بردن مفروضات و انجام کارها به روش خود حتی زمانی که این روش با روش شرکت در تضاد باشد.

البته، اگر این کار را انجام دهید، باید مطمئن شوید که تیم شما واقعاً جدا از سازمان است. اگر به آنها بگویید که خارجی هستند، اما از اعضا به خاطر انجام کارها به روش های جدید یا زیر سوال بردن هژمونی شرکت انتقاد کنید، اعضای تیم احساس نمی کنند که آنها خارجی هستند و بدتر از آن، اعتماد به شما را کاهش می دهند.

خارج کردن تیم ها از سایت فقط می تواند از نظر ایجاد احساس استقلال از شرکت به آنها کمک کند. استخدام فضای اداری موقت برای مدت پروژه ایده آل است، اما احتمالاً واقع بینانه نیست. با این حال، تشویق دورکاری و برگزاری جلسات خارج از محل، واقع بینانه تر است و می تواند حس بیگانه بودن را تشویق کند.

روحیه سازمانی خوب و خوب است اما …

روحیه شرکتی همه خوب و خوب است. این تضمین می‌کند که کارکنان چشم‌انداز استراتژیک شرکت را درک می‌کنند، متناسب با آن هستند و می‌توانند تعیین کنند که آیا کارشان خوب است یا خیر. روحیه شرکتی می تواند شرکت ها را به حرکت درآورد و به کارکنان احساس تعلق به چیزی خاص بدهد.

اما، روحیه شرکتی لزوما برای خلاقیت چندان خوب نیست. متفکران خلاق معمولاً افراد خارجی هستند که از انطباق با استانداردها ناراحت هستند، به ویژه آنهایی که برای آنها منطقی نیست. علاوه بر این، افرادی که به طور استثنایی خلاق نیستند، اگر احساس کنند که افراد خارجی هستند، ممکن است خلاقیت بیشتری داشته باشند.

این به این معنی است که اگر می‌خواهید سطح بالایی از نوآوری را در شرکت خود ایجاد کنید، باید کاری کنید که برخی از افراد احساس کنند که تمام وقت هستند. اگر بررسی های عملکردی افراد را با استفاده از استانداردهای سنتی و شرکتی قضاوت کنند، به نظر نمی رسد که 20 درصد افراد خارجی باشند.

از سوی دیگر، اگر سازمان شما نسبتاً جدید با ایده‌های تازه و احساس بیگانه بودن در یک بخش تثبیت شده است، آزادی فوق‌العاده‌ای برای شکستن قوانین قدیمی و ایجاد قوانین جدید دارید. از این فرصت تا زمانی که ادامه دارد استفاده کنید.