آینده نگری، آینده نگری، آینده نگری فلش، سیستم های سنجش، تفکر آینده، آینده پژوهان شکلاتی ، رویکرد آینده باز، دید پیرامونی، روشن بینی یا فقط یک پیش گویی وهم انگیز در مورد اینکه روند ارز مجازی به چه سمتی خواهد رفت… عباراتی که برای توصیف احتمالی و نه چندان استفاده می شود. آینده های احتمالی فراوان است
به کنار اصطلاحات مبهم، جاه طلبی برای ترسیم پرتره های دقیق از آینده در دستور کار شرکت ها قرار دارد. در واقع آنقدر بالاست که در کنار «نوآوری» جای می گیرد. از فیلمهای پرفروش هالیوود ( الگوریتم Epagogix را به خاطر دارید؟) تا داروهای فایزر ( باز کردن تابوها و پیشبینی موفقیت تجاری)، و از تایرهای سیستم PAX میشلین (ناتوانی در پیشبینی واکنش اکوسیستم به نوآوری رادیکال) تا surfware روانگردان Hugo Boss و موارد دیگر. مدهای سطح، سکسکه های استراتژیک می ترسند. به ویژه مواردی که برچسب “راه های آینده برای نوآوری” دارند. در این شرایط، مطالعات و روش های آینده پژوهی بیش از هر زمان دیگری مطرح می شود. بیایید بررسی کنیم که چگونه.
آزمایشها فقط میتوانند شما را تا این حد پیش ببرند
در حالی که آزمایشها مطمئناً به کشف این که چه چیزی در کوتاهمدت – حتی میانمدت کار میکند – کمک میکند (در اینجا یک پست قبلی در مورد اینکه چرا آزمایشها برای یادگیری ارزشمند هستند)، اختصاص زمان، منابع، و البته توجه بینظیر شما به آیندهنگاری کمک میکند. فعالیت ها یک تمرین حیاتی برای بقای طولانی مدت است. به ادبیات تجاری روی آورید و مقالات فراوان است. نسخه افتتاحیه Strategy& (قبلا Booz & Co) در مورد استراتژی و آینده نگری یک مثال عالی است. در ژوئیه 2014 در پرتو تثبیت شرکت ها با رشد منتشر شد، مجموعه ای از مطالب عالی در مورد مدیریت تغییر، اختراع مجدد شرکت در عصر دیجیتال و حتی سفر در دفتر مدیر عامل از سال 1914 تا 2040 ارائه می دهد.
در تکمیل ادبیات، رویدادهای فیزیکی نیز میزبانی میشوند تا در مورد آخرین هنر در آیندهنگاری شرکتی بحث شود. برای مثال، کنفرانس XXV ISPIM در دوبلین ، در اوایل سال جاری کارگاه آموزشی ویژهای ترتیب داد که در آن ذهنهای باهوش صنعت، دانشگاه، علم و دولت گرد هم آمدند تا تحقیقات و نظرات خود را در مورد این موضوع به اشتراک بگذارند. در این رویداد بود که با یکی از پراستنادترین آثار در آیندهنگاری شرکتی آشنا شدم – مقاله رنه روربک و هانس گئورگ گموندن درباره سه نقش آیندهنگاری در افزایش ظرفیت نوآوری یک شرکت . در زیر، چند گزیده از این مطالعه ارزشمند که تجزیه و تحلیل شده است19 سازمان چندملیتی (مانند تلفنیکا، فولکس واگن، اسرام، دویچه بانک، هوگو باس) از طریق 107 مصاحبه و تعداد زیادی کار NVivo 8:
– در اوایل دهه 90، محدودیتهای پیشبینی آشکار شد و تحقیقات از تلاش برای پیشبینی آینده به سمت شناسایی آیندههای ممکن، محتمل، قابل قبول و ترجیحی دور شد . امروزه در واقع، پزشکان تمایل بیشتری به سرمایهگذاری در کشف جریانهای کشفنشده دارند تا ارزیابی تأثیر و تکامل فنآوریهای موجود (مطالعه بیشتر: مقالات مجله Scenario درباره اینکه جهان ما در 20+ سال آینده چگونه خواهد بود).
– آینده نگری توانایی های پویای یک شرکت را افزایش می دهد و به آن کمک می کند رقابتی بماند. علاوه بر این، انتظار میرود آیندهنگاری از تجدید مجموعه منابع استراتژیک پشتیبانی کند – با چه سرعتی تعجب میکنید؟ البته با سرعت تغییرات شرکتی؛
– از بین همه ذینفعان، این استفاده کنندگان از تمرین آینده نگری شرکتی هستند که بیشترین اهمیت را دارند.
– چرا شرکت ها برای تجدید محصولات و سازمان خود مشکل دارند؟ نرخ بالای تغییر، ناآگاهی – یعنی بازههای زمانی کوتاه برای اقدام، حسگرهای شرکتی ناکارآمد، سرریز اطلاعات، ناتوانی در ارزیابی تأثیر. و اینرسی ناشی از ساختارهای پیچیده داخلی و خارجی.
– سه نقش آینده نگری شرکتی در افزایش ظرفیت نوآوری یک شرکت عبارتند از: نقش استراتژیست، نقش آغازگر و نقش مخالف (جزئیات بیشتر در زیر).
(منبع: Rohrbeck, R. and HG Gemünden, 2010)
راز در حسگرهاست
اکنون میدانیم که چگونه آیندهنگاری به نوآوری مرتبط است. اما جنبه عملی آن چیست؟ حسگرهای شرکتی چگونه تکامل مییابند و چه زیرساختی برای استنتاج درباره آینده مورد نیاز است؟ سیدنی گراهام وینتر، اقتصاددان آمریکایی و پروفسور ممتاز مدیریت در مدرسه وارتون، با ترسیم موازی با جهان طبیعی، افکار خود را به شرح زیر خلاصه می کند.
اول، حسگرها – یا مکانیسمهای مورد استفاده برای شناسایی تهدیدها و فرصتها – محصول تکامل هستند و معمولاً رویدادهای گذشته را منعکس میکنند. چنین حسگرهایی پرهزینه هستند و بخش بزرگی از هزینه آنها ثابت است زیرا (مثل زنبورها یا شب پره ها) آنها باید فعال بمانند، چه اتفاقی بیفتد یا نه. این بدان معناست که سازمانها برای پیشرفت باید زیرساختهایی را برای جمعآوری اطلاعات در مورد محیط از طریق کارکنان خود و حتی اعضای اکوسیستم خود ایجاد کنند. این زیرساخت می تواند به اندازه یک ابزار مدیریت ایده ساده و به اندازه یک واحد اختصاص داده شده به آینده نگری (به عنوان مثال تیم تحقیقاتی پیشرفته PepsiCo) پیچیده باشد.
ثانیاً، با موفقیت بیشتر سازمانها، تمایل دارند سیستمهایی را که به رشد آنها کمک کرده است، تقویت کنند. متأسفانه، این همچنین سرمایه گذاری در حسگرهای جدید را محدود می کند، دید محیطی را محدود می کند و مدیران را در معرض دید قرار می دهد. با این حال، از طریق بازخورد تجربه، شرکتها در کنار آمدن با محیط بهتر میشوند – مهم نیست چه شگفتیهایی ممکن است داشته باشد. شگفتیهایی مانند ظهور شبکههای 4G و سلطنت عکاسی دیجیتال یا اختلال در خدماتی مانند Airbnb، Lynda.com یا Salesforce. لیست ادامه دارد.
با این حال، به طور کلی، حسگرهای رویدادها کم استفاده، گران، بی اثر یا بی اهمیت هستند و تمایل به آتروفی دارند. اغلب تجربیات گذشته پیشبینیکننده بدی برای آینده هستند و بنابراین تحلیل روند و محیطی، روشهای خلاقیت، برنامهریزی سناریو، شبیهسازیها و حتی نظرسنجیهای کارشناسانی مانند دلفی در رتبههای برتر قرار دارند و تحقیقات و پژوهشهای مربوط به ثبت اختراع را تا حدودی پشت سر گذاشتهاند.
مقداری الهام
برای جمع بندی بحث در مورد آینده نگری، در اینجا چند نمونه دیگر از کارهایی که در حال حاضر در این زمینه انجام شده است، آورده شده است.
– IDEO’s ساخته شده در ابتکار آینده، ذهن های روشنی را برای گفتگوهای روشن در مورد آینده جمع می کند. موضوعات فعلی عبارتند از: به معنای اقتصاد، مهارت های بیرونی، ایجاد مبادلات، سیستم های خام و مواد جدید.
– برنامه Shell Game Changer ایده های اثبات نشده ای را شناسایی و پرورش می دهد که پتانسیل تأثیرگذاری شدید بر آینده انرژی را دارند.
– تحقیق در گوگل یک پلت فرم منبعی است که در آن خطوط بین تحقیق و توسعه محو می شود. این شرکت اغلب تحقیقات پیشگامانه ای را برای پیشرفت دانش علمی منتشر می کند.
– مکالمات SAP در مورد آینده کاری توسط SMEها دنبال و تقویت می شود.
– استنفورد به طور فعال معلمان را در بحث در مورد آینده دیجیتالی آموزش درگیر می کند تا برای جهش بزرگ بعدی آماده شود.
چه یک وعده یا یک تهدید، مطالعه آینده یکی از پیچیده ترین (و با ارزش ترین) تمرینات در دنیای شرکت ها است. امیدواریم نکات موجود در مقاله به شما انگیزه دهد که در مورد آینده خود نیز فعال تر باشید… تا زمانی که دیگر سرگرم کننده نباشد. بارها و بارها! منظورم بالاست
بدون نظر