آیا سازمان شما سندروم Not Invented Here را دارد؟

علاوه بر حضور مکرر آن در عناوین داستانی مجلات آرزومند (کسب و کار)، سندروم اختراع نشده-اینجا (NIH) – یکی از خویشاوندان نزدیک وضعیت «بیایید چرخ را دوباره اختراع کنیم» همانطور که این مقاله نظری هوشمندانه نشان می دهد، و از موارد کلاسیک است. “نزدیک بینی مخترع” همانطور که در فصل 6 غلبه بر خستگی نوآوری توضیح داده شد – همچنین یکی از سازه های مورد استناد در ادبیات انتقال دانش است.

آیا این تعجب آور است؟ به ندرت. از آنجایی که سازمان‌های بیشتری (بزرگ و کوچک) تلاش می‌کنند تا مزایای نوآوری باز (یعنی به دنبال تعادل ظریف بین «واردات» و «صادرات» دانش برای حفظ مزیت رقابتی) معنا پیدا کنند و در نهایت از آنها استفاده کنند. یا نگرش منفی نسبت به دانش (ایده‌ها، فناوری‌ها) ناشی از یک منبع خارجی به عنوان یک مانع اصلی (روان‌شناختی) ظاهر می‌شود.

برای توضیح این موضوع از شما می پرسم:

آیا شما یا رهبران کسب و کارتان اصرار دارید که نوآوری «در خانه» را توجیه کنید، زمانی که گزینه های بسیار امیدوارکننده تری فراتر از مرزهای شرکت قرار دارند؟

البته هزینه های انتقال و توسعه برابر است. اگر پاسخ کاملاً بله است، و اگر همه فالگیرهای صنعت برای شما کار نمی کنند، احتمالاً بحث در مورد سندرم NIH را که در هسته آن یک سوگیری تصمیم گیری است، آموزشی خواهید یافت. در ادامه، از شما دعوت می‌کنم تا در جدیدترین (و جامع‌ترین) تحقیقات آکادمیک در مورد این پدیده، با دور زدن نتایج مرتبط با شما، به کندوکاو بپردازید.

 

 

برای هدف تمرینمان، باز کردن جعبه سیاه “Not-Invented-Here”: Attitudes, Decision Biases, and Behavioral Concences توسط دیوید آنتونز و فرانک تی پیلر از دانشگاه RWTH آخن را ورق زدم، بنابراین شما این کار را ندارید. به. در اینجا برخی از یافته‌های کار مستند شگفت‌انگیز آنها آورده شده است.

NIH: علل و پیامدهای آن
احتمالاً برای متقاعد کردن شما مبنی بر اینکه اینرسی سازمانی و استحکام ساختاری انتقال و استفاده از دانش بیرونی در سطح سازمان را به چالش می کشد، نیازی به یک نمایش علمی دقیق نیست . در واقع، تحقیقات قبلی به مفاهیم خاصی از جمله نمایندگی، لنگر، در دسترس بودن، افزایش تعهد و اثر وقف اشاره کرده است. در این کلوپ سوگیری‌های مخرب اقتصادی ، NIH به طور گسترده‌ترین دلیل برای رد یا استفاده ناکافی دانش در زمینه نوآوری است. همانطور که نویسندگان اشاره می کنند:

زمانی که NIH مانع دریافت دانش شود، احتمالاً عواقب منفی رخ خواهد داد.»

نمونه موردی: رایانه اپل در دهه 1990، زمانی که مدیران ایده های خارجی خوب را رد کردند و در “حوزه تحریف واقعیت” خود زندگی کردند. این نگرش امروزه نیز در میان طرفداران نوآوری مبتنی بر طراحی رایج است – زمانی که نوآوری در معانی با هر چیز دیگری مخالفت می کند.

در نهایت، اما نه کم‌اهمیت‌تر، NIH با فرهنگ سازمانی متفاوت است زیرا NIH ناشی از نگرش‌های فردی و کارکردهای آن‌ها است و نه یک زمینه.

ویژگی های کلیدی NIH
سندرم NIH دارای دو ویژگی کلیدی است: (1) در نتیجه مرزهایی پدیدار می‌شود که دانش هنگام انتقال بین دو نهاد لازم است پل بزند (به عنوان مثال، دانش در مورد روغن ماهی که از Ocean Nutrition کانادا به Unilever در فرآیند ایجاد می‌رود. مارگارین Becel Omega-3 Plus)؛ (2) شامل کاهش ارزش غیرمنطقی یا رد این دانش خارجی توسط یک فرد است (یک بار دیگر، “میدان تحریف واقعیت” در اپل).

از نظر مرزها ، دانش (به هر شکل یا شکلی) می تواند با توجه به موارد زیر بیرونی باشد:

– زمینه (انضباطی) آن و

– منبع آن (مرزهای سازمانی/کارکردی و مرزهای مکانی/جغرافیایی)

از این رو، یک مدل سه بعدی ابعاد خارجی بودن دانش را به تصویر می کشد که منجر به NIH می شود.

ابعاد دانش

(منبع تصویر: Antons & Piller، 2015، منتشر شده در: Academy of Management Perspectives)

تنها نوع انتقال دانش که واقعاً درونی است (یعنی درونی در هر سه بعد) و در نتیجه تحت تأثیر NIH قرار نمی گیرد، نوع 1 است. مثال Antons و Piller به شرح زیر است: یکی از اعضای تیم دانش را به یکی دیگر از اعضای تیم که در همان موقعیت جغرافیایی قرار دارد منتقل می کند (مثلاً یک یادداشت ارسال می کند). این دو همکار دارای پیشینه تحصیلی مشابهی هستند و پیشینه خود همان رشته ای است که دانش از آن منتقل می شود. در اینجا یک مثال اضافی (از شما واقعاً) برای نشان دادن بقیه موارد است: تصور کنید دو دانشمند مواد غذایی در Novozyomes دانمارک یک روز بعد از ظهر کنار هم نشسته‌اند و اطلاعاتی را درباره نوع جدیدی از آنزیم به اشتراک می‌گذارند که از ذوب شدن بیش از حد پنیرهای خاص در اجاق‌های مشتریان جلوگیری می‌کند (دوباره، نوع 1- تا اینجای کار خیلی خوبه). اگر دانشمند در حال گفتگو با رئیس بخش تحقیق و توسعه باشد، انتقال به نوع 3 تبدیل می شود و NIH به طور بالقوه می تواند وارد شود. به طور مشابه، اگر دانشمند دانمارکی با همتای خود در چین اسکایپینگ باشد، انتقال به نوع 2 تبدیل می شود . در نهایت، اگر رئیس بخش تحقیق و توسعه در مکانی دورافتاده قرار داشته باشد و نتواند مکالمه را به وضوح دنبال کند، این نشان دهنده شواهدی از نوع 4 خواهد بود.

همچنین برای بحث در مورد علل سندرم NIH، مرز انضباطی جالب و مرتبط است. به عنوان مثال، دو عضو تیم از یک مکان اما با پیشینه‌های متفاوت به نوع 5 منجر می‌شوند . بله، من به بازاریابی در مقابل لجستیک، تولید در مقابل تحقیق و توسعه، فروش در مقابل HRM اشاره می کنم. به طور کلی، سیلوهای دانش قطع شده و نیاز روزافزون به یکپارچه‌سازی اطلاعات از حوزه‌های مختلف، از نظر اتلاف زمان و منابع، آسیب‌های جدی وارد می‌کنند. از این رو، مخوف ترین اشکال NIH در واقع انواع 3 و 4 و همچنین انواع 7 و 8 هستند. در واقع، دانش اغلب زمانی رد می شود که از یک عملکرد یا منبع متفاوت (شرکت) سرچشمه بگیرد.

چیزها هرگز اینقدر ظریف نبوده اند، اینطور نیست؟

اما صبر کنید، بیشتر وجود دارد.

علاوه بر خارجی بودن دانش (در طول سه بعد توضیح داده شده در بالا)، دومین عنصری که NIH را مشخص می کند، رد غیر منطقی دانش است. (کمی خارج از موضوع: در اینجا یک قطعه خوب در مورد تعصب علیه خلاقیت است)

مثال کلاسیک ایده‌هایی برای بهبود محصول/خدمات/مدل کسب‌وکار مشتریان است که برخی از توسعه‌دهندگان عمداً آنها را رد می‌کنند یا نادیده می‌گیرند، حتی اگر به شکل یک پیشنهاد فنی امکان‌پذیر باشد. (بیشتر، اما نه بیشتر. Starwood یک استثنا خوب است!)

چرا؟ البته از ترس افزایش حجم کار یا تکرارهای اضافی.

به گفته آنتونز و پیلر، سوگیری زمینه‌ای سندرم NIH را می‌توان از طریق دریچه نگرش‌ها (NB: نگرش‌ها، تصمیم‌گیری را هدایت می‌کند!) و پنج کارکرد اصلی آن‌ها: عملکرد دفاعی من (حفظ ارزش خود)، عملکرد بیانگر ارزش توضیح داد. (تأیید ارزش های محوری یک فرد)، عملکرد تعدیل کننده اجتماعی (ارائه هویت)، عملکرد دانش (کمک به سازماندهی محیط های پیچیده) و عملکرد مفید (کمک به ارزیابی استفاده از یک شی).

توضیحات دقیق را می توان در جدول زیر مشاهده کرد. به عنوان مثال، برخی از نویسندگان استدلال می‌کنند که ممکن است یک مکانیسم دفاع از نفس، زیربنای NIH باشد (بعضی از متخصصان بدیهی است که خود را تنها تواناترین افراد برای حل یک مشکل می‌دانند)، در حالی که سایر نویسندگان استدلال می‌کنند که در چارچوب NIH، عملکرد دانش یک نگرش می تواند منجر به به اصطلاح سوگیری تایید شود (متخصصان ایده هایی را که شبیه به هنجارهای رایج هستند ترجیح می دهند – و حتی به طور مثبت بررسی می کنند).

سیر-رفتاری-توابع-نگرشی

(منبع تصویر: Antons & Piller، 2015، منتشر شده در: Academy of Management Perspectives)

اندازه گیری و جبران NIH
همانطور که دیدیم، هنگام مقابله با NIH باید جنبه های زیادی را در نظر گرفت و همیشه مشخص نیست که از کجا باید شروع کرد. با این حال، مانند هر مشکل سازمانی، آنچه اندازه‌گیری نمی‌شود، مدیریت نمی‌شود. و شما می خواهید این یکی را مدیریت کنید زیرا مانع از نوآوری باز می شود.

بنابراین چگونه می‌توانیم مشکل گریزان NIH را اندازه‌گیری کنیم؟ متأسفانه کاوش دوباره در ادبیات مدیریت کمک چندانی نخواهد کرد. تا به امروز، تنها تعداد بسیار کمی از مطالعات معیارهای مستقیم NIH را ارائه کرده‌اند و بیشتر آنها شامل پرسشنامه‌های استاندارد شده در مورد استفاده از منابع دانش خارجی، همکاری با افراد خارجی یا اعتماد به فناوری‌های توسعه‌یافته داخلی یا خارجی هستند. همانطور که شهود شما به درستی به شما می گوید، پرسیدن مستقیم از مردم در مورد نگرش هایشان کارساز نیست. وارد کنید: تعصبات مکرر. پس اقدامات غیرمستقیم چطور؟ چیزهایی مانند زمان واکنش، تکمیل جمله یا طبقه بندی تصویر؟ بله، آنها ممکن است کار بهتری انجام دهند.

اما اگر واقعاً می خواهید درک بهتری از NIH و در نتیجه تمرین بهتر داشته باشید، در اینجا یک چک لیست ساده برای شروع شما وجود دارد:

تصدیق کنید که NIH وجود دارد (یعنی از 8 نوع استفاده کنید و مراقب ردهای غیرمنطقی باشید).
تأثیر فعلی آن را بر تلاش باز نوآوری خود ارزیابی کنید (یعنی چند فرصت را از دست داده اید؟).
ایجاد انگیزه های صریح برای غلبه بر NIH (یعنی برنامه های پاداش).
افراد و سازمان‌های خارجی را در مراحل استراتژی و ارزیابی برای دریافت دیدگاه‌های تازه در مورد پروژه‌های خود درگیر کنید (یعنی هیئت مشاوران مستقل هر کسی؟).
از نسخه پیروی کنید و تصمیم گیری غیربهینه شما در کمترین زمان بهبود خواهد یافت.

جابجایی از محدودکننده «اینجا اختراع نشده» به «جای دیگر که با افتخار یافت می‌شود» قدرت‌بخش است، حرکت ذاتی خوبی است. DSM، یک شرکت چند ملیتی علوم زیستی و علوم مواد مستقر در هلند را در نظر بگیرید: