چگونه یکی از بزرگترین اتاق های خبری جهان اخبار نوآوری (غیر) دعوت شده را تولید کرد

«از میز رابرت (باب) منکف » خبرنامه‌ای است که هرگز به لغو اشتراک آن فکر نکرده‌ام. برخلاف سایر تلاش‌ها برای سرگرم نگه‌داشتن دنبال‌کنندگان، این به‌روزرسانی دیجیتالی که به‌دقت توسط ویرایشگر کارتون نیویورکر جمع‌آوری شده است و اکنون دارای یک «Cartoon Lounge» نیز می‌باشد، اغلب (اگر نه همیشه) به موضوعاتی با پیچش‌های مشخص می‌پردازد. در 18 اکتبر ، به نظر می‌رسید که همه چیز عملی‌تر شد زیرا آقای منکف یک اصطلاح معروف – «مثل دیدن سوسیس در حال درست شدن» – را به عنوان مضمون انتخاب کرد ^. نخندید. این یک کار جدی است! مشاهده کار در حال انجام می تواند نتیجه نهایی را بسیار کمتر جذاب کند. نیازی به افزودن نیست، فرآورده های جانبی گوشت تنها افراد مبتلا به این بیماری نیستند.

 

(منبع: نیویورکر )

بر اساس قیاس، مشاهده نحوه انجام نوآوری می تواند واکنش های مشابهی را برانگیزد. با مدیران در مورد خطرات احتمالی، تکرارها، منابع هدر رفته و تغییرات ذهنی که از قبل وجود دارد، طوفان فکری کنید، و از زمانی که آنها قبل از شروع کار متوقف شوند، تعجب نکنید. این واقعیت زندگی شرکتی، حساب‌های «بازمانده‌ها» (یعنی آن‌هایی که از حلقه‌های تحول نوآوری عبور کرده‌اند و زندگی کرده‌اند تا داستان را تعریف کنند) بسیار ارزشمند می‌کند، زیرا آنها عموماً انگیزه حرکت جسورانه بعدی هستند.

در ادامه، می‌خواهم شما را با یکی از این گزارش‌ها آشنا کنم، یعنی: گزارش نوآوری نیویورک تایمز . تحقیق صادقانه 97 صفحه ای، که خطوط ابتدایی آن چنین بود: نیویورک تایمز در روزنامه نگاری پیروز می شود. (…) در عین حال، ما در دومین حوزه حیاتی عقب هستیم: هنر و علم رساندن روزنامه‌نگاری ما به خوانندگان به صراحت، انتقال پر از دست‌انداز از چاپ به دیجیتال یکی از اتاق‌های خبر پیشرو در جهان را توصیف می‌کند. اگرچه برای مخاطبان گسترده‌تر در نظر گرفته نشده بود، اما انتشار آن (خب، درز!) تأثیر قابل‌توجهی بر نحوه نگاه و توجه روزنامه‌ها و صنایع رسانه‌ای به استراتژی نوآوری (اختلال‌کننده) داشت. یادگیری مبارک است و امیدوارم تجربه تایمز به شما کمک کند تا تشابهات مفید زیادی را با کار شما ترسیم کند.

زمینه

همانطور که ست فیگرمن در Mashable به طور هوشمندانه بیان کرد: ” تایمز به اندازه کافی سریع تغییر نمی کند.“. اگر در واقع، در آغاز گزارش نوآوری، نویسندگان به نمایندگی از همکاران و رهبران خود اعتراف می کنند که از انبوه شرکت های رسانه های دیجیتال در حال حاضر در بازار، تامین مالی بهتر، نوآوری و پیگیری تهاجمی دنبال کنندگان و ترافیک آنها غرق شده اند. . به عنوان مثال، رقبایی مانند واشنگتن پست و وال استریت ژورنال، برای برآورده ساختن نیازهای مدرن مصرف‌کننده، تحول دیجیتال را اعلام می‌کنند و کسانی را که روزنامه‌نگاری با کیفیت (و فقط این هدف) را دنبال می‌کنند، به خورشید خیره می‌کنند. با توجه به قوانین جدید بازی، The Times آرزو داشت با به چالش کشیدن پیش فرض های خود و بازاندیشی در مسیر آینده، بازی های تهاجمی را انجام دهد. در نتیجه مطالب راهنمایی مانند گزارش نوآوری – مجموعه ای از واقعیات،

مقدمه

بر اساس صدها مصاحبه با کارمندان، مشاوران استراتژیک، رقبا و موارد دیگر، گزارش نوآوری نیویورک تایمز با نمای نزدیک از عملیات شرکت و مبارزه با اختلالات و اخلالگران آغاز می شود. در اینجا، مفاهیمی مانند ویژگی‌های مبتکران مخرب (برگرفته از کار پیشگام پروفسور کلایتون کریستنسن) با دقت در متن بافته شده و با گرافیک ساده و زیبا نشان داده شده است.

(منبع: گزارش نوآوری نیویورک تایمز. 24 مارس 2014)

در مرحله بعد، خوانندگان با بررسی دقیق چشم‌انداز رقابتی تایمز (به «برگه تقلب» در صفحه 18 مراجعه کنید)، و در مورد فرصت‌ها و موانع داخلی که باید مورد توجه قرار گیرند، مطلع می‌شوند. در اینجا متن به تجزیه و تحلیل لذت بخش از پروفایل های عمومی و شایستگی های اصلی بازیکنانی مانند Vox Media (به عنوان مثال وبلاگ نویسی زنده، انجمن بسیار فعال)، یاهو نیوز (به عنوان مثال استخدام روزنامه نگاری با مشخصات بالا)، BuzzFeed (به عنوان مثال فرم های داستان تجربی)، LinkedIn ( به عنوان مثال پلت فرم انتشار “اینفلوئنسر”)، هافینگتون پست (به عنوان مثال پلت فرم نظر باز، SEO تهاجمی)، The Guardian، FlipBoard (به عنوان مثال رابط کاربری زیبا)، Circa (مثلاً داستان های نقطه ای و اجازه دادن به کاربران برای دنبال کردن داستان ها) و موارد دیگر. (برای نمای کلی به صفحه 21 مراجعه کنید)

پس از مقدمه، گزارش به دو فصل تقسیم می‌شود: رشد مخاطبان و تقویت اتاق خبر. بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک بیندازیم.

از فصل 1: “افزایش مخاطبان ما”

با توجه به اینکه روزنامه تایمز زمانی سازمان‌دهنده موفق یکی از پیچیده‌ترین عملیات‌های ارتباط با مصرف‌کننده در تاریخ بود، اما انتقال به وب با رویکردی بسیار منفعلانه‌تر مواجه شد، فصل اول با جلب چالش‌های مدرن افزایش مخاطب آغاز می‌شود: خوانندگان. روزنامه نگاری را به شیوه های بسیار متفاوتی پیدا کنید و با آن درگیر شوید، شواهدی از تقاضای زیاد برای حضور در رسانه های اجتماعی وجود دارد، و کانال های بازاریابی و ارتباطی جدید در حال افزایش هستند (مانند ایمیل و تلفن).

شعبده بازی با سناریوهای آینده نگر (اینم یکی از پست های قدیمی من در این موضوع است) مانند: تصور کنید از تعطیلات بدون برق برگشته اید و بهترین قطعاتی را که از دست داده اید در انتظار شما هستند یا قدم زدن در رم و داشتن مقاله ای در مورد بهترین موزه ها در تلفن شما ، این فصل به دلایلی که چرا یک رئیس توسعه مخاطب – کار در اتاق خبر و همکاری با همتای خود در سمت کسب و کار – نقش بسیار مورد نیاز برای موفقیت آینده (یعنی مخاطبان) است، می پردازد. رشد). تا این مرحله، راه حل پیشنهادی دارای سه ستون است: کشف – ارتقا – اتصال. 

در بخش Discovery (در صفحه 27 شروع می‌شود)، این گزارش با به کارگیری راه‌حل‌های فن‌آوری مناسب برای استخراج محتوا – به‌عنوان مثال استفاده از سیستم هشدار NYT – سیستمی که اتفاقاً دوبرابر تعداد خوانندگان نسخه چاپی می‌رسد، توصیه می‌کند رویکردی مخاطب محورتر داشته باشد. یا از 14,723,933+ کتابخانه مقاله که به سال 1851 برمی گردد برای تولید شماره ها یا مجموعه های خاص استفاده کنید (که در فصل ذکر نشده است: مجله تایم در حال حاضر این کار را با جریان های عکس «نادر» در رسانه های اجتماعی انجام می دهد؛ به طور مشابه، نیویورکر کتابخانه آرشیو خود را  قبلا باز کرده است. ایجاد یک دیوار پرداخت جدید ). 

به‌علاوه، «کشف» به فرصت‌هایی مانند: محتوای بخش‌بندی‌شده، شخصی‌سازی‌شده، برنامه‌ریزی برای «نسخه 2.0» و فراتر از آن، و آسان‌تر کردن راه‌اندازی یک آزمایش (فناوری) نسبت به مسدود کردن آن، یا ساختاردهی و نمایه‌سازی داده‌ها برای جلوگیری از موارد اساسی اشاره دارد. هزینه های انتظار در نهایت، این بخش مبارزه با تمایل به سرمایه‌گذاری هنگفت در پروژه‌های مستقل و اصلاحات خاص آن‌ها را توصیه می‌کند، بدون توجه به کار هیجان‌انگیزتر ایجاد ابزارها، قالب‌ها و اصلاحات دائمی که روی هم رفته می‌توانند تأثیر بیشتری داشته باشند. (اوه، قبلاً در مورد این مورد شنیده ایم )

تحت تبلیغات(در صفحه 43 شروع می شود)، نویسندگان بر اهمیت این که کارمندان حامیان بهتری برای کار خود باشند تأکید می کنند. با تبدیل رسانه های اجتماعی اتاق های خبر به طبقه معاملاتی، متخصصانی که ترافیک و نرخ کلیک را در زمان واقعی نظارت می کنند، به استراتژی های محکمی برای کار کردن نیاز دارند، نه فقط محتوای بی عیب و نقص برای شرط بندی. یکی از چالش‌های کلیدی ذکر شده در این مرحله، کار در سیلوها است – برای مثال، حساب توییتر تایمز توسط اتاق خبر اداره می‌شود، در حالی که به‌روزرسانی‌های فیس‌بوک توسط طرف تجاری تهیه می‌شوند. این بخش چیزی جز تضاد و سردرگمی ایجاد نمی کند و یک استراتژی ارتقای یکپارچه را به یک ضرورت مطلق تبدیل می کند. علاوه بر ادغام بیشتر (موثر و صریح)، ایجاد گروه‌های ارتقاء که با استراتژی هم قبل و هم بعد از انتشار یک داستان کار می‌کنند نیز مطرح می‌شود، اگرچه آزمایش‌های قبلی در این زمینه شکست خورده بود.

در نهایت، روزنامه‌نگاران تشویق می‌شوند تا با استفاده از نقشه‌های تأثیرگذار برای درک تبلیغات دیجیتال، و با تطبیق، در صورت لزوم، استراتژی‌های خارجی با نیازهای خود، عامل خود شوند. (مثلاً بهترین روش از تلاش‌های ترویج کتاب که به تبلیغ جلد داستان منتقل شده است).

آخرین اما نه کم اهمیت، در بخش Connection (شروع در صفحه 49) تمرکز بر تعمیق رابطه با کاربران و استفاده بالقوه از محتوا و رویدادهای تولید شده توسط کاربر برای رشد مخاطب است. با این حال، برخلاف وظایف کشف و تبلیغ، این تمرین خاص بیشترین چالش ها را به همراه دارد: از بین تمام وظایفی که در این گزارش به آن اشاره می کنیم، چالش برقراری ارتباط با خوانندگان و درگیر کردن آنها – که از نظرات آنلاین تا کنفرانس ها را شامل می شود – سخت ترین آنها بوده است. با وجود موانع، اقدامات متعددی برای تشویق مبادلات ایده ها در حال حاضر انجام شده است. به عنوان مثال، حفظ تالار گفتگوی مشهور تایمز از مقالات نظری (Op-eds) و استفاده از محتوای به اصطلاح تولید مشترک در انتشار و همچنین بازاندیشی رویدادها در راستای آنچه TED و NY Times استفاده می کنند.

از “فصل 2: ​​تقویت اتاق خبر ما”

نیویورک تایمز به‌عنوان سازمانی که قبلاً عملیات چاپ و دیجیتال خود را به طور جداگانه نگهداری می‌کرد، از درک پتانسیل فناوری و روندهای جدید (توزیع دیجیتال) به‌طور چشمگیری عقب مانده بود. نگران‌کننده‌تر، رقبای ساکت و مخفی مانند سازندگان دوربین تلفن‌های قبلی، پیشتاز بودند و با انتشار اخبار و به‌روزرسانی‌های کمتر پیچیده، اما سریع‌تر و راحت‌تر، پیشتاز بودند و کشش بیشتری به دست آوردند. برای پیروزی در این نبرد، اتاق خبر (و شرکت به طور کلی) باید بیشتر به نسخه های محصول خبری فکر کند و کمتر در مورد محتوای برنده جایزه پولیتزر فکر کند.

راه حل پیشنهادی بار دیگر سه جانبه است و شامل: تجربه خواننده بهتر، ایجاد یک تیم استراتژی اتاق خبر و تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال اول است.

در نتیجه، اولین گام پیشنهادی برای اتاق خبر قادر متعال، همکاری با واحدهای تجاری متمرکز بر تجربه خواننده است (شروع در صفحه 60). به عبارت دیگر، با غلبه بر شکاف قابل درک، همکاری بین بخشی بهتر، سریع‌تر و قوی‌تر با Consumer Insights Group، Design، Technology، R&D و Product ترتیب دهید. اتاق خبر، با تمرکز انحصاری بر خوانندگان، و جنبه تجاری، با تمرکز انحصاری بر تبلیغ‌کنندگان، در ابتدا برای کاهش فشارهای مالی غیرضروری از یکدیگر جدا شدند. با محبوبیت بیشتر اشتراک ها، تمرکز به تدریج به سمت خوانندگان و درک آنها از سرویس ارائه اخبار تغییر کرد.

با همکاری، از نوع دیگری (و بسیار متفاوت) از هزینه ها جلوگیری می شود: هزینه های پنهان عدم تمایل به همکاری. بر اساس این گزارش، اجازه دادن به کارمندان برای پرسه زدن آزادانه بین طرفین (به عنوان مثال اخبار و کسب و کار) می تواند همکاری مشترک را بهبود بخشد، مشخص کند که کدام یک از عملکردهای تجربه کاربر باید با اتاق خبر در تعامل باشند و به انتقال پیام کلی برای همکاری به طور گسترده کمک می کند ( به یاد داشته باشید که Liberty Global چگونه مکان می کند . New Ventures/ واحد نوآوری آن در قلب «ارتباطات» است؟ آنها به دنبال چیزی بودند.)

(منبع: گزارش نوآوری نیویورک تایمز. 24 مارس 2014)

به قول خودشان، نویسندگان از بوروکراسی عظیم جدید، سازماندهی مجدد مخرب، یا تسخیر اتاق خبر این بخش‌ها حمایت نمی‌کنند. (آنها) به سادگی یک تغییر خط مشی را توصیه می کنند که به صراحت اعلام می کند که نقش های تجربه خواننده باید به عنوان گسترش اتاق خبر دیجیتال ما تلقی شود. کاملا دیپلماتیک، موافق نیستید؟

تقویت اتاق خبر نیز مستلزم ایجاد یک تیم استراتژی اتاق خبر است(از صفحه 71 شروع می شود). در چشم انداز تایمز، این گروه کوچک مسئول آگاه نگه داشتن رهبران اتاق خبر از استراتژی های رقبا، تغییر تکنولوژی و تغییر رفتار خوانندگان خواهد بود. برای برآورده کردن این تقاضا، پروفایل های ایده آل شامل افرادی با پیشینه قوی در روزنامه نگاری، فناوری، تجربه کاربری، محصول و تجزیه و تحلیل است. علاوه بر این، این تیم به عنوان یک کاتالیزور برای راه اندازی آزمایش های نوآورانه عمل می کند و وظیفه انتقال نتایج به اتاق خبر را بر عهده دارد. در مجموع، تیم استراتژی نقش عملیاتی را ایفا نمی کند، بلکه نقش بی طرفی و مشاوری را ایفا می کند که بازی همه را بهبود می بخشد، در حالی که از نظر فلسفه (و این ما را به جنبه فرهنگی بازمی گرداند) گروه جدید نه تنها به مسائل روزمره می پردازد. بلکه پرسش‌های بزرگ‌تر: چه خواهیم شد؟ چگونه باید تغییر کنیم؟

نویسندگان با اعتراف به شکست چیزی که با آن راحت نیستند، در نهایت بر جنبه یادگیری تاکید می کنند. به عنوان مثال، هنگامی که پروژه ها تعطیل می شوند، بازنگری باید بیشتر در اتاق خبر انجام شود. به طور مشابه، عملیات ارواح که زمان، انرژی و منابعی را که می‌توان بهتر در جای دیگری سرمایه‌گذاری کرد، می‌گیرد، باید متوقف شود.

(به ستون “او می گوید، او می گوید” در صفحه 79 – یا تنش بین دیدگاه بلندمدت اتاق خبر و دیدگاه کوتاه مدت کسب و کار را بررسی کنید) 

توصیه نهایی، ترسیم استراتژی برای تبدیل اتاق خبر به سازمانی واقعاً دیجیتالی است (از صفحه 81 شروع می شود)، که در آن دیجیتال ابتدا به عنوان انتشار مقالات ابتدا در وب و سپس به صورت چاپی درک می شود. به عبارت دیگر، ارزیابی مجدد همه چیز ( یعنی کارکنان و فرآیندها) در پرتو مطالبات جدید و سرعت بخشیدن به انتقال آن از روزنامه ای که گزارش دیجیتالی غنی و تاثیرگذار را نیز تولید می کند به نشریه دیجیتالی که روزنامه ای غنی و تاثیرگذار نیز تولید می کند.

همانطور که قبلاً تأکید شد، مهم‌ترین چالش برای تایمز، واکنش آهسته به تغییر است، در حالی که سرمایه‌گذاران در سراسر جهان بخش‌هایی از ثروت خود را برای ایجاد اتاق‌های خبری دیجیتال و استارت‌آپ‌ها با حمایت سرمایه‌های مخاطره‌آمیز متعهد می‌شوند که رسانه‌های دیجیتال را دوباره تعریف کنند. بنابراین، بخشی از استراتژی نجات، حفظ و استفاده کارآمد از استعدادهای موجود و همچنین تلاش زیاد برای درک شرایط خروج است. به عنوان مثال، گزارش از کارشناسان سابق خواسته بود توضیح دهند که چرا مشاغل دیجیتال را در تایمز ترک کردند و پاسخ های ناراحت کننده ای جمع آوری کرد: 20 ماه برای ساخت یک پروژه، نوآوری کمتر احساس می شود، بوروکراسی بیشتر احساس می شود، تکالیف دیجیتال به افراد با تجربه کمتر داده می شود، احساس خفقان می کنند. توسط سلسله مراتب و غیره. اقدامات دیگر برای تبدیل شدن به دیجیتال اول عبارتند ازگردآوری یک گروه کاری برای درک آنچه که برای انجام این تحول لازم است یا کار با برنامه های کمک هزینه تحصیلی دیجیتال برای جذب کمک واجد شرایط (فکری شبیه به کاری که صنایع بازی و جلوه های ویژه به طور موثر انجام می دهند : ارائه دوره های آنلاین با روحیه شرکتی مانند Sony Pictures Imageworks نیاز دارد و کسانی را که فارغ التحصیل شده اند استخدام می کند. 

جمع بندی

گزارش نوآوری نیویورک تایمز هم یک آزمایش فکری زیبا و هم بررسی دقیق انتقال پر از دست انداز به دیجیتال یکی از بزرگترین و معتبرترین اتاق های خبر در جهان است. این آزمایش‌های نوآوری، سناریوها، سوگیری‌ها، آمار رقبا، مسائل همکاری، فرهنگ، فرصت‌ها و مهم‌تر از همه، طنز خود را پوشش می‌دهد. دقت تحقیق قابل توجه است و توصیه ها قابل تحقق است که اجازه می دهد تا یک بحث ظریف در مورد اینکه مراحل بعدی در انتقال NYT چه باشد (نه تحول. آنها این کلمه را دوست ندارند) قابل تحقق است.

بنابراین اگر مسیر نوآوری شما، دقیقاً مانند تایمز، ارزش نمایش در سریال مشاغل کثیف کانال Discovery را دارد ، آرام بمانید و نوآوری کنید. هرگز آنقدر که به نظر می رسد بد نیست. گزارش یا حساب‌های مشابه را بخوانید و به این فکر کنید که چگونه برخی از آن سناریوها برای شما اعمال می‌شوند. زمینه ممکن است دقیق نباشد، اما شما این فرصت را دارید که از یکی از عمیق‌ترین درون‌نگری‌های یکی از اتاق‌های خبر پیشرو جهان بیاموزید.