چگونه DMAIC، DMADV، و مدیریت نوآوری متفاوت هستند

اکنون بسیاری از شما ممکن است در مورد معنای DMAIC و DMADV عاقل تر نباشید، مگر اینکه تا حدودی در معرض شش سیگما قرار گرفته باشید.

آنها دو مدلی هستند که معمولاً توسط مدیران کسب و کار استفاده می‌شوند و شما را از طریق یک پیشرفت منطقی هدایت می‌کنند، که تمرکز بیشتری روی پروژه دارد، اما هدف متفاوتی برای تکمیل یک پروژه دارد. آنها متفاوت اعمال می شوند و در اینجا سعی خواهم کرد تفاوت را روشن کنم.

اما ابتدا، شش سیگما چیست؟

شش سیگما برای دنیای تجارت راهی روشمند برای شناسایی و کاهش خطاها و افزایش کیفیت است. بر بهبود مستمر، به دست آوردن افزایش کنترل کیفیت و حذف تنوع تمرکز دارد. در ابتدا در محیط تولید رشد کرد، اما در فرآیندها، خدمات و بسیاری از بخش‌های دیگر تجارت، بسیار فراتر از تولید، اعمال می‌شود. این درخواست برای تعالی عملیاتی را پشتیبانی کرد و به سرعت به عنوان یک قابلیت اصلی در بسیاری از مشاغل جذب شد. این با شرکت هایی مانند موتورولا که پیشگام بودند، به بستری از کارایی و اثربخشی رانندگی تبدیل شده است، و زمانی که جنرال الکتریک کاملاً آن را پذیرفت، محبوبیت پیدا کرد.

آیا شش سیگما و نوآوری در تضاد مستقیم هستند؟

از آنجایی که اغلب به طور پیش‌فرض به حذف ناکارآمدی می‌پردازیم، می‌توانیم فراموش کنیم که داریم تصادفی‌سازی، سرگیجه را کنار می‌زنیم، و به زمان فرصت می‌دهیم تا اکتشافات شگفت‌انگیزی انجام دهیم که ممکن است به روش‌های بسیار متفاوتی از تفکر در مورد یک تجارت منجر شود. اگر می‌خواهیم تفکر خود را به روش‌های کاملاً جدیدی برای رشد کسب‌وکار تغییر دهیم، به تعادل خوبی بین شش سیگما و نوآوری نیاز داریم.

امروزه بسیار رایج است که به سازمان‌ها پیشنهاد شود که در حالت سازمانی «دوگانه» کار کنند تا تنش «سالم» بین بهره‌برداری و اکتشاف ایجاد کنند. شش سیگما عموماً با بهره‌برداری مرتبط است ، زیرا دائماً بر بهبود تدریجی و بهینه‌سازی فرآیند تمرکز می‌کند، در حالی که نوآوری معمولاً با اکتشاف مرتبط است ، روش‌های تصادفی‌تر و اغلب تصادفی‌تر برای کشف مفاهیم، ​​که می‌توانند به مدل‌های تجاری جدید تبدیل شوند. محصولات یا خدمات

3M به یک نکته جالب در مورد تنش بین شش سیگما و نوآوری تبدیل شد. جیمز مک‌نرنی، مدیرعامل سابق، شش سیگما را پس از تصاحب 3M راه‌اندازی کرد. بازار سهام به ابتکار او پاداش داد، اما بسیاری احساس کردند که شرکت شروع به از دست دادن نوآوری خود کرد. سوال اساسی شروع به طرح شد:

“آیا شش سیگما و نوآوری می توانند در یک سازمان وجود داشته باشند؟”

پس از یک دوره رشد دشوار و متوقف شده، 3M به تاکید بیشتر خود بر نوآوری بازگشت، اما تمرکز یکسان خود را بر روی شش سیگما حفظ کرد. آن را از استخراج پس‌انداز به‌عنوان نیروی غالب، نوشداروی مورد انتظار دور کرد و تشخیص داد که می‌تواند مؤلفه مهم‌تر متعادل‌تری در توسعه فناوری‌ها، محصولات و خدمات جدید باشد، اما معیار نهایی این بود که چگونه می‌توان از نوآوری استفاده کرد. آن را به بازار حمل کنم؟

تنش ذاتی بین شش سیگما و نوآوری

هدف شش سیگما حذف هرگونه عدم قطعیت (تغییرپذیری) از یک فرآیند است در حالی که نوآوری بنا به تعریف باعث ایجاد عدم قطعیت می شود. با این حال، شش سیگما و نوآوری هر دو برای یک سازمان ضروری هستند، با این حال آنها واقعاً یک تفاوت اساسی دارند، به این معنا که شش سیگما بر روی خط پایین تأثیر می گذارد در حالی که نوآوری خط برتر را افزایش می دهد . شش سیگما به دنبال بهبود تدریجی، در مراحل منطقی، با دغدغه هزینه و وسواس (رو به رشد) کارایی در مراحل تک تک فرآیند است، که اغلب به قیمت هزینه فرآیندهای سرتاسر طراحی شده پیرامون رویدادهای مشتری تمام می شود. نوآوری در این رابطه هزینه / ارزش به روشی متفاوت به وجود می آید. من این را دوست دارم:

” ارزش مشتریان را جذب می کند، کیفیت باعث احترام می شود، و نوآوری محصول شما را از رقبا متمایز می کند”

برای جذب مشتری و ایجاد وفاداری مشتری به هر سه نیاز دارد. شرکت ها باید بر روی یافتن تعادل مناسب بین شش سیگما به عنوان یک روش فرآیند و نوآوری که نیازمند دستورالعمل ها هستند، نه فقط روش های آماری دقیق، برای کشف قلمرو نامطمئن و شناسایی الگوهای در حال ظهور، کار کنند. هر کدام می توانند مکمل باشند اما در زمان، مکان و کاربرد مناسب. ما باید تعادل را در مورد آنچه می خواهیم به دست آوریم درک کنیم.

ایجاد یک نظم و انضباط در مدیریت فرآیند (حتی دروازه مرحله) که می تواند ایده های جدیدی را که از آن لحظات درخشان “لامپ روشنایی” ناشی می شوند، خفه کند، وجود دارد. بهره‌برداری، ایجاد مداوم بر دانش موجود یک شرکت، اکتشاف را از بین می‌برد.

چند سال پیش من یک شرکت کامپیوتری بسیار بزرگ را نصیحت می‌کردم که به‌طور عمومی توجه مردم را به 7000 کارمند شش سیگما آموزش‌دیده جلب می‌کرد، اما نسبت به کسانی که در زمینه نوآوری آموزش دیده بودند کاملاً ساکت ماند. من عدم تعادل یا تعهد آنها به اعطای حق اشتراک برابر شش سیگما و نوآوری را زیر سوال بردم. آنها در “مسابقه به سمت پایین” در کاهش هزینه ها در یک بازار بسیار رقابتی بودند، اما منحصراً بر صرفه جویی در هزینه متمرکز شده بودند و نه نیازهای ارزش افزوده آینده.

چیزی که ما به آن نیاز داریم، افرادی در تمام نقاط کلیدی یک شرکت هستند که بتوانند هم تفکر «A» و هم تفکر «B» را با توجه به زمان و نیاز نشان دهند. این بدون در نظر گرفتن دقیق واقعیت بین شش سیگما و نوآوری بسیار دشوار است. ما نمی‌توانیم بدون نوآوری برای رشد پول دربیاوریم و با نداشتن فرآیندهای کارآمد نمی‌توانیم در پول خود صرفه‌جویی کنیم. ما به هر دو نیاز داریم.

جف ایملت، مدیرعامل جنرال الکتریک مدتی پیش اظهار نظر کرد:

من به شش سیگما به‌عنوان پایه‌ای نگاه می‌کنم که می‌توان بر روی آن نوآوری بیشتری ایجاد کرد. فکر نمی‌کنم هر مدیری بتواند هر دو را انجام دهد [شش سیگما و نوآوری]، اما من نیازی ندارم که هر مدیری هر دو را انجام دهد.»

ما همچنین به توانایی به دست آوردن مزیت رقابتی از دستاوردهای هزینه و کارایی نیاز داریم، اما این محدودیت‌هایی دارد. هنگامی که رقبای یک شرکت همان شیوه ها را اتخاذ می کنند، داشتن مزیت رقابتی در بلندمدت دشوار است. شرکت ها به مزایای دیگری مانند نوآوری جدید نیاز دارند. مشکل اینجاست که نوآوری اخیراً از یک هنر به یک علم در حال حرکت است و برای بسیاری از شرکت‌ها این یک دوره موقت دشوار و اغلب خسته‌کننده است که در ایجاد یک سیستم مدیریت نوآوری واضح‌تر ناکام هستند.

شش سیگما برای تزریق کارایی و بهره وری بیشتر به سیستم های یک شرکت طراحی شده است. سازمان را بر تعالی عملیاتی و «انجام درست کارها» متمرکز می کند. شش سیگما به دلیل ماهیت خود، تحمل بسیار پایینی را برای ریسک ایجاد می کند، زیرا ریسک تنوع را افزایش می دهد.

در جایی که یک فرهنگ شرکتی تحت تسلط تئوری مدیریت شش سیگما باشد، در درجه اول به سمت انواع فعالیت های نوآوری متمرکز بر درون و بهبود مستمر – فرآیند، خدمات مشتری، سیستم ها، عملیات و غیره متمایل خواهد شد. هدف نوآوری های کوچک و تدریجی است، اما می توانند به همان اندازه در طول زمان اضافه شوند.

فرهنگی که نوآوری مخرب را تقویت می‌کند، کارآفرینانه‌تر خواهد بود و بیشتر بر بازارها، فناوری‌ها و مدل‌های تجاری جدید متمرکز می‌شود. هدف، یافتن پلتفرم‌های رشد جدید بزرگی است که بخش‌های قابل توجهی از درآمد و سود را اضافه می‌کنند.

نتیجه این است: ما برای “رشد ارگانیک” به هر دو نیاز داریم، اما باید در مورد تفاوت‌ها شفاف باشیم، و از این رو چرا من مدتی را اینجا گذراندم.

بازگشت به این دو مدل مهم و رایج در برنامه شش سیگما

DMAIC یک فرآیند شش سیگما سیستماتیک است که برای تکمیل فرآیندهای تجاری از قبل در محل استفاده می شود

DMADV فرآیند شش سیگما سیستماتیک است که برای ایجاد و تکمیل محصولات و خدمات کاملاً جدید استفاده می شود

در هر دو، ممکن است سه مرحله اول یکسان به نظر برسد، اما تفاوت هایی با هم دارند، این دو مرحله آخر، مرحله چهارم و پنجم است که باید هنگام انتخاب روش استفاده کنید، واضح باشید.

DMAIC مخفف عبارت Define, Measure, Analyze , Improve and Control است

DMADV مخفف عبارت Define, Measure, Analyze , Design and Verify است

 

د- به شناسایی فرآیندهای خاصی که باید (داخلی و خارجی) در محصولات تحویلی مورد بررسی قرار گیرند	د- رفع نیازهای مشتری در رابطه با یک محصول یا خدمات با تعریف اهداف پروژه و قابل تحویل مشتری
M- ثبت داده ها و استفاده از معیارها برای ردیابی اثربخشی و ارزیابی کارایی و تعیین عملکرد فعلی	M- شامل استفاده از نقاط مختلف جمع‌آوری داده‌ها برای اندازه‌گیری نیازهای مشتری، پاسخ به محصول یا بررسی خدمات و تعیین مشخصات حیاتی برای جنبه‌های کیفیت، از جمله ریسک‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز است.
الف- استفاده از مهارت های تفکر انتقادی برای بررسی داده ها و شفاف سازی اهداف، علل ریشه ای نقص ها و سپس تنظیم مجدد و برقراری مجدد کنترل.	الف – از معیارها برای ارزیابی مناطقی استفاده کنید که در آن محصول یا خدمات می‌تواند بهتر با اهداف و نیازهای مشتری هماهنگ شود، گزینه‌هایی را برای برآورده کردن نیازهای مشتری در نظر بگیرید و سپس بهترین طرح را برای فرآیند خود انتخاب کنید.
I – ایجاد تغییراتی در فرآیندهای کسب و کار با هدف بهبود هزینه های تولید برای بهبود فرآیند با حذف عیوب	د- همپوشانی بهبود فرآیندهای کسب و کار که اهداف شرکت را برای برآورده کردن بهترین نیازهای مشتری و مشتری ساده می کند و سپس فرآیند را برای رفع نیازها طراحی می کند. آزمایش اولیه طرح را انجام دهید
ج- ایجاد سیستمی از بررسی ها و تنظیمات برای بهبود مستمر در فرآیند تولید برای ایجاد و کنترل فرآیند و عملکرد آینده	V- سیستمی از آزمایش‌ها و مدل‌های آزمایشی بسازید تا بررسی کنید که مشخصات مشتری از طریق بهبودهای مداوم برآورده شده است. پیاده سازی و نظارت بر سیستم جدید

 

هر کدام به دنبال اطلاعات مشخصی هستند که حوزه هایی را که نیاز به بهبود یا رویکردهای جدید دارند را نشان دهد. DMAIC برای موجود استفاده می شود که به اندازه کافی کار نمی کند، در حالی که DMADV برای یا هنوز وجود ندارد یا وجود دارد اما سطوح مشخصات مشتری را برآورده نمی کند. هر دو هنوز دارای داده فشرده و بر اساس حقایق سخت هستند. DMAIC معمولاً یک فرآیند تجاری و میزان کاربرد آن را تعریف می کند، در حالی که DMADV نیازهای مشتری را همانطور که به یک محصول یا خدمات (تعریف شده) مربوط می شود، تعریف می کند.

DMAIC عملکرد فعلی یک فرآیند را اندازه گیری می کند در حالی که DMADV مشخصات و نیازهای مشتری را اندازه گیری می کند. شما باید تعدادی از آزمایش های شبیه سازی را تأیید کنید تا کارایی DMADV را تأیید کنید.

در نهایت می توان از DMADV برای طراحی محصول یا فرآیند استفاده کرد. همچنین اگر مسیر DMAIC را رفته بودید اما بهبود فرآیند انتظارات را برآورده نکرد یا به سادگی شکست خورد، باید DMADV را اعمال کنید.

یک تصویر ساده

یک شرکت می خواهد نرخ خطا در پردازش خود را کاهش دهد. به احتمال زیاد، نیاز به بهبود فرآیندهای موجود دارد، بنابراین مسیر DMAIC را طی می کند. اما، اگر بخواهد از کاغذبازی دستی به یک فرآیند کامپیوتری حرکت کند، باید فرآیند جدیدی طراحی کند، آنگاه DMADV بخشی از تفکری است که باید اعمال شود. یا اگر نیاز به تعمیر یا بهبود دارد به DMAIC فکر کنید، اگر خارج از تعمیر است، نیاز به تعویض دارد یا نیاز به چیز جدیدی دارد، به DMADV فکر کنید.

پس اجازه دهید این را به بهره برداری و اکتشاف برگردانیم

با وارد کردن DMADV به بخش اکتشاف نوآوری، می‌توانید روشی منظم‌تر برای کار از طریق یک محصول یا خدمات جدید ارائه دهید. من نمی‌خواهم وارد DFSS، طراحی شش سیگما در اینجا شوم، اما تیم‌های پروژه را تشویق به اختراع و نوآوری در محصولات، خدمات و فرآیندها می‌کند.

باز هم یک قانون سرانگشتی، تفاوت DMAIC در تمرکز آن بر مسائل امروزی (بهره برداری) است و DMADV می تواند بیشتر بر روی مسائل فردا (اکتشاف) تمرکز کند و به فرآیند تفکر طراحی کمک کند. شما باید فرآیند DMADV را در فرآیند توسعه نوآوری خود در نظر بگیرید زیرا می تواند سطحی از سخت گیری را اضافه کند.

بنابراین شش سیگما و نوآوری می توانند دست به دست هم بدهند. البته شش سیگما بیشتر در مورد کاهش تنوع است در حالی که نوآوری برای دستیابی به بهبود با افزایش ارزش (مشتری) است.

گروه‌های شش سیگما می‌توانند به گروه‌های نوآور کمک کنند تا راه‌های بهتری برای اندازه‌گیری پتانسیل ایده‌های مختلف که بر نیاز مشترک ایجاد ارزش ، کیفیت و نوآوری بهتر تمرکز دارند، شناسایی کنند.

خلاصه

شش سیگما یک فرآیند کاملاً تعریف شده است، با تسهیلگران بسیار آموزش دیده و عمیقاً متعهد، اما این فلسفه و فرهنگ می تواند رشد نوآوری را دشوار کند. شش سیگما بیشتر بر تقلیل و همگرا بودن تمرکز دارد و انتخاب ها را در سریع ترین زمان ممکن حذف می کند. نوآوری برعکس عمل می کند. این تفکر خلاق را تحت تأثیر قرار می دهد و آن را تشویق می کند و دائماً واگرایی را بررسی می کند تا احتمالات و پتانسیل بسیاری از ناشناخته ها را در نظر بگیرد.

کاهش هزینه ها و ضایعات، حذف مراحل غیرمولد معمولاً بودجه بیشتری را جذب می کند و اغلب برای رقابت سریعتر است، در حالی که نوآوری ارزش نامطمئنی دارد، ریسک بیشتری دارد و به همین دلیل به دست آوردن پذیرش گسترده تر دشوارتر است.

درک تفاوت بین DMAIC، یک روش محبوب تر مورد استفاده در پروژه های شش سیگما و به ویژه DMADV در حول تفکر نوآوری ما، تفاوت واضحی را نشان می دهد. آنها را بین بهره برداری (بهبود فرآیند) و اکتشاف (طراحی فرآیند جدید) تقسیم کنید و با شناخت نوآوران تشویق می شوند تا آزمایش کنند، یاد بگیرند، تکامل یابند و در جهت نیازهای مشتری تکرار شوند، ما در اینجا یک مشارکت بالقوه بین شش سیگما و نوآوری داریم.

بنابراین، تفاوت بین DMAIC و DMADV را بدانید، زیرا ممکن است به شما کمک کند تا نوآوری های جدید بیشتری را در تمام آن گروه های کارآمدی و اثربخشی بفروشید، که اغلب از نوآوران بیشتر است.