چگونه یک فرهنگ نوآورانه بسازیم؟

همانطور که همه ما می دانیم، فرهنگ شرکت یک مفهوم فراگیر است که از عناصر مختلفی تشکیل شده است که تغییر آن بسیار سخت است.

رهبران نوآوری اغلب در موقعیت بسیار چالش برانگیزی قرار می گیرند. آنها وظیفه نوآوری و شکل دادن به آینده کسب و کار خود را بر عهده دارند، با این حال اغلب به آنها اختیار یا منابعی داده نمی شود تا بیشتر تماس هایی را که برای ایجاد تغییر واقعی لازم است انجام دهند.

با این حال، حتی اگر این به وضوح یک چالش است، شما نباید از آن به عنوان بهانه استفاده کنید. حتی اگر مدیرعامل نباشید، باز هم می‌توانید فرهنگ خود را به گونه‌ای شکل دهید که نوآورتر باشد، که طبیعتاً منجر به نوآوری بیشتر می‌شود.

سوال اینجاست که تغییر فرهنگی باید از بالا به پایین شروع شود یا از پایین به بالا؟

دو رویکرد برای تغییر فرهنگ

دو رویکرد اساسی برای شکل دادن به فرهنگ وجود دارد: از بالا به پایین و از پایین به بالا .

رویکرد از بالا به پایین با تعریف مجدد ماموریت و ارزش های سازمان شروع می شود، سپس به دنبال آبشاری تغییرات در سازمان به طور کلی است.

از سوی دیگر، مدل پایین به بالا از جهت مخالف به مشکل نزدیک می شود. از افراد، فرآیندها و روش‌های غیررسمی کار، شناسایی موانع نوآوری و رفع آن‌ها یک به یک شروع می‌شود.

هر یک از این رویکردها دارای مزیت ها و همچنین چالش های خود هستند.

رایج ترین چالش ها در ایجاد فرهنگ نوآوری

قبل از اینکه بتوانیم رویکرد مناسب را انتخاب کنیم، باید به برخی از چالش‌هایی که هر یک از آنها معمولاً با آن‌ها مرتبط هستند نگاهی بیندازیم.

رویکرد بالا به پایین

اولین و واضح ترین چالش با مدل بالا به پایین این است که تا زمانی که در بالاترین سطح قرار نگیرید، احتمالاً نمی توانید ارزش های جمعی کل سازمان را تغییر دهید.

حتی اگر بتوانید این کار را انجام دهید، تغییر ارزش های جمعی به احتمال زیاد بر ارزش های تک تک کارکنانی که سازمان را تشکیل می دهند تأثیر نخواهد گذاشت . اگر اینها در نهایت ناهماهنگ باشند، تغییرات فرهنگی را در بهترین حالت کند خواهید دید.

بنابراین، در حالی که تغییر ارزش های شرکت بر روی کاغذ بسیار آسان است، بخش سخت این است که ارزش های جدید را در نظر بگیرید و آنها را عملی کنید.

بدون تغییرات مشخص برای منعکس کردن مقادیر جدید، به احتمال زیاد هیچ چیز تغییر نمی کند ، به جز پوسترهای روی دیوار و چند صفحه در گزارش سالانه.

این ما را به چالش های مرتبط با رویکرد پایین به بالا می رساند.

رویکرد پایین به بالا

خوبی رویکرد از پایین به بالا این است که هرکسی می تواند بر نحوه کار خود یا نحوه کار تیمش تأثیر بگذارد.

بنابراین، حتی اگر قادر به تغییر کل سازمان نباشید، حداقل می توانید در حوزه نفوذ خود کار کنید.

همچنین با جست‌وجوی و پرداختن به تمام مسائلی که مانع از نوآوری شما می‌شوند، به ناچار قابلیت‌های نوآوری سازمان خود را بهبود می‌بخشید که به شما کمک می‌کند تا به تدریج به اهداف نوآوری خود نزدیک شوید.

البته این رویکرد نیز چند چالش دارد.

بدیهی ترین چالش این است که حرکت فراتر از حوزه نفوذ خود می تواند دشوار باشد ، که ایجاد حرکت برای تغییر فرهنگی در کل را دشوار می کند.

علاوه بر این، هنگام تعامل با سایر اعضای سازمان، به ناچار خود را با موانع زیادی مواجه خواهید کرد که می توانند مانع پیشرفت شما شوند یا حتی مانع پیشرفت شما شوند. بدون پشتیبانی کامل مدیریت ارشد، حذف این موارد می تواند بسیار دشوار باشد.

راه حل

به طور کلی، یافتن افرادی که فعالانه در برابر تعقیب نوآوری مقاومت کنند، بسیار نادر است. همه نوآوری را دوست دارند، به شرطی که نیازی به تغییر نداشته باشند.

بنابراین، با تعقیب یک فرهنگ نوآورانه، مانند بسیاری از انواع دیگر تغییر، مقاومت معمولاً منفعل است. مردم به سادگی آمادگی یا تمایلی برای تغییر طرز تفکر و کار خود ندارند.

پس راه حل این است که به سادگی از هر دو رویکرد استفاده کنید و شروع به ایجاد تغییر در هر سطح از سازمان کنید.

به عنوان مثال، ما همیشه کیفیت در سطح جهانی را به عنوان یکی از ارزش های اصلی در Viima داشته ایم. با این حال، همانطور که تیم ما رشد کرد، ما فرآیندها و تمرینات را در محل قرار ندادیم تا اطمینان حاصل کنیم که هر کاری که انجام می‌دهیم در حد بالایی است که برای خود تعیین کرده‌ایم. کار زیادی روی فرآیندها و روش‌های کار در هر تیم در شرکت انجام شده است، اما ما به تدریج توانسته‌ایم جریان را تغییر دهیم و همه را وادار کنیم که فرهنگ برتری را خریداری کنند.

با هدف ارتباط برقرار کنید

برای از بین بردن همه چیز، با یافتن یک هدف بزرگتر برای تغییر فرهنگی شروع کنید و از آن برای جمع کردن مردم به سمت یک دیدگاه مشترک استفاده کنید.

سپس آن چشم انداز را به یک داستان قانع کننده تبدیل کنید. داستان ها ابزار قدرتمندی برای متقاعد کردن مردم به اهمیت تغییر هستند، بلکه برای کمک به همسو کردن اقدامات همه در جهت یک مقصد هستند.

و به یاد داشته باشید، حتی اگر نمی توانید هدف کل سازمان را تعریف کنید، همیشه می توانید این کار را در حوزه نفوذ خود انجام دهید.

با مدیریت هر دو بالا و پایین، تغییر را ایجاد کنید

همانطور که بحث شد، فقط تعریف « چرا » به ندرت کافی است، حتی اگر به خوبی انجام شود. گام بعدی یافتن موانعی برای نوآوری و شروع رسیدگی به آنها یک به یک است.

خواهید دید که به طور شگفت انگیزی چیزهای زیادی در حوزه نفوذ شما وجود دارد که می توانید حداقل تا حدی آنها را کنترل کنید:

• فرآیندها و شیوه های کار روزانه تیم شما
• تصمیمات پرسنلی مربوط به استخدام، اخراج و پاداش
• ارتباط
• اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد برای هدایت کار شما

به عنوان مثال، اگر تیم شما دارای فرآیندها، اهداف و سیستم‌های پاداش باشد که صرفاً برای بهینه‌سازی اثربخشی عملیاتی طراحی شده‌اند، احتمالاً نوآوری‌های جدید زیادی وجود نخواهد داشت و مواردی که به وجود می‌آیند احتمالاً مرتبط با بهبود اثربخشی هستند.

هیچ ایرادی در آن وجود ندارد، تا زمانی که از مردم انتظار نداشته باشید که ایده های تجاری جدیدی در این فرآیند ارائه دهند.

البته، در زندگی واقعی، خواهید دید که بسیاری از عوامل مانع شما خارج از کنترل شما هستند. اگر اینطور است، باید مدیریت کنید و برای حل این چالش ها از پشتیبانی مدیریت بهره مند شوید. تنها راهی که می توانید انجام دهید این است که مشکل را به افرادی که واقعاً می توانند تصمیم بگیرند، تشدید کنید.

کلید پیروزی بر مدیریت این است که واقعاً محترم باشید و از شواهد محکم استفاده کنید تا نشان دهید چگونه این عناصر خاص نه تنها بر فرهنگ تأثیر منفی می گذارند، بلکه مانع از توانایی شما برای نوآوری می شوند.

اگر بتوانید این کار را انجام دهید و در حال حاضر یک برنامه محکم برای حل آن مسائل دارید، بله گفتن را برای مدیر آسان خواهید کرد.

نتیجه

برای نتیجه گیری، فرهنگ شرکت چیز عرفانی و دست نیافتنی نیست که تنها توسط یک مدیر عامل کاریزماتیک با یک سخنرانی قدرتمند قابل تغییر باشد.

فرهنگ سیستمی است که از هر کاری که سازمان انجام می دهد و همه افراد در آن تشکیل شده است. به این ترتیب، می‌توان آن را درست مانند هر سیستم دیگری تغییر داد: با نگاه کردن به بخش‌هایی که آن را تشکیل می‌دهند و به‌طور سیستماتیک آن‌هایی را که مناسب نیستند جایگزین کنید.

آنچه را که خودتان می توانید اصلاح کنید، سپس از نتایج مثبت آن تغییرات برای ایجاد حرکت و متقاعد کردن دیگران، چه بالاتر و چه پایین تر در سازمان، برای پیوستن به جنبش استفاده کنید.

ما این موضوع را با جزئیات بیشتری در وبینار اخیری که توسط Innovation Excellence برگزار شد، مورد بحث قرار دادیم، بنابراین اگر می‌خواهید درباره این موضوع اطلاعات بیشتری کسب کنید، توصیه می‌کنم ضبط را تماشا کنید.