اما از زمان گردآوری مطالب اصلی، مصاحبه با رهبران نوآوری را متوقف نکرده‌ام و می‌خواهم بینش‌های بیشتری را که از آن زمان گردآوری کرده‌ام به اشتراک بگذارم. موارد زیر برخی از مهم ترین روندهای نوآوری را برای کمک به شما و سازمانتان برای رسیدن به سطح بعدی نوآوری ارائه می کند.

تمرکز بر ایجاد فرهنگ نوآوری

در فرهنگ نوآوری، کارکنان یک سازمان نه تنها برای نوآوری باز هستند، بلکه به طور مداوم به دنبال نوآوری در طیف گسترده ای از حوزه های درون سازمان هستند. از ایجاد محصولات، خدمات، روش‌ها یا استفاده از فناوری‌های جدید، افراد در فرهنگ نوآوری فعالانه به دنبال راه‌هایی برای افزودن ارزش برای مشتریان، کاربران، همکاران و سازمان خود هستند. نوآوری یک فرض، ارزش و باور مشترک است و مردم در واقع با آن ارزش زندگی می کنند و اقدام می کنند. ساختن فرهنگ نوآوری حول این ایده متمرکز است که به عنوان یک سازمان، برای بقا و شکوفایی تأثیرات جدید، باید کارهای جدید را به روش‌های جدید انجام دهید. از آنجایی که نوآوری مستلزم ریسک و عدم اطمینان زیادی است، لازم است درک کنیم که شکست خوردن اشکالی ندارد، هر تلاشی نتایج ملموسی به همراه نخواهد داشت. و حتی شکست را باید پیشرفت تلقی کرد. برای کمک به کارکنان خود برای پذیرش فرهنگ نوآوری، زمینه هایی را در داخل شرکت یا سازمان به آنها ارائه دهید که به طور خاص برای نوآوری مورد هدف قرار می گیرند – چه محصول، سلسله مراتب سازمانی یا روش انجام کارها برای آنها برای ایجاد رویکردهای جایگزین. فراهم کردن فضایی برای همکاری افراد در مورد چیزی که واقعاً به آن علاقه دارند از طریق رویدادهای نوآوری نیز می تواند فرصتی عالی برای ایجاد فرهنگ نوآوری باشد، نه اینکه به تولید ایده های جدید اشاره کنیم. سلسله مراتب سازمانی یا روش انجام کارها برای آنها برای ایجاد رویکردهای جایگزین. فراهم کردن فضایی برای همکاری افراد در مورد چیزی که واقعاً به آن علاقه دارند از طریق رویدادهای نوآوری نیز می تواند فرصتی عالی برای ایجاد فرهنگ نوآوری باشد، نه اینکه به تولید ایده های جدید اشاره کنیم. سلسله مراتب سازمانی یا روش انجام کارها برای آنها برای ایجاد رویکردهای جایگزین. فراهم کردن فضایی برای همکاری افراد در مورد چیزی که واقعاً به آن علاقه دارند از طریق رویدادهای نوآوری نیز می تواند فرصتی عالی برای ایجاد فرهنگ نوآوری باشد، نه اینکه به تولید ایده های جدید اشاره کنیم.

پرورش ذهنیت برای نوآوری

سازمان‌ها معمولاً در اجرا و تکرار خوب هستند، نه لزوماً تغییر و شروع کار جدید. همه علاقه یا تمایلی به نوآوری ندارند – نوآوری و یادگیری سازمانی می تواند یک چالش بزرگ در شرکت ها باشد. تحقیق در مورد مشارکت کارکنان گالوپ دریافته است که اکثر کارکنان درون سازمانی به طور متوسط ​​درگیر کار خود نیستند. بسیاری به دنبال شغل دیگری هستند – آنها نمی خواهند آنجا باشند. با این نوع پویایی در بازی، انگیزه محدودی برای نوآوری وجود دارد. به نظر من سازمان های بزرگتر شروع به پذیرش ذهنیت های نوآوری به عنوان راهی برای پیشبرد به سمت فرهنگ نوآوری کرده اند. رهبران سازمانی آگاه هستند که همه افراد در یک سازمان به اندازه دیگری مبتکر نیستند. در این مورد، انتظارات شما از آنها برای نوآوری نباید مانند خودتان به عنوان یک رهبر نوآوری یا برای تیم نوآوری واجد شرایط و با تجربه شما باشد. فراتر از مشارکت در فرهنگ نوآوری، میزبانی رویدادهای نوآوری داوطلبانه، مانند هکاتون، در واقع می تواند راه های بسیار خوبی برای شناسایی افراد درون سازمان شما باشد که قبلاً به نوآوری تمایل دارند. شناسایی افرادی که دستشان را بالا می‌برند، می‌خواهند مشکلات را حل کنند و در راه‌اندازی چیزهای جدید و سپس قرار دادن آن‌ها در تیم کار کنند، مطمئن‌ترین راه برای کمک به فرهنگ کلی نوآوری در سازمان شما است. با درگیر کردن این افراد با انگیزه و اجازه دادن به آنها برای رهبری ابتکارات نوآوری، یک شرکت می تواند کارکنان را در سراسر شرکت در معرض رویکردهای نوآورانه تر قرار دهد.

مراکز نوآوری

بیشتر و بیشتر، متوجه شده ام که رهبران نوآوری به علاقه سازمانی به ایجاد مراکز، آزمایشگاه ها و فضاهای سازندگان نوآوری در پردیس خود اشاره می کنند. مراکز نوآوری و خویشاوندان آنها دو هدف اصلی را دنبال می کنند. اولین مورد ایجاد فضای فیزیکی برای ابزارهای فیزیکی و ثمرات نوآوری است. شرکت ها اغلب از یک مرکز نوآوری برای نمایش نوآوری ها یا محصولات جدید خود به کارمندان، سرمایه گذاران یا حتی مشتریان استفاده می کنند. و به عنوان فضاهایی برای نوآوری، مراکز نوآوری معمولاً شامل جدیدترین فناوری‌ها و ابزارهایی هستند که کارمندان می‌توانند از آنها برای آزمایش یا تکرار ایده‌های خود استفاده کنند یا ببینند چگونه می‌توانند فناوری‌ها را در کسب و کار خود به کار گیرند. این ممکن است به معنای هدست های واقعیت مجازی، ماشین های نمونه سازی یا جدیدترین دستگاه های اینترنت اشیا باشد، بسته به تمرکز یا صنعت شرکت. ثانیاً، یک مرکز نوآوری به عنوان فضایی عمل می‌کند که افراد می‌توانند در آن جمع شوند و نوآوری مستقیماً اتفاق بیفتد، به این معنی که برای میزبانی کارگاه‌های تفکر طراحی طراحی شده است . جلسات طوفان فکری یا رویدادهای نوآوری . برای انطباق با این نوآوری، سازمان‌ها معمولاً فضا را برای تحرک و همکاری ساختار می‌دهند و آن را تجهیز می‌کنند – از جمله نمایشگرهای الکترونیکی، تخته‌های سفید، رنگ‌های دیوار تخته سفید و همچنین میزها و صندلی‌های متحرک.

رویدادهای نوآوری

یک تغییر ساختاری اغلب برای ایجاد حرکت نوآوری در یک سازمان مورد نیاز است. نادیده گرفتن ایمیلی که از کارمندان می خواهد در کارشان نوآورتر باشند، ارسال می شود. تعیین زمان برای میزبانی یک رویداد می تواند یک راه حل ساختاری با درگیر کردن مستقیم کارکنان در نوآوری برای مدت زمان معینی باشد. یک رویداد نوآوری راه خوبی برای شناسایی افراد درون سازمانی است که علاقه مند به مشارکت در نوآوری هستند یا برای درگیر کردن افراد ناآشنا با نوآوری. میزبانی یک کارگاه نوآوری کوچکتر یا رویداد ویژه و یادداشت کارمندانی که دست خود را بالا می برند یا داوطلب می شوند بهتر است برای جذب  کسانی که قبلاً به نوآوری علاقه مند هستند، استفاده شود. رویدادهای بزرگتر در  هل دادن عالی هستندهمه کارکنان به سمت نوآوری، با آموزش، الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه در آنها. کنفرانس‌ها یا جلسات سالانه می‌تواند یکی از بهترین مکان‌ها برای جذب نیروی کار گسترده‌تر شما باشد.

رویدادهای نوآوری به عنوان ابزار استخدام

مزیت میزبانی رویدادهای نوآوری در خارج از سازمان، نه به دست آوردن ایده یا اختراع عالی بعدی، بلکه یافتن و استخدام نوآوران است. این را می توان به صورت داخلی با کارمندان یا حتی به صورت خارجی از طریق رویدادهای ویژه مانند هکاتون ها یا برنامه های کارآموزی انجام داد. با میزبانی رویدادی با گروهی از دانشجویان علوم کامپیوتر، یک شرکت فرصتی ایجاد می‌کند تا ببیند دانشجویان چگونه با یکدیگر تعامل و تعامل دارند، چه نوع ایده‌هایی تولید می‌کنند و احتمالاً استخدام‌های جدید بالقوه را شناسایی می‌کنند.

توسعه رهبران نوآوری

رهبران سازمانی لزوماً نحوه نوآوری، رهبری یا تسهیل نوآوری در مدرسه یا آموزش در شرکت خود را یاد نگرفتند. چیزی است که نیاز به یادگیری و توسعه دارد. همین امر در مورد سایرین در سازمان نیز صدق می کند که شما می خواهید در رهبری نوآوری مشارکت داشته باشید. هنگامی که افراد تمایل به نوآوری را شناسایی کردید، آنها را مربی و راهنمایی کنید! ممکن است آموزش و پرورش فردی با تجربه کمی در نوآوری، اما علاقه مندی خود را نسبت به آموزش فردی که طولانی ترین مدت در سازمان بوده، اما در برابر تغییر یا تقویت همکاری لازم برای نوآوری مقاوم است، آسان تر باشد. نوآوری و یادگیری سازمانی نیاز به رهبری دارد که ارزش توسعه داشته باشد.

آموزش تسهیل کننده های تفکر طراحی

با ساخت این مراکز نوآوری، تقاضا برای استفاده از فضا برای مربیگری و آموزش نیز افزایش یافته است که منجر به ایده‌ها، خدمات یا مدل‌های تجاری جدید می‌شود. من متوجه شده‌ام که سازمان‌های بزرگ‌تر به کارکنان آموزش می‌دهند تا تسهیل‌کننده، مربی یا مربی اختصاصی نوآوری باشند. از آنجایی که تفکر طراحی در سازمان ها رایج شده است، بسیاری شروع به آموزش کارکنان به طور خاص برای تسهیل دو سرعت طراحی یا سایر رویدادهای تفکر طراحی کرده اند. در همین حال، یک مربی نوآوری، متفاوت از یک تسهیل‌کننده، معمولاً فردی است که یک به یک با کسی ملاقات می‌کند و کار می‌کند تا در مورد مراحل بعدی ایده‌ای که ممکن است داشته باشد یا چگونگی پیشبرد یک ایده فرمول‌بندی‌شده‌تر در سازمان صحبت کند.

Intuit به خاطر فرهنگ تفکر طراحی و نوآوری خود شناخته شده است. این مقاله طراحی سریع شرکت،  چگونه Intuit از تفکر طراحی برای افزایش فروش به میزان 10 میلیون دلار در سال استفاده کرد ، برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد کارهایی که Intuit انجام داده است، از جمله ارائه آموزش رهبری به بیش از 1500 «کاتالیزور نوآوری» در مورد تفکر طراحی مفید است. IBM قبلاً 90000 IBMer را در مورد تفکر طراحی آموزش داده است . برنامه آنها با یک دوره آنلاین شروع می شود که کارمندان برای تکمیل آن نشان دریافت می کنند. شما می توانید ابزارهای آموزش تسهیلگران تفکر طراحی یا مربیان نوآوری خود را از طریق برخی از کارگاه های آنلاین تفکر طراحی ما یا با دعوت از یک تسهیل کننده حرفه ای نوآوری ، مانند من، پیدا کنید. با کارمندان منتخب خود کار کنید حتی وجود داردآموزش برنامه های مربی برای تسهیل کننده های تفکر طراحی و نوآوری .

تصویر بزرگ – شروع کوچک و مقیاس از درون

وقتی برای اولین بار تلاش کردم تا رویکردهای نوآوری را در سازمان‌های بزرگ مستند کنم، امیدوار بودم که کلیدهایی را بیابم و به اشتراک بگذارم تا به هر فردی در سازمان کمک کنم تا نوآورتر شود. من فکر می کردم که این روند باید همه را درگیر کند و بسیار دموکراتیک باشد. اما در طول سال‌ها، به درک واقعی‌تری از نوآوری در سازمان‌های بزرگ رسیده‌ام. اغلب مردم ممکن است هرگز در معرض نوآوری قرار نگرفته باشند یا از رشد مهارت، یادگیری، فرآیندها یا ذهنیت مناسبی برخوردار نباشند. بسیاری از کارمندان ممکن است درگیر کار خود نباشند یا وقت خود را صرف فکر کردن در مورد آینده سازمان نکنند – این از آن دسته افرادی نیست که سازمان بتواند برای نوآوری روی او حساب کند. اما افرادی در سازمان هستند که به نوآوری علاقه مند هستند. چیزی که من شروع به دیدن کردم این است که سازمان‌ها از کوچک شروع می‌کنند – تعداد انگشت شماری از افراد درون سازمان که علاقه‌مند به نوآوری هستند را می‌گیرند و آنها را در تیم‌ها قرار می‌دهند. افرادی که داوطلب می شوند افرادی منطقی برای شروع هستند. هنگامی که این گروه علاقه مند به نوآوری شروع به همکاری می کنند، می توانند با درگیر کردن بقیه سازمان از طریق رویدادهای نوآوری مانند هکاتون ها یا جلسات مسابقه به سبک کوسه تانک افزایش پیدا کنند.