آزمایش کردن با تغییر قبل از وقوع

ارزش آزمایش‌ها برای نوآوری موضوعی است که قبلاً در اینجا در وبلاگ به آن پرداخته‌ایم و دلیل خوبی هم دارد: اگر آزمایش‌ها به خوبی انجام شوند، می‌توانند از برخی اشتباهات پرهزینه محصول، خدمات، فرآیند و حتی مدل کسب‌وکار جلوگیری کنند. ما همچنین به طور گسترده در مورد تغییر نوشته‌ایم ، زیرا مدیریت نوآوری چیزی نیست جز مدیریت انتقال‌ها و تحولات همه طرف‌های درگیر: مشتریان، تامین‌کنندگان، ذینفعان داخلی و حتی رقابت. همانطور که مایکروسافت دوست دارد بگوید “IT [ما] مخفف نوآوری و تحول است”.

در مورد کنار هم آوردن این دو چطور؟ آیا سازمان ها می توانند به طور موثر تغییر را تجربه کنند؟ به لطف نرم افزار قدرتمند و همچنین همکاری با دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی، آنها می توانند. در واقع، امروزه رهبران نوآوری گزینه‌های بیشتری برای ایجاد شبیه‌سازی و طراحی تست‌های مقیاس کوچک قبل از انجام حرکت جسورانه بعدی دارند.

تغییر عمده: ترافیک سوئدی در 3 سپتامبر 1967 تغییر جهت داد ( منبع )

در ادامه، چند نکته ضروری که باید هنگام فکر کردن در مورد آزمایش تجاری بعدی خود و مطالب ضروری که حاوی آنها هستند در نظر بگیرید:

• درد زایمان: تغییر در مدل‌های سازمانی و جابجایی کارکنان در شرکت‌های جوان با فناوری پیشرفته ، منتشر شده توسط جیمز بارون، مایکل هانان و دایان برتون در مجله آمریکایی جامعه‌شناسی (2001).
• موضوع آزمایش استفان تامکه : باز کردن پتانسیل فناوری‌های جدید برای نوآوری (2003).
• مایکل شریج کاوش و بهره‌برداری از آزمایش برای نوآوری سازمانی: رویکرد 5X5X5 ، و دو کتاب بسیار تأثیرگذار او، بازی جدی: چگونه بهترین شرکت‌های جهان برای نوآوری شبیه‌سازی می‌کنند (1999) و جدیدتر فرضیه مبتکر: آزمایش‌های ارزان‌تر چقدر ارزش دارند. ایده های خوب (2014);
• آزمایش با تغییر سازمانی قبل از رفتن به همه چیز (2014) توسط جان بشیر و فرانچسکا جینو.

آزمایش در همه جا وجود دارد اما همه آنها ضروری یا خوب نیستند

استفان تامکه در کتاب خود، آزمایش اهمیت دارد (2003)، می نویسد که کارهایی مانند بررسی اینکه چه طرح های پاداش منجر به بهره وری بالاتر می شود، یا اینکه کدام ترفند نرم افزاری در نهایت این خطای مداوم را حذف می کند، آزمایش هایی هستند که کارکنان به طور طبیعی انجام می دهند . از این منظر، آزمایش در همه جا وجود دارد، اما همه آنها مفید یا “صدا” نیستند. آزمایش خوب فراتر از افراد است و برای مدیریت منابع مختلف عدم اطمینان در فرآیند نوآوری استفاده می شود. 

توجه به این نکته مهم است که آزمایش خوب فراتر از آزمایش های فردی و پروتکل های آنها است. این در مورد روشی است که در آن شرکت ها از چنین آزمون هایی برای مدیریت، سازماندهی و ساختار فرآیندهای نوآوری خود استفاده می کنند.

در کتاب «چرا شرکت‌ها باید مدل‌های کسب‌وکار باز داشته باشند» (2007) هنری چسبرو به نکته مشابهی اشاره می‌کند و مثالی ارائه می‌کند: در تلاش خود برای ایجاد محصولات سالم‌تر و پایدارتر برای مشتریان خود، یک تولیدکننده مواد غذایی از برند «جعبه سفید» استفاده می‌کند که اینطور نیست . تبلیغاتی، بدون پشتیبانی و بدون ارتباط آشکار با شرکت . این یک «تخت آزمایش» ایده‌آل را فراهم می‌کند، زیرا شرکت‌ها معمولاً در راه‌اندازی آزمایش‌هایی که ممکن است اعتبار یک برند معتبر را به خطر بیندازند، مردد هستند. از طریق این رویکرد، آزمایش‌ها به شاخص‌های بسیار قدرتمند موفقیت در کسری از خطری که معمولاً درگیر است، تبدیل می‌شوند.

دست کم گرفتن ارزش یک آزمایش

مدیران ارزش آزمایش (با تغییر) را به دلایل مختلفی دست کم می گیرند، که بیشتر آنها در دسته «سوگیری های شناختی» قرار می گیرند (پادکست دن آریلی، مسلح کردن خرها ، در اینجا منبع بسیار خوبی است): سوگیری تأیید، در دسترس بودن اکتشافی (1)، تشدید تعهد، جلوه های قاب بندی (2)، اثر هاله محبوب (3) و مورد علاقه شخصی من، “اثر تاریخچه مالکیت” که به موجب آن افرادی که برای مدت طولانی مالک یک شی هستند، معتقدند که چنین است. ارزش بیشتری نسبت به افرادی دارد که به تازگی آن شی را به دست آورده اند.

از این فهرست، به طور خاص، سوگیری تایید و تشدید تعهد، به گفته بشیر و جینو، به طور سیستماتیک شرکت ها را به عدم ارزیابی تغییرات سوق می دهد، زیرا تصمیم گیرندگان کلیدی احساس می کنند (به اشتباه) از قبل می دانند که تغییرات خوب هستند. با این حال، تعداد کمی از افراد منتخب، فرصت به چالش کشیدن غرایز خود و اجرای آزمون های مناسب را می بینند. فشار دادن سوالات می تواند منجر به آزمایشات جالبی شود و یادگیری در مورد روابط بین علت و معلول می تواند مسیرهای ارزشمندی را برای توسعه ارائه دهد.

منبع: مارک اندرسون

و هزینه های تلاش نکردن

به طور کلی، هزینه های عدم ارزیابی تغییرات می تواند زیاد و اغلب پنهان باشد. به عنوان مثال، معرفی یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) را در نظر بگیرید: اجرای آن منجر به افزایش 15 درصدی درآمد می شود اما شاید عدم اجرای آن منجر به افزایش 20 درصدی شود. این هزینه پنهان آزمایش نکردن طبق همان Beshears و Gino است. مدیر عامل بن و جری، جوستین سولهایم، دقیقاً می داند که این به چه معناست. در یک مداخله اخیر در کنفرانس مشتری در پاریس، او و تیمش نشان دادند که اگر بستنی فقط دو درجه گرمتر باشد، چه شکلی به نظر می رسد: “کمی آشفته است”. بنابراین، مأموریت او کمک به مذاکرات تغییرات آب و هوایی برای آرام کردن یک پیمانه در یک زمان شد – یک آزمایش و استعاره قدرتمند!

در یادداشتی مشابه، مایکل شریج می نویسد که هنگام آزمایش با تغییر – یا هر چیز دیگری در این زمینه، همچنین مهم است که قوانین عقل سلیم را در نظر داشته باشید. او در فرضیه مبتکر به موارد زیر اشاره می کند:

• نتیجه هدف را روشن کنید (زیرا نتایج با تعریف محدود کمکی نمی کند!)
• به خوبی بیان کنید که تغییرات پیشنهادی شامل چه مواردی می شود – هر چه ساده تر، بهتر.
• تغییراتی را در برخی از مکان‌های سازمان ایجاد کنید اما در برخی دیگر نه – البته باید دارای ویژگی‌های مشترک باشند – و از «گروه‌های درمانی» و «گروه‌های کنترل» استفاده کنید.

آزمایشات سریع، مقرون به صرفه و پربار با استفاده از طرح 5x5x5

وقتی صحبت از طراحی و اجرای آزمایش‌های به اصطلاح سریع، مقرون به صرفه و در نهایت پربار می‌شود، همان مایکل شریج در بازی جدی (1999) توضیح می‌دهد که آزمایش‌های آسمان آبی/هرچیزی جواب نمی‌دهد.. در عوض، رقابت دوستانه بین تیم‌ها، ضرب‌الاجل‌های تند و آزمایش به‌گونه‌ای که توجه و احترام استراتژیک را به دنبال داشته باشد، جایگزین‌های سالمی هستند. برای این منظور، او به مدل 5x5x5 اشاره می کند که در آن به حداقل 5 تیم 5 نفره حداکثر 5 روز فرصت داده می شود تا مجموعه ای از 5 آزمایش تجاری را ارائه دهند که اجرای آن نباید بیش از 5 هفته طول بکشد و هزینه ای هم ندارد. بیش از 5000 یورو برای انجام هر آزمایش به یک مورد تجاری پیوست می‌شود و توضیح می‌دهد که چگونه اجرای آن آزمایش بینشی در مورد احتمال 5 میلیون یورو پس‌انداز یا فرصت رشد 5 میلیون یورویی برای شرکت می‌دهد. در مقاله خود برای بررسی مالی اروپاSchrage نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از این مدل برای ایجاد آزمایش‌هایی در بخش خدمات مالی (دستگاه‌های کارت اعتباری و نقدی) یا در بخش خدمات فناوری اطلاعات (مراکز تماس) استفاده کرد. 

تغییر نقشه ها: چالش برانگیزترین آزمایش از همه  

تغییر “طرح طرح” (4) یک سازمان – یا فرآیند داخلی آن – به طور شهودی مخرب و بی ثبات کننده است و احتمالاً دشوارترین آزمایشی است که سازمان ها ممکن است انجام دهند. به هر حال، تغییر ناگهانی روشی که افراد به خاطر تلاش‌هایشان پاداش می‌گیرند یا نحوه گزارش آن‌ها به مدیریت ارشد می‌تواند تأثیرات شگرفی بر عملکرد آنها داشته باشد.

منبع: بارون، هانان و برتون (2001)

پروفسور بارون، هانان و برتون در تحلیلی از استارت‌آپ‌های با فناوری بالا در سیلیکون ولی دریافتند که تغییرات در مدل‌های استخدامی یا طرح‌های اولیه مورد پذیرش رهبران سازمانی باعث افزایش گردش مالی می‌شود، اما بر عملکرد سازمانی تأثیر منفی می‌گذارد. بزرگی تأثیر تغییر به «مقصد» بستگی دارد – یا به کدام طرح جدید (مدل استخدام) که می‌خواهند به آن مهاجرت کنند. به عنوان مثال، حرکت به سمت بوروکراسی از مدل مهندسی یا یک طرح نابجا، گردش مالی قابل توجهی کمتری نسبت به کنار گذاشتن مدل پایه دیگر (به ویژه نوع ستاره) برای بوروکراسی ایجاد می کند. مدیران نوآوری با دانستن او می‌توانند انتقال‌های روان را بدون ریسک نرخ فرسایش بالا طراحی کنند.

به طور خلاصه، چه یک تمرین معمولی یا یک “بررسی” دوره ای، آزمایش بخشی از یک ذهنیت نوآوری سالم است و باید بر این اساس دنبال شود. هرچه سازمان‌های بیشتری تغییرات را تجربه کنند، بهتر به آن‌ها گفته می‌شود که هر آنچه را که آینده برایشان به ارمغان می‌آورد، آماده کنند.

یادداشت های پایانی

(1) قضاوت در مورد احتمالات وقایع آینده بر اساس میزان آسانی برای بازیابی آن رویدادها از حافظه

(2) واکنش به یک انتخاب خاص به روش‌های مختلف بسته به اینکه آن انتخاب به‌عنوان زیان ارائه شود یا به‌عنوان سود – به عنوان مثال، توسعه محصول جدید می‌تواند به عنوان فرصتی برای تغییر جهان، یا به‌عنوان تغییری برای شرمسار کردن کل جهان در نظر گرفته شود. سازمان

(3) با این فرض که چون افراد در انجام A خوب هستند، در انجام B، C و D نیز خوب خواهند بود

(4) برای مثال، مدل ستاره به دلبستگی مبتنی بر کار چالش برانگیز، اتکا به خودمختاری و کنترل حرفه ای، و انتخاب پرسنل نخبه بر اساس پتانسیل طولانی مدت اشاره دارد، در حالی که مدل بوروکراسی شامل دلبستگی بر اساس کار چالش برانگیز و/یا فرصت هایی برای توسعه، انتخاب افراد بر اساس شایستگی آنها برای یک نقش خاص، و کنترل رسمی.