گزیده کتاب دزدان دریایی در نیروی دریایی

بسیاری از مبتکرانی که من با آنها ملاقات کرده ام افراد بی حوصله هستند. زمانی که ما با هم کار می کنیم، آنها از شرکت خود خسته شده اند. آنها می دانند که باید کاری انجام شود و فقط می خواهند وارد عمل شوند و شروع کنند. بنابراین از هر فرصتی که به دست بیاورند استفاده می کنند و با آن کار می کنند.

من معتقدم که این رویکرد اشتباه است. به همان اندازه که ما مشتاق شروع کار هستیم، اطمینان از اینکه روی چیزهای درست کار می کنیم نیز مهم است. این درسی است که از اشتباهات زیاد در کار خودم آموختم. من اغلب خوشحال بودم که هر پروژه نوآوری را که تیم رهبری به من پیشنهاد می‌داد، انجام دهم. و من همه این کارها را انجام داده‌ام – جم ایده، هکاتون، استارت‌آپ ویکند، کارگاه‌های آموزشی و دوی سرعت نوآوری. فرقی نمی‌کرد که کاری که من روی آن کار می‌کردم برای شرکت در آن زمان مناسب بود یا نه.

من اغلب می شنوم که کارآفرینان داخلی می گویند: «باید از جایی شروع کرد». به نظر من این درست است و بیشتر از این نمی توانستم موافق باشم. اما مهم است که بدانیم این جمله به این معنی نیست که “شما باید از هر جایی شروع کنید!” یک تفاوتی هست.

در حالی که باید از جایی شروع کنید، مهم است که مکان مناسبی را برای شروع انتخاب کنید. هنگامی که در تلاش برای ایجاد یک فرآیند نوآوری قابل تکرار هستید، نمی‌توانید از جایی با انجام فعالیت‌های تصادفی شروع کنید. ابتدا باید درک عمیقی از شرکت خود ایجاد کنید. به این ترتیب، اولین سوالی که باید به آن پاسخ دهید این است که شرکت شما چقدر برای حمایت و پرورش نوآوری آماده است؟

آمادگی نوآوری

در Strategyzer، چارچوبی برای ارزیابی آمادگی یا عدم آمادگی یک شرکت برای حمایت از نوآوری ایجاد کرده ایم. سه عنصر اصلی وجود دارد که کارآفرینان داخلی قبل از شروع کار باید در مورد آنها فکر کنند. طراحی و نوآوری سازمان پشتیبانی رهبری .

پشتیبانی رهبری : بدون حمایت صریح و قابل مشاهده از سوی رهبری ما، اکثر برنامه های نوآوری در بدو ورود از بین می روند. حمایت رهبری باید فراتر از کلماتی باشد که نوآوری را تشویق می کند و به انجام کارهای زیر می پردازد:

• راهنمایی استراتژیک : رهبران باید یک استراتژی نوآوری را برای تیم‌های نوآوری ارائه دهند که مکان بازی را مشخص کند. این راهنمایی استراتژیک باید توسط اکثر افراد درون سازمان روشن یا شناخته شده باشد.
• تخصیص منابع : در بسیاری از شرکت ها، هیچ منبع رسمی برای نوآوری وجود ندارد. درعوض، کارآفرینان داخلی باید برای یافتن منابعی که هر لحظه می‌توانند از آن‌ها خارج شوند، تلاش کنند. رهبران باید مطمئن شوند که بودجه، زمان و منابعی را تخصیص می‌دهند که از تجاوز توسط کسب‌وکار اصلی محافظت می‌شود.
• مدیریت پورتفولیو : نوآوری نمی تواند شکوفا شود اگر رهبری منحصراً بر اداره و بهبود تجارت اصلی خود متمرکز باشد. در عوض، رهبران باید به طور فعال در سرمایه گذاری برای کشف فرصت های آینده برای رشد مشارکت داشته باشند.

طراحی سازمانی: فراتر از رهبری، ما همچنین باید ساختارهای شرکت خود را برای حمایت از نوآوری طراحی کنیم. به عنوان یک کارآفرین داخلی، ما باید برای شکوفایی عملکرد نوآوری، توانمندسازهایی بسازیم و مسدودکننده ها را حذف کنیم:

• مشروعیت و قدرت : اگر تیم‌های نوآور باید دائماً برای حق وجود خود بجنگند، نوآوری مشروعیت یا قدرت کمی در شرکت شما دارد. در حالی که دزد دریایی بودن ممکن است سرگرم کننده باشد، نوآوری زمانی پایدارتر است که بخشی صریح از ساختارهای سازمانی ما باشد.
• Bridge to The Core : اغلب برای تیم های نوآوری و کسب و کار اصلی همکاری دشوار است. در واقع، ممکن است تضاد برای منابع وجود داشته باشد که کسب و کار اصلی به ناچار برنده می شود. به این ترتیب، ما به سیاست‌های روشنی نیاز داریم که به تیم‌های نوآوری کمک کند تا با کسب‌وکار اصلی همکاری کنند.
• پاداش ها و مشوق ها: اکثر شرکت ها نوآوری را با استفاده از سیستم های پاداش و مشوق های مشابه به عنوان کسب و کار اصلی مدیریت می کنند. اهداف سالانه و فرآیند بررسی پاداش ها، جشن شکست را دشوار می کند. نوآوری نیاز به یک سیستم انگیزشی اختصاصی و متفاوت دارد.

 

تمرین نوآوری: نوآوری را نمی توان با استفاده از ابزارها و شیوه هایی که ما در کسب و کار اصلی استفاده می کنیم انجام داد. برنامه ریزی و اجرا فرآیند مناسبی برای نوآوری نیست. در عوض، نوآوران باید از یک فرآیند تکرار شونده برای طراحی و آزمایش ایده های خود استفاده کنند:

• ابزارهای نوآوری : شرکت ها باید ابزارهای مناسب را برای طراحی مدل های کسب و کار و آزمون فرضیات اتخاذ کنند. اتخاذ توسعه چابک، مدل کسب و کار، استارتاپ ناب و ابزارهای تفکر طراحی به تسهیل فرآیند نوآوری کمک می کند. این ابزارها به جای پذیرش در جیب های کوچک شرکت، به پذیرش گسترده شرکت نیاز دارند.
• مدیریت فرآیند : همانطور که قبلاً اشاره شد، تیم‌های نوآور باید روش‌های تکراری را برای آزمایش و کاهش ریسک اتخاذ کنند. مطابق با این بهترین روش، فرآیندهای ما برای مدیریت نوآوری باید بهینه شود تا به طور سیستماتیک ردیابی و اندازه گیری شود که تیم ها چقدر سطح ریسک را در ایده های جدید کاهش می دهند.
• توسعه مهارت ها : این یک افسانه است که کارآفرینی را نمی توان آموخت. توسعه و آموزش مهارت های نوآوری در تیم های ما امکان پذیر است. علاوه بر آموزش، ما همچنین باید تجربه کار و اجرای پروژه های نوآوری را به مردم بدهیم. چنین آموزش های مهارتی باید در کل سازمان، از جمله افراد در بخش هایی مانند منابع انسانی و مالی ارائه شود.

بنابراین، قبل از راه‌اندازی پروژه‌های نوآورانه‌مان، باید وضعیت زمین را کشف کنیم. ما باید دریابیم که شرکت چقدر برای حمایت از نوآوری آماده است. ما فقط می توانیم این کار را از طریق فرآیند کشف انجام دهیم.

با Discovery شروع کنید

اغلب اتفاق می افتد که شما اولین فردی در شرکت خود نیستید که سعی در نوآوری دارد. اگر به اندازه کافی به اطراف نگاه کنید، کسانی را خواهید یافت که قبل از شما تلاش کرده اند. این بهترین مکان برای شروع فرآیند کشف شما است. اگر می خواهید موفق شوید، باید زمانی را برای یادگیری از این افراد اختصاص دهید.

به عنوان مثال، آنها می توانند به شما در یافتن پاسخ سوالات زیر کمک کنند:

• همه تله های شرکتی و بوروکراسی کجاست؟
• کدام ذینفعان سخت ترین هستند؟ کدام یک بیشتر حمایت می کنند؟
• آیا اولین پذیرندگان نوآوری در شرکت وجود دارد که می‌توانید ابتدا آنها را هدف قرار دهید و با آنها کار کنید؟
• چه برنامه های نوآوری دیگری در حال حاضر در شرکت شما اجرا می شود؟ آنها با چه چالش هایی روبرو هستند؟

مکالمات خود را فقط به نوآورانی که در شرکت باقی مانده اند محدود نکنید. در مورد افرادی که سعی در نوآوری داشتند، از آنها عقب افتادند و شرکت را ترک کردند، آنچه می توانید بدانید. آیا هنوز کسی با آنها در تماس است یا می داند الان کجا هستند؟ آیا آنها می توانند به شما اسامی یا معرفی کنند تا بتوانید آنها را ملاقات کنید و از تجربیات آنها نیز درس بگیرید؟ این کارمندان سابق را برای قهوه یا نوشیدنی دعوت کنید تا بتوانید گپ بزنید و مغز آنها را انتخاب کنید.

 

همانطور که کار اکتشافی خود را انجام می دهید، مطمئن شوید که با تمام سهامداران کلیدی در شرکت خود صحبت می کنید. فقط با کسانی که مستقیماً روی محصولات و مدل های تجاری کار می کنند صحبت نکنید. برای موفقیت، به حمایت سایر ذینفعان مانند حقوقی، انطباق، نام تجاری، مالی، بازاریابی و منابع انسانی نیاز دارید. کاوش و کشف چالش هایی که آنها هنگام تلاش برای کار با نوآوری با آن روبرو هستند.

معتبر باشید

هیچ کس نمی خواهد با کسی که همه چیز را می شناسد کار کند که فکر می کند شرکت را نجات می دهد. این افراد در واقع بسیار آزاردهنده هستند. برخی از بدترین شخصیت‌هایی که من ملاقات کرده‌ام، بنیان‌گذاران سابق استارت‌آپ‌هایی هستند که آخرین شرکت خود را فروختند و اکنون به‌عنوان مبتکر شرکتی در حال مهتاب هستند. این افراد به طور کامل سهامداران کلیدی را نادیده می گیرند یا با آنها مانند چیزی که به کفش هایشان چسبیده رفتار می کنند.

چیزی که آنها متوجه نمی شوند این است که بسیاری از مدیران میانی در تلاش های نوآورانه ناامید کننده کاملاً ماهر هستند. در واقع آنها سالها تجربه انجام این کار را دارند. آنها مدتی در شرکت بوده اند و ارتباطات سطح بالایی دارند. بنابراین زمانی که این کلمه به گوش می رسد که شما یک احمق هستید، برای شما تمام شده است.

بیایید با آن روبرو شویم – تنها راه برای برقراری ارتباط واقعی با مردم و جذب آنها این است که نفس خود را در خانه رها کنید. بنابراین هنگام انجام این کشف، موارد زیر را در نظر داشته باشید:

• با دقت گوش کنید: شما باید به کل این سفر اکتشافی نه تنها به عنوان یک فرآیند یادگیری بلکه به عنوان فرآیندی برای ایجاد اتحادهای آینده نگاه کنید، بنابراین به آنچه گفته می شود گوش دهید و نه فقط آنچه را که می خواهید بشنوید.
• ذهن خود را باز نگه دارید : بسیار مهم است که اجازه ندهید تعصبات شما بر آنچه که در طول مسیر آماده یادگیری هستید و تغییراتی که ممکن است مجبور به ایجاد کنید تأثیر بگذارد. اگر درس هایی را که می توانید یاد بگیرید نادیده بگیرید و فقط طرح اصلی را ادامه دهید، کشف ارزشی ندارد.
• اصالت کلید است: در پایان سفر، یک بررسی کامل و صادقانه از آنچه آموخته‌اید انجام دهید و از آن برای تصمیم‌گیری در مراحل بعدی خود در این فرآیند استفاده کنید.