اصول راه اندازی شرکتی برای ایجاد اکوسیستم های نوآوری

نوآوری به یک امر ضروری برای شرکت های بزرگ تبدیل شده است. این به دلیل خطر اختلال استارتاپ ها و چشم انداز فناوری همیشه در حال تغییر است. در حالی که بیشتر رهبران شرکت‌ها دوست دارند شرکت‌هایشان «مانند استارت‌آپ‌ها عمل کنند»، این همیشه یک آرزوی واقع‌بینانه نیست. اکثر شرکت های بزرگ علاوه بر توسعه محصولات نوآورانه جدید، دارای یک تجارت اصلی نیز هستند.

یک مکان خوب برای شروع، ارائه یک تعریف واضح از چیستی نوآوری است. نوآوری اغلب به سادگی به عنوان یک خلاقیت جدید که ارزش تولید می کند تعریف می شود. از دیدگاه ما، مفهوم نوآوری به عنوان متمایز از خلاقیت شامل سه مرحله مهم است. گام اول شامل ایده‌های بدیع و خلاقانه‌ای است که از طریق روش‌های مختلف ایجاد می‌شوند که بینش‌ها را تحریک می‌کنند. مرحله دوم اطمینان از این است که ایده های ما برای مشتریان ارزش ایجاد می کند و نیازهای آنها را برآورده می کند. مرحله نهایی شامل یافتن یک مدل کسب و کار پایدار است. این بخش از سفر شامل حصول اطمینان از این است که می‌توانیم ارزشی را برای مشتریان خلق کنیم و به روشی سودآور پایدار ارائه کنیم.

 

 

این مراحل روشن می کند که ترکیبی از ایده های جدید عالی  و مدل های تجاری سودآور است  که نوآوری موفق را تعریف می کند. به این ترتیب، تعریف استارتاپ شرکتی ما از نوآوری این است:

ایجاد محصولات و خدمات جدید  که ارزشی را  برای مشتریان به ارمغان می آورد، به شیوه ای که توسط یک  مدل تجاری پایدار  و سودآور پشتیبانی می شود .

 

این تعریف آشکار می کند که نقش نوآوری در هر سازمانی چه باید باشد. این به سادگی ایجاد محصولات و خدمات جدید نیست. محصولات جدید ممکن است بخشی از معادله باشند، اما خروجی های نهایی نوآوری مدل های تجاری پایدار هستند. یک مدل کسب‌وکار زمانی پایدار است که خلاقیت‌های جدید ما ارزشی را به مشتریان ارائه می‌کنند (یعنی زمانی که ما چیزهایی را که مردم می‌خواهند درست می‌کنیم). و زمانی که ما قادر به ایجاد و ارائه این ارزش به طور سودآور هستیم (یعنی ما مقداری پول در می آوریم). بدون این دو عنصر نمی توان یک محصول جدید را نوآوری تلقی کرد. این به سادگی یک محصول جدید و جالب است. این ممکن است جالب‌ترین چیز از زمان نان برش‌شده باشد – خلاقانه‌ترین محصولی که تا به حال ساخته شده است – اما اگر ارزشی برای مشتریان نداشته باشد و سودی به همراه نداشته باشد،  نوآوری نیست .

 

 

 

تعریف ما از نوآوری همچنین شرح وظایف روشنی را برای نوآوران شرکتی در اختیار ما قرار می دهد. وظیفه شما این است که با ساختن محصولاتی که مردم می خواهند به شرکت خود کمک کنید تا درآمد کسب کند. نقطه شیرین زمانی است که خلاقیت شما نیازهای مشتری را برآورده می کند و می توانید از برآوردن این نیازها درآمد کسب کنید. همچنین مهم است که روشن شود که همه اشکال نوآوری بر محصولات یا خدمات جدید متمرکز نخواهد شد. امکان نوآوری در فرآیندهای داخلی کسب و کار وجود دارد که مستقیماً توسط مشتریان تجربه نمی شود. این شکل از نوآوری تمرکز صریح این کتاب نیست. اما، حتی برای این اشکال نوآوری، ارائه ارزش پایدار هنوز یک اصل مهم است.

قرص قرمز – قرص آبی

از تعریف بالا، واضح است که تنها واقعیت غیرقابل انکار این است که نوآوری باید از طریق فرآیندهای متفاوتی نسبت به فرآیندهایی که برای مدیریت محصولات اصلی استفاده می‌شوند، مدیریت شود. اینکه چگونه این فرآیندها نمونه سازی می شوند به شرکت، میزان خرید مدیریتی شما و اشتهای نوآوران برای سیاست شرکت بستگی دارد. گاهی اوقات می توان بسیار واضح باشد که هرگز تایید اجرایی کامل برای نوآوری دریافت نخواهید کرد. مدیران بیش از حد روی محصولات گاو نقدی متمرکز هستند و بهترین چیزی که می توانید به آن امیدوار باشید حمایت تعداد انگشت شماری از رهبران رویا در تجارت شما است. در این موارد، نوآوران ممکن است شرکت را برای مراتع سبزتر ترک کنند.

از طرف دیگر، مبتکران می توانند یک جنبش چریکی را راه اندازی کنند. به اصطلاح، یک شورش نوآوری شرکتی. تریستان کرومر، که یک طراح بزرگ اکوسیستم نوآوری است، دو توصیه در مورد اینکه چگونه طراحان اکوسیستم نوآوری می توانند چنین حرکتی را مدیریت کنند، دارد. اول، تریستان پیشنهاد می کند که نوآوران باید هزینه های نوآوری را کاهش دهند . اگر آنها این کار را با موفقیت انجام دهند، به سختی به تصویب بودجه در سطح بالا نیاز خواهند داشت. جعبه ابزار استارتاپ ناب، تفکر طراحی و توسعه مشتری  روش های عالی برای کاهش هزینه های نوآوری ارائه می دهد .

هرازگاهی، نوآوران باید در داخل شرکت ظاهر شوند تا بتوانند ایده‌هایشان را به مقیاس بزرگ برسانند. همچنین ممکن است همه چیز به جایی برسد که دیگر نتوان هزینه های نوآوری را پایین نگه داشت. برای این کار، تریستان توصیه می کند که تیم های نوآوری دیپلمات پیدا کنند. اینها افرادی هستند که کار سخت سیاست شرکتی و هموارسازی مسیر پروژه های نوآوری را انجام می دهند. دیپلمات معمولاً کسی است که ارتباط خوبی دارد و در تجارت مورد احترام است و می‌تواند خارج از کانال‌های اداری معمولی برای درخواست کمک و انجام کارها کار کند. بدون دیپلمات، اکثر پروژه های چریکی در بدو ورود از بین می روند.  

جنبش‌های چریکی گاهی اوقات موفق بوده‌اند. با این وجود، این روش کمتر مورد علاقه ما است. ما متوجه شده ایم که جنبش های چریکی بسیار دشوار است. تیم ها همیشه مراقب عقب خود هستند تا موانع غیرمنتظره ای برای کارشان ایجاد شود. و اگر آنها حامی مدیریتی یا دیپلمات خود را از دست بدهند، تلاش های نوآورانه آنها به راحتی به خطر می افتد. بنابراین در حالی که تاکتیک‌های چریکی می‌توانند کارساز باشند، نرخ مرگ و میر بسیار بالایی برای ایده‌های محصول نیز دارند. این دلیلی است که ما به دنبال یک حمله تمام عیار  به شرکت برای تغییر  روش کار آن هستیم .

با یک حمله کامل از جلو، مبتکران به سوالات سخت از قبل رسیدگی می کنند. نوآوری پایدار بلندمدت فقط در یک اکوسیستم حمایتی امکان پذیر است. به این ترتیب، جذب مدیران ارشد و مدیران میانی از اهمیت بالایی برخوردار است. این پوشش هوایی در شرایط آینده که نیاز به پشتیبانی و منابع وجود دارد کمک خواهد کرد. صرف نظر از اینکه آزمایشگاه نوآوری خارجی است یا بخشی از یک فرآیند داخلی، همسویی استراتژیک کلیدی است. اکوسیستم های نوآوری تنها زمانی می توانند ایجاد شوند که ما کار سخت تغییر و تطبیق قابلیت های شرکت را انجام دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که آنها کاملاً از رویکرد نوآوری انتخابی ما پشتیبانی می کنند. اصول ساخت این اکوسیستم نوآوری تمرکز این کتاب است.

 

پنج اصل اکوسیستم نوآوری شرکتی

نوآوری موفق مستلزم تعامل بین چندین بازیگر از بخش های مختلف یک شرکت است. در سفر از ایده پردازی، ایجاد محصول، اولین فروش مشتری، رشد و مقیاس، بخش های متعددی از سازمان ناگزیر درگیر نوآوری هستند. به همین دلیل است که همسویی سازمانی حول نوآوری بسیار مهم است. شرکت ها باید یک فرآیند داخلی ایجاد کنند که:

1. آرامشی را که جرقه های ایده خلاقانه ایجاد می کند، تسهیل می کند.
2. خروجی های این ایده خلاقانه را ضبط و آزمایش می کند.
3. ایده ها را با مدل های تجاری سودآور به محصولات موفق تبدیل می کند.  

 

 

این بدان معناست که سازمان‌ها باید طوری طراحی شوند که سرندیپیتی خلق کنند و از آن بهره ببرند. هدف این کتاب بیان اصولی است که نحوه مدیریت این پیچیدگی‌های نوآوری توسط سازمان‌ها را نشان می‌دهد. ما قویاً معتقدیم که اصول بر تاکتیک ها برتری دارد . در نهایت بر عهده هر سازمانی است که این اصول را تطبیق دهد و آنها را در کسب و کار، اهداف استراتژیک و زمینه خود به کار گیرد. پنج اصل برای ایجاد اکوسیستم های نوآوری شرکتی به شرح زیر است:

پایان نامه نوآوری

ما معتقدیم که نوآوری باید بخشی از اهداف استراتژیک کلی شرکت باشد و با آن هماهنگ باشد. این مهم زمانی است که به انتقال پروژه های نوآورانه بعدی به سبد محصولات اصلی می رسد. درست مانند سرمایه‌گذاران سرمایه‌گذاری خطرپذیر، پایان‌نامه‌های سرمایه‌گذاری دارند که انواع استارت‌آپ‌ها و بازارهایی را که در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند مشخص می‌کند، هر شرکت بزرگی باید یک پایان‌نامه نوآوری داشته باشد. یک پایان نامه نوآوری به وضوح دیدگاه یک شرکت از آینده و اهداف استراتژیک نوآوری را مشخص می کند. به عنوان مثال، یک شرکت نرم افزاری تاسیس شده می تواند این دیدگاه را داشته باشد که اتومبیل های بدون راننده آینده هستند و می خواهند زودتر وارد آن بازار شوند. تز نوآوری آنها این خواهد بود که آنها بیشتر بر روی ایده های جدیدی سرمایه گذاری می کنند که در آینده شرط بندی می کنند (یعنی محصولات نرم افزاری برای وسایل نقلیه بدون راننده). در این رابطه، یک پایان نامه نوآوری، مرزها یا ریل های محافظ را در مورد پروژه های نوآوری که شرکت در نظر خواهد گرفت یا نخواهد کرد، تعیین می کند. علاوه بر این استراتژی عمدی، شرکت باید از فرآیند نوآوری خود نیز به عنوان منبع استراتژی نوظهور که پاسخگوی تغییرات در بازار است استفاده کند.

نمونه کارها نوآوری 

برای دستیابی به پایان نامه نوآوری و اهداف استراتژیک، یک شرکت تاسیس شده باید خود را به عنوان مجموعه ای از محصولات و خدمات تنظیم کند. این مجموعه باید شامل محصولاتی باشد که طیف وسیعی از نوآوری را در بر می گیرد. یعنی آنهایی که می توانند به عنوان  هسته ، مجاور  و تبدیل طبقه بندی شوند. نمونه کارها باید دارای محصولات مراحل اولیه و همچنین محصولات بالغ و تثبیت شده باشند. یک شرکت همچنین ممکن است محصولات مخربی را در سبد خود داشته باشد که هدف آنها بازارهای پایین تر یا نوظهور است. هدف، داشتن یک سبد متوازن است که در آن شرکت مدل‌های تجاری مختلفی را که در مراحل مختلف زندگی خود هستند، مدیریت می‌کند. تعادل سبد محصولات باید بیانگر استراتژی کلی و تز نوآوری شرکت باشد.

 

چارچوب نوآوری

این شرکت برای اجرای پایان نامه و مدیریت مجموعه محصولات و خدمات خود به چارچوبی برای مدیریت سفر از جستجو تا اجرا نیاز دارد . چندین نمونه از چارچوب های نوآوری وجود دارد. به عنوان مثال چارچوب ناب در حال اجرا Ash Maurya و  مدل آمادگی سرمایه گذاری  استیو بلنک . در پیرسون، تندی بخشی از تیمی بوده است که چرخه عمر محصول ناب را توسعه داده است، که یک چارچوب مدیریت نوآوری برنده جایزه است. همه این چارچوب ها را می توان در سه مرحله ساده برای نوآوری ترکیب کرد. ایجاد ایده ، آزمایش ایده ها و مقیاس بندی ایده ها . هرازگاهی، یک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که مدل های تجاری محصولات موجود خود را از طریق تجدید ایده ها به روز کند . داشتن یک چارچوب نوآوری زبانی یکپارچه برای کسب و کار فراهم می کند. همه می‌دانند که هر محصول یا مدل کسب‌وکار در چه مرحله‌ای قرار دارد. سپس این مبنایی را فراهم می‌کند که چگونه یک شرکت می‌تواند تصمیمات سرمایه‌گذاری و شیوه‌های توسعه محصول خود را مدیریت کند.

 

 

حسابداری نوآوری

با وجود یک چارچوب نوآوری، شرکت اکنون باید مطمئن شود که از روش‌ها و معیارهای سرمایه‌گذاری مناسب برای سنجش موفقیت استفاده می‌کند. روش های حسابداری سنتی برای مدیریت محصولات اصلی عالی هستند. با این حال، هنگام مدیریت نوآوری، مجموعه های مختلفی از ابزارها مورد نیاز است. ما پیشنهاد می کنیم که شرکت ها باید از سرمایه گذاری افزایشی بر اساس مرحله نوآوری محصولات خود استفاده کنند. این رویکرد بر اساس مانیبال دیو مک کلور برای استارت‌آپ‌ها است. ما همچنین سه مجموعه KPI نوآوری را پیشنهاد می‌کنیم که شرکت‌ها باید آن‌ها را ردیابی کنند: 

• KPIهای گزارش  بر روی تیم های محصول، ایده هایی که تولید می کنند، آزمایش هایی که در حال اجرا هستند و پیشرفتی که از ایده پردازی به مقیاس انجام می دهند (مثلاً مفروضات آزمایش شده و تأیید شده) تمرکز دارند.
• KPIهای حاکمیتی  بر کمک به شرکت در اتخاذ تصمیمات سرمایه گذاری آگاهانه بر اساس شواهد و مرحله نوآوری تمرکز می کنند (مثلاً اینکه تیم ها چقدر به یافتن تناسب محصول با بازار نزدیک هستند).
• شاخص های کلیدی عملکرد جهانی  بر کمک به شرکت برای بررسی عملکرد کلی سرمایه گذاری های خود در نوآوری در زمینه کسب و کار بزرگتر (مثلا درصد درآمد در 3 سال گذشته) تمرکز می کنند.

تمرین نوآوری

علاوه بر مدیریت صحیح سرمایه گذاری ها در نوآوری، روشی که تیم های محصول محصولات خود را توسعه می دهند باید با چارچوب نوآوری همسو باشد. چرخه عمر محصول ناب Pearson با یک کتاب بازی عالی همراه است که به تیم های محصول در هنگام جستجو یا اجرای مدل های تجاری خود راهنمایی می کند. Adobe’s Kickbox راهنمایی، ابزار و منابع مشابهی را ارائه می دهد. اصل اصلی برای عملکرد نوآوری به سادگی این است که هیچ محصولی را نمی توان تا زمانی که مدل کسب و کار معتبری نداشته باشد، در مقیاس بزرگ قرار داد. به این ترتیب، در طول مرحله جستجو، کار نوآوران این است که فرضیه های ارزش خود را تأیید کنند (یعنی آیا محصول ما نیازهای مشتری را برآورده می کند؟) و فرضیه های رشد آنها (یعنی چگونه درآمد و تعداد مشتریان را افزایش خواهیم داد؟). این فرآیند مستلزم آن است که تیم ها هم جذابیت محصول برای مشتریان و هم سودآوری بالقوه مدل کسب و کار را تأیید کنند.بخش کلیدی این روش نوآوری، ایده یک شبکه یا جامعه است. شرکت‌ها باید جوامعی از شیوه‌هایی را ایجاد کرده و از آنها حمایت کنند که به طور منظم با یکدیگر تعامل داشته باشند و درس‌هایی را در مورد بهترین عملکرد به اشتراک بگذارند. این تضمین می کند که مهارت های نوآوری به عنوان یک توانایی انسانی در سراسر شرکت به اشتراک گذاشته شده و توسعه می یابد.

 

 

این یک اکوسیستم است

این پنج اصل برای کمک به ایجاد یک اکوسیستم نوآوری ترکیب می شوند. دو اصل اول (پایان نامه و نمونه کارها) بر استراتژی نوآوری تمرکز دارند، دو اصل بعدی (چارچوب و حسابداری) بر مدیریت نوآوری تمرکز می کنند و آخرین اصل جایی است که لاستیک با جاده برخورد می کند و شرکت شروع به تعامل با مشتریان و اعتبارسنجی مدل های تجاری می کند. بیشتر آزمایشگاه‌های نوآوری تمایل دارند فقط بر این بخش آخر (عمل نوآوری) تمرکز کنند. اما حقیقت این است که بدون وجود یک اکوسیستم حمایتی، محصولاتی که از آزمایشگاه‌های نوآوری خارج می‌شوند، نرخ مرگ و میر بالایی خواهند داشت. به همین دلیل است که به کارگیری هر پنج اصل مهم است.

 

 

 

همانطور که در بالا می بینید، این عناصر به هم مرتبط هستند. هر یک نشان دهنده یک حلقه ایجاد-آزمون-یادگیری  برای خود است. تا جایی که استراتژی تصمیمات سرمایه گذاری را مشخص می کند، موفقیت این تصمیمات به نوبه خود استراتژی را مشخص می کند. تا جایی که تصمیمات سرمایه‌گذاری روی عملکرد نوآوری تأثیر می‌گذارد، عملکرد نوآوری آموخته‌هایی را تولید می‌کند که تصمیمات سرمایه‌گذاری را آگاه می‌کند و به نوبه خود، استراتژی را آگاه می‌کند. این یک اکوسیستم نوآوری در کار است. هر قطعه به هم پیوسته به داده های سایر قطعات پاسخ می دهد. چنین رویکردی جامع به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا مانند استارت‌آپ‌ها نوآوری کنند، بدون اینکه نیازی به رفتار مانند استارت‌آپ‌ها داشته باشند.