فیس بوک، بزرگترین شبکه اجتماعی در سراسر جهان، که هنوز پر رونق است و همچنان در حال رشد است، در حال خرید Whatsapp، یک شرکت کوچک و متوسط ​​استارتاپی به قیمت 19 میلیارد دلار است. چی شد؟ با 1.2 میلیارد کاربر ثبت نام شده (700 میلیون نفر از آنها هر روز فعال هستند) Whatsapp امروزه از فیس بوک بهتر است. هر روز نزدیک به یک میلیون کاربر جدید جذب می کند، عددی که فیس بوک نمی تواند مطابقت داشته باشد. به‌ویژه کاربران جوان، بومی‌های دیجیتال، الگوهای ارتباطی خود را تغییر داده‌اند و شروع به استفاده از کانال‌های جایگزین کرده‌اند – در درجه اول Whatsapp.

آنچه این خرید نشان می دهد این است که سرعت تغییر به طور فزاینده ای در حال افزایش است. رهبران بازار توسط بازیگران جدیدی تهدید می شوند که مدل های تجاری آنها را مختل می کنند. نرخ گردش پیش رونده Fortune 500 را در نظر بگیرید (شکل 1)، و اینکه چگونه حتی بازیگران خوب در بازارهای بالغ امروزه می توانند سهم بازار را در بازه زمانی کوتاه مدت از دست بدهند. به Dell و HP نگاه کنید، که هر دو فروشندگان پیشرو در فضای کامپیوترهای شخصی بودند – تا زمانی که ناگهان نبودند. هر دو تغییر در تقاضاهای مصرف کننده را تشخیص ندادند – پایگاه مشتریان سنتی آنها شروع به استفاده از فناوری های جدید برای مقابله با کارهای روزانه کرده است که به طور سنتی از رایانه های شخصی برای آنها استفاده می کردند.

 

مک کینزی اخیراً 12 فناوری مخرب برتر را شناسایی کرده است که در آینده بر بازارها و مدل های تجاری تأثیر می گذارد (شکل 2). خواسته های مشتری با این تغییرات همسو می شود و بر این اساس تغییر می کند. در نتیجه سازمان های سالم امروزه تحت فرآیندهای دگرگونی مستمر قرار دارند. رهبری بازار و اجرای مدل های تجاری اثبات شده دیگر بهانه ای برای رکود نیست – رهبران امروزی به طور فزاینده ای به پیروان فردا تبدیل می شوند. به مثال نینتندو نگاهی بیندازید که در سال 2007 با 36 درصد سهم بازار، پیشتاز بازار در صنعت بازی های ویدیویی بود و اکنون سونی و مایکروسافت با کنسول های نسل بعدی خود با 9:1 فروش بیشتری دارند.

شکل 2

اقتصادهای جهانی شده بیش از همیشه به سازمان ها انتخاب می کنند. نتیجه مستقیم رقابت قوی تر و تهاجمی تر با افزایش تعداد سازمان های جدید است که وارد بخش های بازار موجود می شوند. به دلیل پیشرفت‌های فناوری جدید، سطوح ورود به بازار کاهش می‌یابد، که به شرکت‌های کوچک اجازه می‌دهد تا جذابیت خود را به دست آورند و با بازیگران تثبیت شده رقابت کنند و خارجی‌ها مکرراً وارد مناطق جدید شوند. چشم‌اندازهای اقتصادی امروزی پویاتر، سریع‌تر و کارآفرینانه‌تر از همیشه هستند.

اختلال به عنوان یک فرصت

در این زمینه، نوآوری مخرب خود را به عنوان فرصتی برای رشد به سازمان ها نشان می دهد. مدیران اغلب بر این باورند که می‌توانند اکثر مشکلات خود را با فناوری‌های موجود حل کنند و ایده‌های نوآورانه تنها تعداد کمی از چالش‌های آنها را حل می‌کنند. علاوه بر این، آنها بر این باورند که بیشتر سودآوری قابل بهبود از طریق افزایش کارایی فعالیت‌های جاری حاصل می‌شود و تنها سهم جزئی از افزایش سود آتی از فعالیت‌های واقعاً جدید حاصل می‌شود.

اما آیا واقعا مسئله این است؟ بیایید نگاهی بیندازیم:

آیا روی بخشی از بازار به اندازه بلوک نارنجی تمرکز می کنید؟ هیچ کس نمی خواهد. پس چرا باید سعی کنیم این کار را انجام دهیم ؟ دلیل آن این است که این بخش در طول زمان رشد خواهد کرد و این بخش کوچک بازار در آینده بر جریان های درآمدی تسلط خواهد داشت. بیایید نگاه دقیق تری بیندازیم:

WorldWideWeb و اولین قدم های آن را در نظر بگیرید. اساساً با ذهنیت «تلویزیون و چاپ» طراحی شده بود و تلاش می‌کرد تا مدل‌ها و مفاهیم قدیمی کسب‌وکار را تقویت کند – آنها درک WorldWideWeb و ذهنیت کاربران آن را با محدود کردن افق ایده‌ها به محدودیت‌ها و مرزهای قدیمی «استعمار» کردند. تنها پس از تغییر طرز تفکر و بررسی و بهره برداری از امکانات جدیدی که WorldWideWeb ارائه می کرد، محصولات و خدمات جدیدی ایجاد شد (شبکه های اجتماعی، تامین مالی جمعی، آموزش رایگان، همکاری علمی، وبلاگ نویسی و غیره). 

چگونه سازمان ها می توانند از اختلال استقبال کنند؟

اگر می خواهید سازمان خود را قادر به پذیرش نوآوری مخرب کنید، به عوامل زیر فکر کنید:

1. درک کنید که محدودیت های مدل کسب و کار شما کجاست

سازمان‌ها باید قبل از اینکه بتوانند آن‌ها را به چالش بکشند و تغییر دهند و الگوهای زیربنایی را برای ایجاد چیزی جدید مختل کنند، باید درک کنند که قراردادهای غالب مدل کسب‌وکار فعلی‌شان چیست. کپی کردن این تغییر در فرهنگ و طرز فکر یک سازمان مستلزم تجزیه و تحلیل کامل از وضعیت موجود است. آنها برای تسریع در پذیرش و ایجاد موفقیت های سریع باید نوآوری را در فرهنگ کنونی خود تثبیت کنند و باید درک خود را از فرصت های موجود برای دستیابی به موفقیت های بلندمدت “استعمار زدایی” کنند.

2. از رقبای مزاحم پیروی نکنید

اگر یک نوآوری مخرب الزامات بازار را برآورده کند، بازیگران موجود اغلب تخصص یا مقرون به صرفه بودن بازیگران مخرب را به دست نیاورده‌اند. ببینید تسلا چگونه میله‌های فن‌آوری بازار باتری خودروها را به‌گونه‌ای افزایش داده است که هیچ خودروساز موجود در گذشته نمی‌توانست – و هنوز هم قادر به انجام آن نیست.

سازمان‌ها اغلب به دلیل «دنبال کردن» جریمه می‌شوند و در نتیجه تبدیل به نیرویی ناچیز یا حتی تعطیلی کامل می‌شوند. پیگیری نوآوری مخرب در مراحل اولیه، سازمان‌های موجود را قادر می‌سازد تا با تغییرات سازگار شوند، به طوری که وقتی فناوری واقعاً نیازهای بازار را برآورده می‌کند، از رقبای مخرب بهتر عمل نکنند.

3. به مشتریان خود گوش دهید – اما نه همیشه

مصرف‌کنندگان در ابتدا علاقه‌ای به نوآوری‌های مخرب ندارند، زیرا هنوز خواسته‌های خود را برآورده نکرده‌اند – اما به محض انجام این کار، انتقال را انجام خواهند داد. سازمان‌هایی که عمدتاً بر روی خواسته‌هایی تمرکز می‌کنند که می‌توانند در کوتاه‌مدت برآورده شوند، از رقبای مخل عملکرد بهتری خواهند داشت. آنها باید بازارهای جدید و مشتریان جدیدی را که ارزشی در پیشنهادهای مخرب خود پیدا می کنند، شناسایی و هدف قرار دهند.

4. نوآوری مخرب را با معیارهای غیر استاندارد ارزیابی کنید

نوآوری های مخرب، بنا به ماهیت خود، تنها ROI پایینی را در کوتاه مدت ارائه می دهند – اما موفقیت های بلندمدت مهم هستند. به خاطر داشته باشید که تأثیر فناوری‌های مخرب به محض تقاضا و حتی نیاز بازارها افزایش می‌یابد. اگر سازمانی پیش بینی می کند که تبدیل در یک بازه زمانی قابل قبول اتفاق می افتد، باید خود را قادر به سرمایه گذاری در آنها و دفاع از آنها در برابر اهداف کوتاه مدت کند.

5. فعالیت های مخرب را جداگانه سازماندهی کنید 

آنچه در سازمان‌های متعدد دیده‌ایم این است که سرمایه‌گذاری‌های مخرب در واحدهای تجاری خودکفا و خودکفا جدا می‌شوند. این به آنها اجازه می دهد تا فرآیندهای استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی مناسب برای بازار خود را ایجاد کنند و تضمین می کند که آنها با استانداردهای واحدهای تجاری موجود اندازه گیری نمی شوند. همچنین ریسک‌هایی را که سازمان‌ها در معرض آن قرار می‌دهند، محدود می‌کند، زیرا آن واحدها باید به تنهایی از سودآوری اطمینان حاصل کنند و از حمایت مالی سازمان مادر حمایت نکنند.

چگونه نوآوری های مخرب را پیدا کنیم؟

در طی 13 سال گذشته با نزدیک به 200 سازمان، بهترین شیوه های زیر را برای شناسایی موفقیت آمیز ایده های پیشرفت شناسایی کرده ایم:

• به طور مداوم خرد متعارف را به چالش بکشید و خود را قادر به کشف احتمالات جایگزین کنید. برای ایجاد چیزهای جدید با فناوری های جدید ایده های جدید بخواهید
• شکست را تشویق کنید. از آن نترسید – اگر این اتفاق افتاد سریعا شکست بخورید. توانمندسازی ذینفعان برای ریسک کردن و تشویق تفکر کارآفرینی
• زمینه ای برای نوآوری ایجاد کنید. برنامه نوآوری خود را با اهداف سازمانی خود هماهنگ کنید
• از همه افراد سازمان خود برای ایده های جدید بخواهید، نه فقط تحقیق و توسعه یا توسعه محصول جدید
• کمپین های نوآوری باز را اجرا کنید. با فروشندگان، تامین کنندگان، دانشگاهیان و مشتریان خود – بزرگترین طرفداران خود – صحبت کنید!
• کمپین های داخلی تسهیل شده، مقطعی یا کاربردی را با گروه های مختلف مردم اجرا کنید
• یک فرآیند تصمیم گیری ایجاد کنید که ارزیابی کنندگان را قادر می سازد تا ایده های پیشرفت را شناسایی کنند
• به جمع آوری بازخورد در طول فرآیند ادامه دهید

خلاصه

در اقتصادهای امروزی، نوآوری برهم زننده بیش از هر زمان دیگری به عنوان فرصتی برای پیشی گرفتن از رقابت موجود دیده می شود. چیزی که سازمان ها باید اذعان کنند این است که تغییرات مخرب رخ خواهد داد – اگر در هیئت مدیره باشند یا نباشند. پذیرش اختلال، سازمان ها را قادر می سازد تا ریسک های بالقوه را کنترل کنند و حتی در محیط های بسیار رقابتی رشد کنند.

در نتیجه سازمان‌ها باید از خود بپرسند: آیا یک ایده جدید باید نحوه انجام کارها را تغییر دهد یا باید کارهایی را که انجام می‌دهید تغییر دهد؟