دیدگاه های مختلفی در مورد میزان خرابی محصول وجود دارد. به گفته برخی، نرخ شکست برای محصولات جدید عرضه شده در بخش مواد غذایی، برای مثال، بین 70 تا 80 درصد در ایالات متحده است. برای کسب و کارهای کوچکتر مواد غذایی ایالات متحده که محصولات جدید را راه اندازی می کنند، میزان موفقیت حتی کمتر از 11 درصد است. اینها میزان شکست بالایی هستند، اما آیا این یک افسانه است یا واقعیت؟ شکست چگونه تعریف می شود؟ سازمان شما شکست های محصول را چگونه ارزیابی می کند؟ آیا واقعاً می خواهید در مورد آنها صحبت کنید؟
سازمان‌ها با راه‌اندازی موج به موج محصولات جدید به افزایش رشد کسب‌وکار ادامه می‌دهند، با این حال بسیاری از آنها به شکل موجی ختم می‌شوند. به نظر می‌رسد که ما این «اشکال» NPD را داریم که دائماً می‌خواهیم نوآوری کنیم، احساس می‌کنیم که لازم است، انتظار می‌رود، و تیم‌های توسعه‌دهندگان و گروه‌های بازاریابی ما را به طور سودمندی مشغول نگه می‌دارد. با این حال، همچنان نرخ بازده محصول ضعیفی داریم. چرا؟
اخیراً از من خواسته شد در مورد میزان شکست تحقیق کنم. بخشی از سوال گسترده‌تر جالب بود، تلاش برای درک این نرخ‌های دائما بالای شکست. ادعا می‌شود که ما با درک خود از نوآوری و ساختارها و تکنیک‌های تحقیقاتی برای درک نیازهای بازار و مشتری پیشرفت قابل‌توجهی داشته‌ایم، اما به نظر می‌رسد هنوز همان نرخ‌های شکست مداوم را داریم. چرا؟
اولاً دریافت نرخ شکست قطعی واقعاً می تواند یکی از آن پاسخ های ” بستگی دارد ” باشد. نه فقط در کدام صنعت هستید، بلکه در کدام بازار، کدام بخش در بازار، چه کاری می‌خواهید انجام دهید، چه چیزی را می‌خواهید بسازید، دفاع کنید یا پیشرفت کنید، و غیره. دادن خط مقدم برای شکست بسیار پیچیده می‌شود. جدای از آن، به نظر غیرقابل قبولی بالاست.
با این حال در ذهن من رشد می کند، بنابراین اغلب نرخ شکست ما به پذیرش بازار یا مشتری مربوط نمی شود، بلکه به روش های بسیار ضعیفی که ما توسعه محصول جدید را در سازمان خود انجام می دهیم مربوط می شود. نحوه مدیریت نوآوری در داخل می تواند به موفقیت یا شکست بازار کمک کند.
بیشتر شکست ما ممکن است مربوط به ما باشد، نه بازار
به نظر می‌رسد که ما پنج نقطه شکست داخلی واقعاً بزرگ داریم، بگذارید این را «پنج جادویی» داخلی بنامم که مشکلات رایجی را که ممکن است سازمان‌ها را از بهبود نرخ‌های توسعه محصول جدید داخلی خود باز دارد، در درون خود پنهان کرده است.
1. اجرای نوآوری
سطح بالای محصولاتی که تاریخ عرضه را از دست می دهند اغلب به دلیل کمبود زمان و منابع اختصاص داده شده برای اجرا است. به سادگی محصول را در دروازه کارخانه رها می کند، بدون اینکه تمرکز و توجه ویژه ای را که در بازار به آن نیاز دارد، داشته باشد. شما به جاده سنگلاخ اعدام می‌روید، زیرا اجرای نوآوری فرآیند صافی نیست، پر از شگفتی است. نوآوری پر از اکتشافات خوش شانس است و اغلب با چیزی برخورد می کنید که آن را به جلو می برد.
چند وقت یکبار اجرای نوآوری شما فاقد شتاب است؟ چیزی که به‌عنوان یک انفجار شروع شد، با ناله‌ای به پایان رسید، زیرا منابع به دلیل این اشتباه که «کار انجام شده» زمانی بود که محصول از خط تولید خارج شد، به پایان رسید. شما واقعاً باید به همان اندازه رهبری و توجه در منطقه استقرار اجرا غوطه ور شوید، اما ما اغلب این را تشخیص نمی دهیم.
2. خیلی کم ایده های تاثیرگذار خوب
چند بار درگیر بحث های جاری در مورد ایده ها شده اید؟ پاسخ، جستجویی برای بسیاری است که توسط یک معیار مورد نیاز است، که اغلب با مدیران ارشدی که نیاز به یافتن و تأمین مالی پروژه‌های با ارزش بالاتری دارند که تأثیر ارزش واقعی دارند، در تضاد است. برخی از سازمان‌ها درگیر آن «فشار» اساسی برای معرفی محصولات افزایشی بیشتر برای جبران عملکرد ضعیف می‌شوند. فقدان معیارهای روشنی در مورد اینکه چه چیزی و چرا حمایت می شود، علاوه بر معیارهایی که اعداد را به گونه ای متفاوت برای رساندن آن به مرحله بعدی خط لوله تعیین می کند، وجود ندارد. مدیریت ایده نیاز به حکمرانی روشن، مختصر و معیارهای سنجیده دارد تا در برابر آن ارائه شود و این ایده برای ایده نیست !
3. عدم همسویی
همسویی نوآوری های محصول با حوزه های تمرکز استراتژیک یکی از موضوعات است. سپس این مسئله وجود دارد که حتی اگر آنها همسو باشند، سازمان ها در تخصیص و اتصال نیاز به تخصیص منابع مناسب برای تحویل شکست می خورند. این شکاف همسویی بین استراتژی و فعالیت توسعه محصول یکی از شکاف‌های واقعی است، زیرا این شکاف‌ها به صورت داخلی هدایت می‌شوند و نه همسویی مشتری.
برای نزدیکتر شدن به دستیابی به همسویی نیازهای استراتژیک و نتایج نوآوری خود، به یک طراحی استراتژیک فراگیر برای کاهش “قطعات” نیاز داریم. نوآوری نیاز به همسویی دائمی دارد. یکی از نیازهای ضروری، ارائه یک برنامه استراتژیک خوب طراحی شده است که امکان اتصالات مورد نیاز را فراهم کند. ما باید از طریق شفاف سازی، از طریق گفتگو با یکدیگر و کار صریح در «همان صفحه» به دنبال همسویی باشیم. کنار هم قرار دادن همسویی و اهداف نیاز به طراحی خاصی دارد.
4. شرط بندی بد
احساسات شخصی، غرایز، علاقه مندی ها اغلب منابع مورد علاقه را دریافت می کنند، اما آیا آنها بر اساس نیاز دقیق مشتری هستند؟ نه، بیشتر اعتقادات شخصی است و در نهایت منابع برای محصولات ناموفق تلف می شود.
آیا ما واقعاً سودآوری محصول را یک یا دو سال بعد ارزیابی می کنیم تا تشویق به حذف و یادگیری از راه اندازی محصول خود کنیم؟ چگونه می‌توانید ارزیابی دقیق‌تری از شیوه‌های نوآوری را ترویج دهید، در تلاش برای از بین بردن واریانس‌ها، در عین حال در برابر آن تعقیب بی‌وقفه برای کاهش شکست‌ها محافظت کنید؟
ما باید با ایده استانداردسازی و ساده‌سازی، اعتبارسنجی از طریق افزایش راستی‌آزمایی و استخراج داده‌ها، تلاش برای محک‌گذاری و جستجوی بهترین شیوه‌ها، در برابر دستیابی به آن طرز فکر کاهش ریسک رایج محافظت کنیم.
به نظر می‌رسد که این «نیت‌های عملی خوب» با شرط‌بندی نوآوری در افزایش فعالیت‌های افزایشی به خوبی پیش می‌روند، همه اینها به ضرر جستجوی نوآوری رادیکال‌تر است. اگر یک نوع نوآوری غالب شود و شروع به تسلط کند، خطرات عدم تأمین آینده سالم افزایش می یابد. ما شروع به از دست دادن توانایی های خود برای پاسخگویی و انعطاف پذیری می کنیم. ما چابکی خود را برای پاسخگویی به تغییرات در بازارهایمان از دست می دهیم، و شروع به استخوان بندی نوآوری خود می کنیم. پایان دادن به “بدون شرط بندی خوب” به این معنی است که هیچ شرط بندی مناسبی برای سلامتی آینده خود نمی گذارید. مدیریت سبد نوآوری به خوبی می تواند تفاوت بین موفقیت و شکست باشد.
5. توسعه محصول مبتنی بر نفس
به نظر می رسد بسیاری از مسئولین توسعه محصول جدید از یک ادراک انتخابی رنج می برند، مملو از خیال بافی و خوش بینی که می تواند منجر به سوگیری در جهت خواسته های آنها شود. این ویژگی درونی رو به رشد وجود دارد که مستعد شویم و به ایده‌های “ما” در زمینه موفقیت محصول فکر کنیم، نه شکست محصول.
ما بیش از حد تخمین می زنیم، سوگیری تایید را تجربه می کنیم و فراموش می کنیم که بر نیازهای مشتریان خود تمرکز کنیم. مکانی بسیار سخت تر برای تمرکز و مصمم ماندن برای ارائه. من تکرار می‌کنم: «آیا ما درون‌رانده هستیم و مشتری‌محور نیستیم، و آیا منیت ما مانع می‌شود؟»
شکست محصول ممکن است خیلی بیشتر از آن چیزی باشد که ما آماده پذیرش آن هستیم.
هر چند ناخوشایند است، زمانی است که فقدان مجموعه ارزش‌های مناسبی را که حاکمیت نوآوری ما باید با آن مقابله کند، زیر سؤال ببریم. من می‌توانم استدلال کنم که ما به همان اندازه که مشتریان خود را شکست می‌دهیم، زمانی که محصولات به وعده‌ای که در ابتدا در نظر گرفته شده بود، همانطور که شناسایی و مورد نیاز بود، عمل نمی‌کنند و به نوعی در سازش داخلی و شکست توسعه محصول گم می‌شوند، خودمان نیز شکست می‌خوریم.
بدون نظر