«باید به خاطر داشت که در دست گرفتن هیچ چیز سختتر، انجام دادن آن خطرناکتر، یا در موفقیت آن نامطمئنتر از این نیست که رهبری نظم جدیدی از چیزها را به عهده بگیریم. زیرا مبتکر برای دشمنان همه کسانی را دارد که در شرایط قدیم خوب عمل کرده اند، و مدافعان ولرم در کسانی که ممکن است در شرایط جدید خوب عمل کنند. این خونسردی تا حدی ناشی از ترس از مخالفان است که قوانین را در کنار خود دارند و تا حدی از ناباوری مردانی که تا زمانی که تجربه طولانی از آنها نداشته باشند، به آسانی به چیزهای جدید اعتقاد ندارند.
نقل قول بالا توسط فیلسوف نیکولو ماکیاولی گویای همه چیز است. همانطور که برنامه مدیریت نوآوری خود را شروع می کنید (یا رشد می کنید)، کاملاً آگاه باشید که این سفر آسانی نیست و قبل از متقاعد کردن ذینفعان و ایجاد تأثیر، جعبه های زیادی وجود دارد که باید آنها را علامت بزنید.
متاسفانه، هیچ قانون طلایی برای موفقیت در اینجا وجود ندارد. هر شرکتی متفاوت است، با اهداف خاص، فرهنگ و پویایی آنها، همه بر مسیر پیروزی شما تأثیر می گذارد. با نزدیک به یک دهه کار در زمینه مدیریت نوآوری، متوجه شده ام که اگرچه تفاوت های زیادی بین شرکت ها وجود دارد، موفق ترین برنامه های مدیریت نوآوری آنلاین همگی موضوعات مشترکی دارند.
من این مضامین را برای ایجاد “10 قانون مدیریت نوآوری”، مجموعه ای از بهترین شیوه ها، گردآوری کردم.
مجموعه “10 قانون” به پنج قسمت تقسیم می شود که همه چیز را از اشتباهات مبتدی (تا اشتباهات مشابه را انجام ندهید!) تا داستان های موفقیت آمیز برنامه هایی که صدها میلیون دلار درآمد جدید ایجاد می کنند، شامل می شود. ما همچنین توصیه های عمیقی در مورد عناصر اصلی برنامه شما و همچنین نکات و ترفندهای ساده ای که می توانید از امروز شروع کنید به اشتراک می گذاریم. چه در مدیریت نوآوری متخصص باشید و چه به تازگی اولین برنامه خود را شروع کرده اید، از این مجموعه بهره مند خواهید شد.
در بین هر پست وبلاگ، من همچنین در وبینارهای کوتاهی به سوالات خوانندگان پاسخ دادم که می توانید در مدت زمانی که برای نوشیدن یک فنجان قهوه صرف می کند، آنها را تماشا کنید ( اولین مورد را اینجا ببینید!).
ما این مجموعه را با مبانی مدیریت نوآوری با بحث در مورد همسویی، پشتیبانی مدیریت، و حمایت مالی شروع می کنیم. این سه موضوع ارتباط بین برنامه نوآوری شما و شرکت شما را تشکیل می دهند و به شدت بر کیفیت ارسال، رشد و میزان اجرای ایده های برنامه شما تأثیر می گذارند.
قانون 1: استراتژی و اهداف نوآوری شرکت خود را برای افزایش کیفیت و پذیرش همسو کنید
درخواست ایده بدون ارائه جهت مانند تلاش برای عبور از اقیانوس بدون قطب نما است. البته، یکی از این تلاشهای هدایتنشده آمریکا را کشف کرد، اما بیشتر تلاشهای بدون قطبنما به شکست کشتی روی صخرهها ختم شد. شرکت شما از ایده های ناهمسو سودی نخواهد برد. مهم نیست که ایده چقدر خارق العاده باشد، اگر با استراتژی کسب و کار همسو نباشد، آمادگی فرهنگی کافی برای تحقق آن وجود نخواهد داشت.
درخواست ایده بدون ارائه جهت مانند تلاش برای عبور از اقیانوس بدون قطب نما است.
در زندگی قبلی من به عنوان مدیر برنامه نوآوری در یک ارائه دهنده کابل بین المللی بزرگ، یک بار مفهوم کاملاً مفصلی برای بهبود دریافت اینترنت تلفن همراه مشتریان با افزودن قابلیت آنتن به ژاکت های فضای باز دریافت کردیم. اگرچه نیاز مشتری وجود داشت و این ایده از نظر فنی قابل اجرا بود، اما اجرای آن مورد تایید قرار نگرفت زیرا ورود به بازار مد بسیار دور از جایی بود که شرکت در حال حرکت بود.
این مثال نشان می دهد که شما باید به جمعیت ایده پرداز خود اطلاع دهید که به دنبال چه نوع ورودی هستید. در غیر این صورت، وقت خود را صرف ایدههایی میکنند (یا تلف میکنند) که به هر حال نتیجهای نخواهند داشت.
ایده پردازان شما برای درک جهت (مورد) شرکت به یک چارچوب کاملاً تعریف شده نیاز دارند. تعریفی از معنای “نوآوری” در شرکت خود را تدوین کنید و یک استراتژی نوآوری همسو با چشم انداز شرکت خود تنظیم کنید. بر اساس این استراتژی کلی، میتوانید حوزههای نوآوری استراتژیک را تعریف کنید که حوزههایی را که باید برای ایدهها بررسی شوند، مشخص میکنند. این مناطق را به روشی ساده و قابل درک توصیف کنید و تا حد امکان افراد بیشتری را درگیر کنید.
“تعریفی از معنای “نوآوری” در شرکت خود را تدوین کنید و یک استراتژی نوآوری را با چشم انداز شرکت خود تنظیم کنید.”
ساده کردن شرح استراتژی شما یک اثر جانبی شگفت انگیز دارد. بهبود آگاهی استراتژیک! به نظر میرسد که مردم بیشتر در مورد نوآوری هیجانزده هستند تا فرمولبندیهای استراتژی (اگر اصلاً به اشتراک گذاشته شود)، و بنابراین موفقیتهای اولیه یک برنامه نوآوری تازه شروع شده اغلب شامل جذب کارکنان شما به «همه» میشود.
همچنین بسیار مهم است که رویکرد نوآوری خود را با فرهنگ شرکت خود هماهنگ کنید. میزان تجربه نوآوری آنلاین کارکنان شما و همچنین آنچه که می خواهید به عنوان یک تیم نوآوری انجام دهید، موضوعات و اهداف شما را تعیین می کند.
رفتارهای متفاوتی را از افراد مختلف مشاهده خواهید کرد. این می تواند بر اساس مناطق جغرافیایی، مجموعه مهارت ها و جمعیت شناسی باشد. برخی افراد تحت دستور مستقیم شکوفا می شوند، در حالی که برخی دیگر به طور مستقل رشد می کنند. ممکن است بخواهید بسته به مخاطبان خود، درخواست های خود را دوباره بیان کنید.
اما برعکس نیز اعمال می شود. شما باید اهداف کارکنان شرکت خود را با اهداف نوآوری (جدید) خود هماهنگ کنید. اهداف نوآوری معمولاً به صراحت تعریف نمی شوند، اما سازمان انتظار دارد (یا امیدوار است) کارکنانش خارج از چارچوب فکر کنند و ایده هایی ارائه دهند که سازمان را به سمت بهتر شدن تغییر دهد.
این رفتارهای مشارکتی و خلاقانه اغلب پاداشی دریافت نمی کنند زیرا به سختی دیده می شوند. با این حال، منطقی است که اهداف خود را بررسی کنید زیرا “برای اینکه یک سازمان بر اساس اعضای خود عمل کند، سیستم رسمی پاداش باید رفتار مطلوب را به طور مثبت تقویت کند، نه اینکه مانعی برای غلبه بر آن باشد” همانطور که به درستی در مقاله بسیار مشهور، “در مورد حماقت پاداش دادن به A، در حالی که به B امیدوار است،” (1995) توسط استیون کر ( PDF ).
اگر شرکت برای عملکرد محصول فعلی پاداش پرداخت کند، برای متقاعد کردن ذینفعان برای اتخاذ یک ایده محصول جدید (که حتی ممکن است ایده فعلی را آدمخوار کند) مشکل خواهید داشت. هرچه یک شرکت بهتر اهداف خود را با جهت نوآوری تعیین شده هماهنگ کند، افراد احساس راحتی بیشتری در تغییر مسیر خود خواهند داشت.
قانون 2: حمایت مدیریت ایمن برای بالغ شدن، ارزیابی و تحقق ایده ها
نوآوری مانند یک بازی سه طرفه پونگ بین کارکنان ایده پرداز، مدیران ارشد تصمیم گیرنده و درک مدیریت میانی است. در حالی که در پست ” اجرای نوآوری مشارکتی – سبک همبرگر ” در مورد این موضوع به طور عمیق نوشته ام، می خواهم در اینجا عمیق تر به پشتیبانی مدیریت بپردازم. از این گذشته، پشتیبانی مدیریت یک پیش نیاز ضروری برای مدیریت موفق نوآوری است.
شما می خواهید با گرفتن C-suite برای پشتیبانی از برنامه خود، تعامل را تشویق کنید. همانطور که در بالا توضیح داده شد، می توانید برای هر حوزه نوآوری استراتژیک یک حامی یا قهرمان کلی داشته باشید. داشتن این بدان معنی است که شرکت پشت تلاشهای شما برای نوآوری است، اما همچنین به کارمندان نشان میدهد که خوب نیست وقت خود را برای برنامه صرف کنند.
و سپس برای مشروعیت بخشیدن به فعالیت های نوآوری خاص تر، به پشتیبانی مدیریت میانی نیاز دارید. شما به دنبال ایدهها خواهید بود (شاید از طریق «کمپینهای هدفمند» ) ، و وجود فرد مناسب در پشت سؤال به نوآوران شما این اطمینان را میدهد که فرد مناسب ایدههای آنها را ارزیابی کرده و به طور بالقوه اجرا خواهد کرد.
در حال توسعه ایده ها
ارسالهای اولیه معمولاً بیشتر از حدس و گمان نیستند، و برای بهبود و تأیید ایدهها به حمایت کارشناسان (و مدیران آنها) نیاز دارید. بسیاری از سازمان ها از داوطلبان تعیین شده برای کمک به تحریک این توسعه و همکاری استفاده می کنند و برخی نیز نقش های رسمی را برای این کار ایجاد می کنند.
برای مثال، Stan Heuvink، مدیر توانمندسازی نوآوری در شرکت نقشهبرداری و دادههای مکان HERE Technologies ، این کارشناسان (یا ناظران) را از طریق یک فرآیند انتخاب رسمی منبع میدهد. افراد با انگیزه از هر بخش می توانند برای این مشاغل موقت درخواست دهند. یک مصاحبه شغلی برای تایید انگیزه و توانایی آنها انجام می شود. پس از انتخاب، مدیر بخش باید تأیید کند و سپس به طور رسمی برای یک دوره معین زمان به تعدیل ایده ها اختصاص می یابد.
واگذاری برای اجرا
انتخاب ایدهها برای اجرا در بازی پونگ شما در سطح متفاوتی است. همانطور که در بالا در پاراگراف “هم ترازی” ذکر شد، اهداف نوآوری اغلب مبهم هستند، در حالی که KPIهای عملیاتی معمولاً به طور خاص تعریف می شوند و پاداش می گیرند. و اکثر مردم – دوباره بر اساس مقاله استیون کر – بر روی وظایفی که پاداش داده می شود تمرکز می کنند و در نتیجه توجه کمتری به فعالیت هایی که پاداش ندارند، می شوند. کر گفت: این “رفتار افرادی که در پایین هستند، دستیابی به اهداف را در بالا به خطر می اندازد.”
من مرتباً شرکتهایی را میبینم که از «جمعیت» خود ایدههای رادیکال و مخرب درخواست میکنند، اما سپس به تیمهای اجرایی خود برای عملکرد در محصولات و خدمات فعلی پاداش میدهند، که پایدار نیست.
به عنوان مثال، در زمان من به عنوان یک مدیر نوآوری، یک کارمند ایده ای برای تغییر یک سرویس اشتراک پولی از قبل ایجاد شده به یک مدل رایگان ارائه کرد. هدف ایجاد علاقه بیشتر به سایر خدمات مرتبط با عملکرد ضعیف بود. تقریباً همه ارزش این ایده را میدانستند، اما ما همچنین توافق کردیم که پیشنهادات فعلی را که تیم مجری برای آن جایزه دریافت کردهاند، آدمخواری کند. مدیریت میانی به اجرای این ایده رای منفی داد تا زمانی که درخواست مشتری کافی برای آن وجود داشت (زیرا تجربه مشتری بخشی از KPIهای این تیم اجرایی بود). بنابراین، مطمئن شوید که با اهداف تصمیم گیرنده یا تصمیم گیرندگانی که قصد دارید همسو می شوید.
“مطمئن شوید که با اهداف تصمیم گیرنده یا تصمیم گیرندگانی که به آنها می خواهید همراستا باشید.”
قانون 3: قبل از شروع کمپین، مراحل بعدی را با حامی مالی خود تأیید کنید
همسویی و پشتیبانی باعث دیده شدن، مشارکت و ایدهها میشود، اما برای اجرای این ایدهها به حمایت کامل نیاز دارید. با پایان در ذهن شروع کنید و بدانید که با ایده ها چه خواهید کرد. اطمینان حاصل کنید که کارشناسان کسب و کار برای پیوستن به بحث آنلاین و تشریح موارد ارسالی، ارزیابی ایده ها و در نهایت اجرای مفاهیم انتخاب شده وجود دارند.
همچنین، برای آن مفاهیم انتخاب شده، از قبل بودجه ای در نظر بگیرید. جمعآوری ایدهها منطقی نیست، فقط کشف میکنیم که هیچ بودجهای برای آنها وجود ندارد. همه اینها را برای هر کمپین هدفمند حتی قبل از شروع آنها در جای خود داشته باشید. از آنجایی که کمپین های هدفمند بر یک موضوع و سوال خاص تمرکز می کنند، می توانید این موضوع را از قبل شناسایی کنید. البته، ممکن است بخواهید این را در طول مسیر تنظیم کنید، اما، هی، این چیزی است که نوآوری را بسیار هیجان انگیز نگه می دارد، درست است!؟
مارسل بروملز، رئیس IdeaLab در Innogy ، یک شرکت انرژی آلمانی، تجربیات خود را در مورد اینکه چگونه حمایت مالی به ایجاد تأثیر واقعی کمک کرد، به اشتراک گذاشت:
«بعد از راهاندازی برنامهمان، ما بلافاصله تصمیم گرفتیم از مدیرعامل شرکت خود حمایت کنیم. به عنوان حامی بزرگ ترین کمپین ما. مشارکت او برای به اشتراک گذاشتن نیاز به خلاقیت و فعالیت های ایده پردازی مناسب، از جمله یافتن بهترین ایده ها در کسب و کارمان، حیاتی بود. همانطور که همکاران ما می دانستند، او شخصاً به موضوع نوآوری علاقه مند بود و این تأثیر را افزایش داد. بعداً تصمیم گرفتیم از CHO (مدیر ارشد منابع انسانی) به عنوان حامی مالی (مالی) بخش خود نیز حمایت کنیم. برخورداری از این سطح از حمایت، همسویی با سایر رهبران کسب و کار را برای دریافت حمایت آنها آسان تر می کند. به خصوص زمانی که ما در حال انتقال ایده ها از طریق قیف خود برای اجرای آنها بودیم، به نظر می رسید که این حمایت بسیار مهم به نظر می رسد زیرا در مواقعی نیاز به یادآوری اولویتی که نوآوری در فرهنگ شرکت ما دارد، به همکاران خود می رسید.
نقل قول مارسل مرا به یاد قیاسی انداخت که اخیراً در یک پست وبلاگی توسط موکش گوپتا ، مدیر حمایت از مشتری در SAP هند خواندم. او میگوید: «همانطور که هر قهرمانی به یک مربی (یا یک ضربه جانبی) نیاز دارد که از هدف قهرمان دفاع کند، در حالی که هیچکس به او ایمان ندارد، هر ایده خوب به قهرمانی نیاز دارد که بتواند به ایده وزن اضافه کند. …] اگر ما به این پروژه ها توجه نکنیم، هیچ کس دیگری به تیم توجه نخواهد کرد. تیم.”
هنگامی که یک ایده را برای تحقق انتخاب کردید، مطمئن شوید که مالکیت به وضوح واگذار شده است . به احتمال زیاد اقدامات ساختاریافته و مرحلهای برای پیادهسازی نیاز به نوع متفاوتی از کنترل نسبت به فعالیتهای فازیتر انجام شده در طول ایدهسازی دارند. بر روی مسئولیت ها توافق کنید و یک حامی پاسخگو داشته باشید که در حالت ایده آل می تواند در مورد بودجه و منابع نیز تصمیم بگیرد. و سپس مطمئن شوید که به عنوان تیم نوآوری مطلع هستید تا پیشرفت را پیگیری کنید و بتوانید به بقیه سازمان در مورد آن آموزش دهید.
هنگامی که یک ایده را برای تحقق انتخاب کردید، مطمئن شوید که مالکیت به وضوح واگذار شده است.
اقلام کلیدی (قوانین 1-3)
بنابراین، ما پایه های استراتژیک را که باید قبل از انجام هر کار دیگری به کار ببرید، پوشش داده ایم. برای جمع بندی:
- استراتژی شرکت و اهداف نوآوری خود را با کیفیت و پذیرش هماهنگ کنید
- پشتیبانی ایمن مدیریت برای بلوغ، ارزیابی و تحقق ایده ها
- قبل از شروع کمپین، مراحل بعدی را با حامی خود تأیید کنید
یادداشت سردبیر: حتماً «وبینار کافی برای استراحت» را در اینجا تماشا کنید که در آن رول به سؤالات خوانندگان در مورد سه قانون اول در مورد همسویی، پشتیبانی مدیریت و حمایت پاسخ می دهد.
قسمت دوم این مجموعه درباره کمپین های هدفمند است که می توانید آن را اینجا بخوانید . این پست به نحوه تعامل هر چه بیشتر افراد و نحوه ترغیب آنها به تفکر خارج از چارچوب را پوشش می دهد.
بدون نظر