در اینجا یک فکر عجیب و غریب اما احتمالاً آشنا وجود دارد: ما مکانیسم‌های زیادی را برای پیشبرد ایده‌ها به کار می‌گیریم و بسیار کم برای رشد ایده‌های امیدوارکننده به عقب.
علت اصلی این عدم تعادل عدم تحمل رهبران در برابر خطر است که با یک پروتکل همکاری «عملی» در داخل شرکت یا اخیراً نرم‌افزار سفارشی برای انجام امور خانه‌داری همراه است. در نتیجه – در نظر گرفته شده یا غیر آن – ابزار یا عادت فناوری اطلاعات (یا هر دو) به سرعت و بدون وقفه کار می کنند تا تأکید نامتناسبی بر نمایه سازی، تجزیه و تحلیل و تبدیل ایده های آزمایش شده و آزمایش شده (گاهی منسوخ شده) به چیزی باشد که در بهترین حالت، فقط برای شرکت مفید است. در حالی که چند نفر از اعضای کلیدی کارمندان را نیز از بین می برد.
اگرچه این فرآیند می تواند از چند هفته تا ماه یا حتی سال ها (بسته به طول پروژه نوآوری مورد نظر) متفاوت باشد، نتیجه همیشه یکسان است:
همکاری بیش از حد و بیشتر آن به دلایل اشتباه.
شما را متعجب می‌کند: اگر مدام اشتباه می‌کنیم، چرا ابتدا باید همکاری کنیم ؟ حقیقت را بخواهید، خود همکاری، ابزارها و پروتکل‌های هوشمند IT شامل نگرانی واقعی نیست. نگرانی واقعی بیش از حد همکاری است یا زمانی که نتیجه تلاش برای نوآوری شما – به عنوان مثال، تغییر ساختار پیچیده سرمایه، افراد و زمان، کمتر از مجموع اجزای جداگانه آن باشد.
اکنون که توجه شما را جلب کرده‌ام، اجازه دهید آن را بیشتر به سمت یکی از خوانده‌های مورد علاقه‌ام در این موضوع هدایت کنم: زمان کجا رفته؟ پرداختن به اضافه بار همکاری در یک اقتصاد شبکه ای توسط پروفسورهای مک اینتایر راب کراس و پیتر گری. با شروع از این فرض که همکاری بیش از حد به عملکرد سازمانی آسیب می زند، کار بیش از حد کارکنان فقط برای دستاوردهای حاشیه ای است، مقاله کراس اند گری به زیبایی و سرگرمی نشان می دهد که چگونه رویکردهای سنتی برای همکاری، تصمیم گیری را کند می کند و به بازگشت سرمایه آسیب می رساند. خوشبختانه برای ما، مسائل به همین جا رها نشده است. بخش دوم مقاله به راه‌حل‌هایی اختصاص دارد که برای بهبود زندگی کارکنان، افزایش بهره‌وری و آزاد کردن منابعی طراحی شده‌اند که می‌توانند در جاهای دیگر استفاده شوند.
تشنه برخی حقایق هستید؟ بیایید حفاری کنیم.
مطالعه اضافه بار همکاری: “چگونه” و “چرا”
کراس اند گری به منظور تحقیق خود (از سال 2006 شروع و تا سال 2013 نهایی شد) 14 شرکت بزرگ در صنایع مختلف را مورد بررسی قرار داد و در نهایت مهمترین مسائل آنها را با همکاری از طریق روشی به نام تحلیل شبکه سازمانی تجزیه و تحلیل و در نهایت حل کرد.(ONA). هدف دوگانه بود: اول، کشف تنگناها از طریق داده‌ها، و دوم، توسعه استراتژی‌هایی که همکاری بیش از حد را کاهش می‌دهند – یعنی به تأخیر انداختن نقاط اضافه بار شبکه و ساده‌سازی شبکه‌های تصمیم‌گیری و اطلاعات. کمی فنی به نظر می رسد، اما در ادامه توضیح خواهم داد. در ازای همکاری نزدیک، شرکت کنندگان یک عکس اشعه ایکس دقیق از عملکرد درونی سازمان خود دریافت کردند و مهمتر از آن، به آنها آموزش داده شد که به نتایج منفی در مقابل نتایج مثبت (بیش از حد) روابط بین فردی نگاه کنند.
بودن یا نبودن… بیش از حد متکی به ساختارهای رسمی؟ مساله این است.
از نظر پیشینه، کراس اند گری مقاله خود را با شرح مفصلی از معنای واقعی وابستگی بیش از حد یک سازمان به ساختارهای رسمی در پرتو همکاری آغاز می کند. موارد زیر را تصور کنید: یک متخصص دو برابر بیشتر از مجموع پنج کارشناس بعدی در گروه او توسط افراد گروه های دیگر جستجو می شود – یا تجزیه و تحلیل ONA نشان می دهد. به عبارت دیگر، عدم تعادل ساختاری در تخصص جویی رخ داده است. ممکن است متخصص واقعاً ضروری باشد. اما همچنین ممکن است ارگانوگرام، گردش کار یا موتور جستجو در اینترانت به طور مداوم به آن شخص و فقط آن شخص اشاره کند و منابع دیگران را بی بهره بماند. اینجاست که اتکای بیش از حد به ساختارهای رسمی خطرناک می شود زیرا عدم تمایل به حذف فلش ها و واگذاری نقش ها به فرسودگی ختم می شود. و بنابراین دومینوها شروع به سقوط می‌کنند: کارشناس بیش از حد کار را ترک می‌کند، که به معنای از دست دادن تعاملات مهم است، که اتصال را کاهش می‌دهد، که هفته‌ها به چرخه‌های توسعه محصول/خدمات اضافه می‌کند، که این تصور را به جای می‌گذارد که اطلاعاتی که در گذشته به راحتی و به راحتی در دسترس بودند، اکنون تهیه منبع بسیار سخت تر است. (1)
از محاسبات نویسندگان، اضافه بار تنها زمانی به یک مسئله جدی تبدیل می شود که بیش از 25 درصد شبکه یک فرد نتواند از زمان آن فرد کافی استفاده کند . اگر این اتفاق بیفتد، زمان آن رسیده است که با کاهش نیاز به دسترسی بیشتر به برخی از اعضای کلیدی پرسنل، ساختار را سبک کنید.
منبع: Cross & Grey (2013)
و اگر به انگیزه اضافی برای تغییر نیاز دارید، استدلال‌های کمی به اندازه این قانع‌کننده وجود دارد: طبق نتایج نظرسنجی سال 2014 ، شرکت‌ها معمولاً به دلایل داخلی و نه (عدم وجود) جریان نقدی از هم می‌پاشند. این قاتلان ساکت تا زمانی که به نقطه ای می رسند که دیگر نمی توان آنها را نادیده گرفت، جمع می شوند. حالا شما بهتر می دانید که آماری شوید، نه؟
فناوری همیشه جوابگو نیست
بدترین چیز بعدی برای سازمان هایی که به دنبال همکاری بهتر هستند، پس از وابستگی بیش از حد به ساختارهای رسمی، اتکای بیش از حد به فناوری است. برای مدت طولانی تصور می‌شد که دو گزاره ارزش اساسی برای فناوری‌ها، یعنی ایجاد ارتباطات جدید مردم با افراد و افراد با محتوا و همچنین افزایش مصرف محتوای فردی، برای همه مؤثر است. اگرچه مطالعات خلاف این را نشان می دهد. در مقاله Cross & Gray به خوانندگان یادآوری می‌کند که فقط برخی از افراد از رسانه‌های اجتماعی سود می‌برند، در حالی که برخی دیگر بسیار کمتر بهره‌ور می‌شوند. علاوه بر این، افرادی که زمانی متکی به خود بودند ممکن است این تصور را داشته باشند که همیشه باید قبل از اقدام با دیگران مشورت کنند. و اجازه دهید حتی شروع به رای دادن و پیوند دادن الگوریتم‌هایی نکنیم (که قبلاً با تکیه بیش از حد به ساختارهای رسمی شیطانی به آنها اشاره کردیم) که باعث می‌شود متخصصان خاصی دائماً در صدر نتایج جستجو ظاهر شوند و توجه نامتناسب یا «ترافیک» را به آنها معطوف کنند. ما این را برای وب سایت های خود می خواهیم اما نه برای استعدادهایمان. (2)
راهکارهای ساختاری و رفتاری
پس از درک مشکلات اصلی، وقت آن است که بر روی راه حل ها تمرکز کنید. توصیه ها دو نوع هستند: ساختاری و رفتاری. چهار مورد مورد علاقه من در زیر هر عنوان در زیر ذکر شده است. برای فهرست کامل، مقاله کامل را مرور کنید .
تجسم نقاط اضافه بار منبع: Cross & Grey (2013)
راهکارهای ساختاری:
- اطلاعاتی را که به طور معمول از شما خواسته می شود از طریق افراد دیگر یا وب سایت ها در دسترس قرار دهید.
- بخشی از نقش خود را به عنوان یک فرصت توسعه (نه یک بار یا نفرین) به افرادی در حاشیه شبکه منتقل کنید.
- بافرهایی را به دست آورید – به عنوان مثال دستیارانی که همکاران را تشویق می کنند تا متمرکز و کارآمد باشند.
- به جای تعاملات پراکنده زیاد، جلسات دوره ای برگزار کنید.
راه حل های رفتاری:
- از مسئولیت پذیری در قبال تخصص هایی که کمتر از گذشته برای موفقیت شما اهمیت دارد، خودداری کنید.
- مشکلات همکاری را به سرعت اصلاح کنید، قبل از اینکه تشدید شوند.
- راه حل هایی را با کارمندان ایجاد کنید – با گذشت زمان آنها مالکیت خود را به دست می گیرند و تعامل کمتری را طلب می کنند.
- برای تعاملات پرمخاطب رو در رو باشید و در نتیجه نیاز به جلسات بعدی را کاهش دهید.
حقایق دیگری که باید با خود داشته باشید
برخی از آمارهای جالب دیگر از مقاله که باید هنگام فکر کردن در مورد همکاری به خاطر داشته باشید عبارتند از:
- در فرهنگ ریسک گریز، فرآیندهای تصمیم گیری از آنچه در گذشته موثر بوده است تقلید می کند.
- 3 تا 5 درصد از افراد یک سازمان معمولاً 20 تا 35 درصد از همکاری های ارزش افزوده را تشکیل می دهند.
- رهبران اغلب تا 50% تعداد افراد در سازمان خود را دست کم می گیرند. پرکارترین کارمندان به پرمشغله‌ترین افراد بعدی واگذار می‌کنند و به سادگی بار را بدون حل مشکل جابه‌جا می‌کنند.
- هنگام مصاحبه، افراد از احضار شدن برای کسب اطلاعات در مورد نقش هایی که 5 سال پیش از آن جا به جا کرده بودند، استناد می کنند.
- تنظیمات ساده باعث پیشرفت‌های بزرگی می‌شوند: استفاده از وبلاگ برای برقراری ارتباط با افکار، یا دستور دادن به افراد برای شرکت در جلسات تنها زمانی که احساس می‌کنند چیزی از آنها به دست خواهند آورد (جاسپار، وبلاگ‌نویس HYPE ، پست فوق‌العاده‌ای در این باره دارد).
- بهره وری همکاری (بهترین) یک فرد در یک زمان بهبود می یابد. اگر به درستی اجرا شود، تأثیر آن به طور گسترده در سراسر شبکه توزیع می شود – به اصطلاح اثرات موج دار.
برای نتیجه گیری، تمرکز کارمندان بر روی کار و فعالیت هایی که برای خلق ارزش بسیار مهم هستند، می تواند سخت باشد. با این وجود، مجبور کردن آنها به همکاری راه حل نیست. رهبرانی که فعالانه به دنبال حذف همکاری های غیر ضروری و ناکارآمد هستند، به کارمندان کمک می کنند تا در شغل خود مؤثرتر (و شادتر؟) باشند. 14 سازمان شاد را در نظر بگیرید که توسط کراس و گری مورد بررسی قرار گرفته است.
یادداشت های پایانی:
(1) موقعیت هایی مانند این نیاز به مداخله فوری دارند. یکی از راه حل های پیشنهاد شده توسط نویسندگان، تهیه پیش نویس طرح هایی برای حفظ کارکنان در معرض خطر است. استفاده از داده‌ها به روش‌های پیش‌بینی‌کننده و فعال کلیدی است، به‌ویژه از آنجایی که شرکت‌ها تمایل دارند داده‌های بیشتری از آنچه می‌توانند خرد کنند، تولید کنند، اغلب در صفحات گسترده شکننده . در میان‌مدت و بلندمدت، شرکت‌ها تشویق می‌شوند تا به ساختار «تأخیر افتاده» روی آورند و به‌طور فزاینده‌ای از معیارهای غیرسنتی مانند، برای مثال، تعداد کل روابط ورودی و درصد مخاطبینی که به دسترسی بیشتری به هر مدیر نیاز داشتند، استفاده کنند.
(2) یک بار دیگر، از نظر مداخله، گروه های بحث تخصصی متمرکز برای جذب کارشناسان کم استفاده ذکر شده است. با گذشت زمان، آرشیو گروه جستجو اطلاعات بیشتری را ارائه خواهد کرد. این چیزی است که وبلاگ های مسافرتی و انجمن های مهاجرتی سال ها می دانند.
بدون نظر