معضل مبتکر بیشتر سرفصل ها را به خود اختصاص می دهد، اما کتاب بعدی توسط کلیتون کریستنسن، راه حل مبتکر ، اثر بسیار مفیدتری است. راه حل مبتکر با توصیف «معضل» شروع می شود و در یک فصل نیاز به خواندن اثر اصلی را برطرف می کند. سپس مجموعه‌ای از رویکردها را برای مدیریت نوآوری مخرب در سازمان‌های بزرگ ارائه می‌کند. در پست بعدی، به هشت اصل ارزشمند که کریستنسن بر آن تاکید دارد، خواهیم پرداخت. برای خلاصه ای از راه حل مخرب کریستنسن در نظریه نوآوری، پست قبلی را اینجا ببینید .
1. هرگز یک مدیر متصدی را با راه حل پایدار هدف قرار ندهید
یک نوآوری پایدار، نوآوری است که محصول را برای مشتریان فعلی بهبود می بخشد، به آنها ویژگی های بهتر، عملکرد بهتر، گزینه های بیشتر و غیره می دهد. نوآوری پایدار رایج‌ترین است و شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا یک محصول را از نامناسب بودن در مراحل اولیه بازار به بیش از حد کافی بودن در مراحل بعدی تبدیل کنند.
اگر وارد بازاری می‌شوید و سعی می‌کنید با یک شرکت فعلی رقابت کنید، نباید آن را با یک راه‌حل پایدار انجام دهید. سازمان‌های مستقر آنهایی هستند که منابع، پایگاه مشتری و – مهم‌تر – انگیزه مبارزه با هر تهدیدی از سوی یک رقیب جدید را دارند. تقریباً در همه موارد، اگر یک متصدی فعلی توسط یک فناوری پایدار تهدید شود، برنده خواهد شد. آنها به سادگی کارهای بیشتری را انجام خواهند داد که در آن مهارت دارند و با بهبود محصول به مشتریان خود خدمات ارائه می دهند.
راه حل این است که از پایین وارد بازار شوید. محصولی بسازید که به خوبی شرکت های فعلی نباشد، اما ارزان تر، آسان تر یا راحت تر باشد. مهم است که با هدف قرار دادن حاشیه سود کمتر شروع کنید. شرکت‌های فعلی ترجیح می‌دهند یک کسب‌وکار با حاشیه کم را رها کنند و روی رشد با حاشیه بالا (فرار، نه مبارزه) تمرکز کنند.
به همین دلیل است که شکل دادن به یک ایده کسب و کار به صورت اختلال، یک استراتژی موثر برای شکست دادن یک رقیب تثبیت شده است. اختلال کار می کند زیرا شکست دادن رقبا بسیار آسان تر است، زمانی که آنها به جای جنگیدن انگیزه فرار دارند.”
2. مشتریان برای انجام «کارهای» خاص، محصولات را «استخدام» می کنند
به گفته کریستنسن، اکثر تلاش‌ها برای عرضه محصولات جدید با شکست مواجه می‌شوند، به طوری که بیش از 60 درصد از تلاش‌های توسعه محصول جدید هرگز حتی به بازار نمی‌رسد. از بقیه مواردی که موفق به انجام آن شدند، 40٪ نتوانستند تأثیر بگذارند و کنار گذاشته شدند. سه چهارم کل پولی که برای عرضه محصولات جدید به بازار خرج می شود هدر می رود.
بازاریابان به دلیل رویکرد تقسیم‌بندی بازار که به مشتریان بر اساس نوع محصول، قیمت، جمعیت‌شناسی و روان‌شناختی نگاه می‌کنند، باید بخشی از تقصیر را بپذیرند. اینها دسته بندی های مبتنی بر ویژگی محصولات و مشتریان هستند، اما بازاریابان باید رویکردی مبتنی بر شرایط ارائه دهند: شرایطی که در آن یک مشتری به یک محصول نیاز دارد، که باعث می شود آن را بخرد چیست؟ این تئوری کارهایی است که باید انجام شوند.
“شرکت هایی که محصولات خود را در شرایطی هدف قرار می دهند که مشتریان خود را در آن قرار می دهند، به جای خود مشتریان، آنهایی هستند که می توانند محصولات به طور قابل پیش بینی موفقی را عرضه کنند. به عبارت دیگر، واحد مهم تجزیه و تحلیل شرایط است و نه مشتری.”
برای اطلاعات بیشتر در مورد کارهایی که باید انجام شوند، این مقاله را ببینید.
3. شایستگی اصلی یک مفهوم خطرناک به درون است
در داخل چه کار کنیم و چه کارهایی را برون سپاری کنیم؟ پاسخ متداول به این سوال در تئوری کسب و کار این است که شما باید شایستگی های اصلی خود را در نظر بگیرید و آن ها را در داخل خود نگه دارید و بقیه را برون سپاری کنید. این یک ایده بسیار رایج است، اما عواقب دسته بندی به این روش می تواند شدید باشد.
در اوایل دهه 1980، آی‌بی‌ام تصمیم گرفت به صلاحیت‌های اصلی خود در مونتاژ و بازاریابی رایانه‌ها پایبند باشد و سپس ریزپردازنده را به اینتل و سیستم عامل را به مایکروسافت واگذار کرد. در آن زمان، مطبوعات تجاری این تصمیم را بسیار تحسین کردند، به ویژه به این دلیل که هزینه و زمان توسعه را به طور چشمگیری کاهش داد. با این حال، IBM به طور ناخواسته دو شرکت را وارد تجارت کرد که اکثریت سود را در صنعت به دست آوردند.
مشکل این است که آنچه شما ممکن است امروز به عنوان یک شایستگی اصلی در نظر بگیرید، ممکن است در آینده برای مشتری مهم نباشد. به جای نگاه کردن به درون به آنچه که در آن خوب هستیم، باید به مسیری که مشتری در آن قرار دارد به بیرون نگاه کنیم و بپرسیم «در آینده به چه چیزی نیاز خواهند داشت؟»؟
کریستنسن این را به مفهوم وین گرتزکی تشبیه می کند که «اسکیت سواری نه در جایی که جن در حال حاضر است، بلکه اسکیت کردن به جایی که قرار است باشد». شرکت‌ها باید بر روی شغل‌هایی تمرکز کنند که مشتری در تلاش است تا انجام دهد و بنابراین، چه مهارت‌هایی باید برای پشتیبانی از آن مشاغل تسلط داشته باشند. مشتری در آینده به دنبال چه پیشرفت هایی خواهد بود و برای تحقق آنها به چه مهارت هایی نیاز دارید؟
“شایستگی اصلی، همانطور که توسط بسیاری از مدیران استفاده می شود، یک مفهوم خطرناک به درون است. رقابت پذیری به مراتب بیشتر در مورد انجام کاری است که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند تا انجام کاری که فکر می کنید در آن خوب هستید. و رقابتی ماندن به عنوان مبنایی برای رقابت لزوماً تغییر می کند. مستلزم تمایل و توانایی برای یادگیری چیزهای جدید به جای چسبیدن امیدوارانه به منابع شکوه گذشته است.”
4. معماری های اختصاصی منجر به بیش از حد نیاز بازار می شود
ما به نظریه ای نیاز داریم که به ما کمک کند بفهمیم چه زمانی فعالیت ها هسته ای یا جانبی می شوند. نظریه کریستنسن برای این امر با نگاهی به معماری محصول آغاز می شود. در مراحل اولیه توسعه بازار، محصولات معمولاً به اندازه کافی برای نیازهای مشتری خوب نیستند. شرکت هایی که بیشترین احتمال موفقیت در این سناریو را دارند، شرکت هایی هستند که معماری یکپارچه و اختصاصی دارند. این شرکت‌ها تمام قطعات محصول را خودشان می‌سازند و می‌سازند و انعطاف‌پذیری لازم برای ساخت محصول کاملاً مناسب برای نیازهای مشتری را در اختیار مهندسان قرار می‌دهند.
با گذشت زمان، بهبود مستمر محصول در نهایت محصول را به جایی می‌برد که بیش از نیازهای بازار باشد. هنگامی که عملکرد و قابلیت اطمینان از این طریق برآورده شود، مشتریان آنچه را که اکنون مبنای رقابت در بازار است، دوباره تعریف می کنند. به قیمت، سرعت، راحتی و سفارشی سازی تغییر می کند. در این سناریو، بهترین معماری دیگر اختصاصی نیست، بلکه ماژولار است.
معماری محصول ماژولار بر استانداردهایی تکیه می کند تا شرکت های مختلف بتوانند قطعات مدولار مجزایی از سیستم کلی را تولید کنند و هر ماژول بتواند با هم وصل و بازی کند. ماژولار به این معنی است که شرکت ها می توانند محصولات را سریعتر معرفی کنند و هزینه کلی برای مشتری کمتر است، اما این به معنای آزادی کمتر برای مهندسان است. بنابراین، زمانی که محصولات برای مشتریان بیش از حد خوب می شوند، بهتر است یک معماری محصول مبتنی بر مدولار داشته باشیم.
یک صنعت همیشه در حالت نوسان است و هرگز به طور کامل یکی یا دیگری نیست. ترفند مدیران ارشد این است که غریزه را برای جایی که بازار در حال حرکت است ایجاد کنند و به سمت آن حرکت کنند.
مدیران کسب‌وکارهای پیشرو در صنعت باید با هوشیاری در مکان‌های مناسب مراقب این روندها باشند، زیرا فرآیندهای کالایی‌سازی و کالایی‌زدایی هر دو در حاشیه آغاز می‌شوند، نه هسته.
5. از استراتژی اضطراری برای توسعه نوآوری های مخرب استفاده کنید
استراتژی برای راه اندازی یک کسب و کار با رشد جدید چگونه باید باشد؟ این سؤالی است که هر رهبر از خود می پرسد، اما یک سؤال مهم تر را می توان به طور کلی نادیده گرفت: فرآیندی که ما برای تدوین استراتژی استفاده خواهیم کرد چیست؟ از آنجایی که ایده‌های نوآورانه اغلب مبهم هستند و نیاز به شکل‌دهی و دگرگونی دارند، این سوال که چگونه استراتژی را تعریف کنیم اهمیت پیدا می‌کند.
دو فرآیند اساساً متفاوت برای شکل‌گیری استراتژی وجود دارد: عمدی و اضطراری. عمدی رایج است. این تحلیلی، دقیق و پس از بررسی عمیق عواملی مانند اندازه بخش بازار، نیازهای مشتری، رقابت، بازده پیش بینی شده و غیره است. در صورت تحقق سه شرط، راهبردهای عمدی راه مناسبی برای سازماندهی اقدام است:
- استراتژی باید شامل تمام جزئیات مهم مورد نیاز برای موفقیت باشد و کسانی که آن را اجرا می کنند باید این جزئیات را به طور کامل درک کنند.
- اگر سازمان ملزم به انجام اقدامات جمعی باشد، باید تا حد امکان برای هر کارمند، از منظر و زمینه آنها، منطقی باشد.
- نتایج باید با کمترین تأثیر خارجی از نیروهای سیاسی، تکنولوژیکی یا بازار تا حد امکان تحقق یابد.
در واقع، ملاقات هر سه آن بعید است. فرآیند استراتژی اضطراری فرض می‌کند که شما نمی‌توانید و این استراتژی باید و باید از برنامه اصلی منطبق شود.
استراتژی اضطراری اثر تجمعی تمام تصمیمات روزانه اتخاذ شده برای سرمایه گذاری و اولویت بندی منابع است. این تصمیمات از مدیریت میانی و در سطح فردی کارکنان گرفته می شود. شما می توانید با نگاه کردن به آنچه که از فرآیند تخصیص منابع حاصل می شود و نه آنچه در آن رخ می دهد، متوجه شوید که استراتژی یک شرکت چیست . زمانی که پیش‌بینی آینده سخت است و هنوز مشخص نیست که کسب‌وکار باید چه جهتی را در پیش بگیرد، این سناریو باید غالب شود.
اینتل در ابتدا تراشه‌های DRAM را تولید می‌کرد، اما در دهه 70 آنها به طور ناگهانی ریزپردازنده را اختراع کردند. همانطور که تولید کنندگان ژاپنی شروع به اعمال فشار بر اینتل در تجارت DRAM کردند، حاشیه سود ریزپردازنده ها جذاب به نظر می رسید، که به نوبه خود منابع بیشتری را برای کمک به تولید آنها جذب می کرد، اما فقط به صورت افزایشی موقت. زمانی که اینتل در سال 1984 دچار بحران مالی شد، مشخص شد که DRAM دیگر از این تجارت پشتیبانی نمی کند و در واقع، اینتل به یک شرکت ریزپردازنده تبدیل شده است. در آن مرحله، گوردون مور و اندی گروو به حالت استراتژی عمدی روی آوردند و منابع را به شیوه ای عمدی برای پشتیبانی از آینده ریزپردازنده محور تغییر دادند.
“یک جهت استراتژیک قابل دوام باید از سمت نوظهور فرآیند ادغام می شد، زیرا هیچ کس نمی توانست آینده کامپیوترهای رومیزی مبتنی بر ریزپردازنده را به اندازه کافی واضح پیش بینی کند. اما هنگامی که استراتژی برنده آشکار شد، برای موفقیت نهایی اینتل به همان اندازه حیاتی بود که این کارشناس ارشد سپس مدیریت فرآیند تخصیص منابع را تحت کنترل درآورد و به عمد این استراتژی را از بالا خارج کرد.
برای اطلاعات بیشتر در مورد توسعه استراتژی اضطراری، به 10 روش استارتاپ ناب مراجعه کنید
6. افراد را برای توانایی آنها در یادگیری منصوب کنید، نه سوابق آنها
انتصاب افراد برای اداره یک کسب و کار در حال رشد به طور معمول شامل جستجوی افرادی با “موارد مناسب” و مجموعه ای از موفقیت های قبلی است، با این فرض که موفقیت بیشتری در انتظار شماست. با این حال، کریستنسن بر این باور است که با کسب‌وکارهایی که در حال رشد هستند، حداقل نیمی از پرونده‌هایی که بررسی کرده شکست خورده‌اند، زیرا افراد اشتباهی برای رهبری آن انتخاب شده‌اند.
همانطور که اغلب در راه حل مبتکر ، مشکل طبقه بندی نادرست ظاهر می شود. آنچه به نظر می رسد “چیزهای مناسب” باشد، در واقع چیزهایی نیست که برای شرایط خاص کسب و کارهای جدید و مختل کننده مورد نیاز است.
پروفسور مورگان مک کال در اینجا بر تفکر کریستنسن تأثیر می گذارد. مک کال توضیح می‌دهد که چگونه مهارت‌های مدیریتی و شهود توسعه‌یافته یک فرد از تجربیات قبلی در حرفه‌اش نشأت می‌گیرد. بنابراین توانایی آنها برای موفقیت در یک تکلیف جدید به نوع تجربیاتی که داشته اند و نحوه تطابق آنها با تکلیف جدید بستگی دارد. یک واحد تجاری را به عنوان یک “مدرسه” در نظر بگیرید و مشکلاتی را که در حین کار در آنجا با آن مواجه می شوید به عنوان “برنامه درسی” ارائه شده در نظر بگیرید.
مدیرانی که از طریق واحدهای تجاری پایدار پیشرفت کرده‌اند، مهارت‌های کلیدی را برای آن سناریو توسعه خواهند داد: مدیریت عملیاتی، بهبود فرآیند، کنترل هزینه و غیره. اما حتی بهترین آنها ممکن است زمانی که سناریو راه اندازی یک کسب و کار در حال رشد جدید است، که در آن مهارت های مورد نیاز کاملاً متفاوت است، دچار مشکل شوند.
این مهم نیست که مدیران در مشکلات موفق شده باشند، به همان اندازه که برای آنها مهم است که با آن دست و پنجه نرم کنند و مهارت ها و شهودی را برای نحوه مواجهه موفقیت آمیز با چالش در دفعه بعد توسعه دهند… شکست و پس زدن از شکست می تواند حیاتی باشد. دوره های آموزشی در مدرسه تجربه.»
برای اطلاعات بیشتر در مورد استخدام برای نوآوری، نحوه انجام این کار را در اینجا ببینید
7. برای رشد صبور و برای سود بی تاب باشید
چالش تامین مالی یک نوآوری مخرب این است که اندازه بازار طبق تعریف کوچک است، بنابراین بازده نیز کوچک به نظر می رسد. این به این دلیل است که نوآوری های مخرب باید از پایین ترین سطح بازار شروع شود و راه خود را افزایش دهد و در نهایت باعث اختلال در شرکت های فعلی شود. در این سناریو، پول خوب و پول بد وجود دارد.
پولی که توسط یک شرکت برای ابتکارات رشد جدید سرمایه گذاری می شود، تا زمانی که هسته اصلی کسب و کار سالم باشد، پول خوبی است. با این حال، اگر آن وضعیت تغییر کند و کسب‌وکار اصلی برای عملکرد تحت فشار باشد، پول خوب به پول بد تبدیل می‌شود. خط لوله برای رشد اکنون به طور فزاینده ای حیاتی می شود و ابتکارات رشد جدید اکنون باید بسیار بزرگ، بسیار سریع رشد کنند. این فشار مانع از آن می‌شود که مبتکران برای یافتن و رشد نوآوری مخرب، برای تکرار استراتژی خود وقت بگذارند.
این مشکل تقریبا در هر شرکتی وجود دارد. مطالعه‌ای که کریستنسن به نام Stall Points به آن اشاره کرده است، نشان می‌دهد که از 172 شرکتی که زمان خود را در فهرست 50 شرکت بزرگ فورچون گذرانده‌اند، 95 درصد شاهد توقف رشد خود به نرخ‌هایی در سطح یا کمتر از نرخ رشد GNP بوده‌اند. تنها 4 درصد از آن فهرست شرکت ها توانستند رشد خود را دوباره حتی به نرخ 1 درصد بالاتر از تولید ناخالص ملی برسانند. هنگامی که رشد متوقف می شود، شرکت ها برای نشان دادن رشد سرمایه گذاری های خود بی تاب می شوند، که محیطی غیرممکن برای موفقیت نوآوری ایجاد می کند.
این توصیه سه مورد است:
- زمانی که کسب و کار اصلی در وضعیت سالمی قرار دارد، به طور منظم کسب و کارهایی با رشد جدید راه اندازی کنید. وقتی نتایج مالی نشان دهنده نیاز به انجام آن است، احتمالاً خیلی دیر شده است.
- همانطور که یک سازمان رشد می کند، به تقسیم واحدهای تجاری ادامه دهید تا هر واحد بتواند سرمایه گذاری های جدیدی را راه اندازی کند و برای رشد صبور باشد، زیرا آنها به اندازه کافی کوچک هستند که از فرصت های کوچک بهره مند شوند (نوآوری های مخرب از کوچک شروع می شود).
- استفاده از سود کسب و کار اصلی را برای یارانه دادن به ضررها در سرمایه گذاری های جدید به حداقل برسانید. برای کسب سود بی تابی و برای رشد صبور باشید. اگر یک سرمایه‌گذاری سودآور باشد، حتی زمانی که کسب‌وکار اصلی با مشکل مواجه است، همچنان ادامه خواهد داشت.
«…نتایج مالی آخرین دوره در واقع منعکس کننده نتایج سرمایه گذاری هایی است که سال ها قبل برای بهبود فرآیندها و ایجاد محصولات و مشاغل جدید انجام شده است. نتایج مالی میزان سلامت کسب‌وکار را اندازه‌گیری می‌کند، نه میزان سلامت آن را. نتایج مالی به ویژه ابزار بدی برای مدیریت اختلال هستند، زیرا همانطور که قبلاً اشاره کردیم حرکت به سمت بازار از نظر مالی خوب است.
8. راه اندازی کسب و کارهای مخرب می تواند یک فرآیند تکرار شونده باشد
کریستنسن اذعان می‌کند که هیچ نمونه‌ای از شرکتی وجود ندارد که به طور مکرر نوآوری‌های مخرب را مدیریت کند، اما او معتقد است که اگر فرآیند ریتمیک مناسبی به کار گرفته شود، ممکن است. چهار جنبه مهم وجود دارد:
- 1. قبل از نیاز شروع کنید. بهترین زمان برای سرمایه گذاری روی رشد زمانی است که شرکت در حال رشد است. ممکن است پنج سال طول بکشد تا یک ابتکار به طور کامل توسعه یابد. بنابراین نه برای سرمایه گذاری، بلکه برای تعداد زیادی از کسب و کارهای جدید که هر سال راه اندازی می شوند، بودجه اختصاص دهید. کریستنسن معتقد نیست که این مانند یک صندوق سرمایه‌گذاری شرکتی است، زیرا صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرط‌بندی‌های کور می‌کنند به این امید که سود بزرگی داشته باشند. یک تجارت با رشد جدید به طور قابل توجهی قابل پیش بینی تر است، با استفاده از تئوری های شرح داده شده در این کتاب برای شکل دادن به ایده ها به درستی.
- 2. انتصاب مدیران ارشد برای شپرد ایده ها و تخصیص منابع. مدیر عامل و سایر مدیران باید در نوآوری های مخرب آموزش داده شوند تا اعتماد به نفس لازم برای معافیت یک سرمایه گذاری را از اندازه گیری های مالی ثابت داشته باشند. آنها همچنین باید بتوانند تفاوت بین یک نوآوری مخرب و پایدار را تشخیص دهند.
- 3. یک تیم و فرآیندی برای شکل دادن به ایده ها ایجاد کنید. فقدان ایده های خوب به ندرت برای شرکت ها مشکل ایجاد می کند. مشکل این است که آنها اغلب پتانسیل مخرب خود را در فرآیند شکل‌دهی از دست می‌دهند، زیرا ایده‌ها باید برای کسب بودجه ارائه شوند. باید تیمی ایجاد شود تا ایده‌های نوآوری مخرب را جمع‌آوری کند و آن ایده‌ها را در گزاره‌هایی شکل دهد که با تئوری‌های نوآوری مخرب مطابقت داشته باشد. تیم باید این تئوری ها را عمیقاً بشناسد، آنها باید به هم بچسبند، و باید مرتباً روی آزمایش نظریه ها روی ایده ها با هم کار کنند.
- 4. آموزش نیروها. فروش، بازاریابی، و مهندسی، به ویژه، باید آموزش ببینند تا ایده های مخرب را شناسایی کنند، زیرا این افراد به احتمال زیاد با آنها روبرو می شوند و فرصت ها را می بینند. آنها باید بدانند که چه نوع ایده هایی را می توانند به مسیر پایدار و مسیر مخرب هدایت کنند.
راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق موفق می‌تواند سال‌ها رشد سودآوری برای یک شرکت ایجاد کند، همانطور که جنرال الکتریک سرمایه برای مادرش در سال‌هایی که جک ولش در راس آن بود، انجام داد. همانطور که در فصل 9 اشاره کردیم، اختلال به دستگاه های پزشکی و گروه تشخیصی جانسون و جانسون برکت داد. چاپگر جوهر افشان مخرب هیولت پاکارد اکنون عامل سودآوری کل شرکت است. اگر یک بار مزاحمت احساس خوبی دارد، چرا دوباره و دوباره این کار را انجام ندهید؟»
کتاب راه حل مبتکر یکی از آن کتاب هایی است که حتی در سال 2016 مطالعه ای ضروری برای مدیران نوآوری است. ما فقط یک خلاصه مختصر ارائه کرده‌ایم و به طور سطحی به بینش‌های حاصل از آن در اینجا پرداخته‌ایم. هدف کتاب در واقع ارائه پاسخ‌های دقیق نیست، بلکه بیشتر ارائه نظریه‌ای است که می‌تواند شهود بهتری را برای اینکه نوآوری مخرب چیست و بهترین روش مدیریت آن را ایجاد کند.
از کتاب چه برداشتی کردید؟ با گذاشتن کامنت در ادامه به من اطلاع دهید.
بدون نظر