از کجا می خواهید مداخله کنید و شروع به تغییر توانایی سازمان برای نوآوری کنید؟ به نظر می رسد نقاط مداخله بسیار زیادی وجود دارد که می تواند گیج کننده باشد. محیط نوآوری می تواند از میزان همکاری و شبکه سازی شما، سطح تعاملات گروهی و فردی، حضور و تعهد رهبری نسبت به نوآوری، و همچنین ساختار و ساختار سازمانی تشکیل شود. شما می توانید ساختار محیط نوآوری را به طرق مختلف کشف کنید.
بنابراین چه چیزی باعث ایجاد محیط برای نوآوری می شود؟
این فرهنگ، مدیریت و مردم آن هستند که وابستگی متقابل دارند. فرهنگ می تواند تمایل به نوآوری را تقویت یا مهار کند، مطمئناً تأثیر عمیقی بر ظرفیت نوآوری دارد و مواد مغذی غنی را برای پرورش نوآوری یا کشتن آن فراهم می کند. فرهنگ همواره به عنوان عامل اصلی نوآوری در نظر گرفته شده است.
برای تقویت نوآوری و محیط آن، سطوح کلیدی مدیریت و افراد باید متعهد به ایجاد محیط و فرهنگی باشند که خلاقیت را ارتقا دهد، درگیر باشند و توانایی ارتقای تغییر را به روش‌های چابک، چابک و انعطاف‌پذیر برای پاسخگویی به شرایط متغیر در بازار ارتقا دهند. و با مشتریان این خلاقیت از طریق نوآوری هایی است که در سازمان جریان دارد که اغلب به یک نقطه کانونی حیاتی برای ایجاد تغییری که تأثیرگذار است نیاز دارد.
ایجاد محرک برای تغییر
کار در هر ابتکار تغییر ایجاد محرک در اقدامات، معاملات و تعاملات در جهت دستیابی به نوآوری است. اینها از تغییر رویه‌ها ناشی می‌شوند، اما با تمرکز بر تعامل حیاتی بین افراد و موقعیت‌هایی که ارائه نوآوری نیاز دارد.
تغییر محیط محل کار سازمان از تمرکز بر خلاقیت فرد و شرایط جوی سازمان برای تامین نیازهای نوآورانه آن ناشی می شود.
از آنچه من جمع آوری کردم، بیش از 40 ارزیابی مختلف وجود دارد که می توانید برای خلاقیت و نوآوری استفاده کنید. در میان شناخته‌شده‌ترین، بیشترین استناد و تحقیق، دو مورد هنوز برای من آزمایش‌شده و ارزشمند هستند.
دو ارزیابی اقلیمی برای ارزیابی خلاقیت وجود دارد که برجسته است
اولین پرسشنامه آب و هوا برای خلاقیت (KEYS) است که توسط Terisa Amabile ایجاد شده است و دیگری پرسشنامه Creative Climate است که توسط Gören Ekvall ایجاد شده است. هر دو در اواخر دهه نود به بازار آمدند، اما به نظر می‌رسد که در این آزمون «مشهور» زمان ایستاده‌اند.
من در مدل Ekvall نسخه اصلاح شده ای را نشان داده ام که شکاف بین نگرش به کار و آرایش پنج قسمتی آن و فضای کار را در پنج قسمت معرفی می کند.
من قصد دارم بیشتر روی مدل Ekvall تمرکز کنم زیرا مدلی است که من بیشتر استفاده کرده ام و برای من “احساس راحتی” بیشتری دارد.
مدل آمابیل شامل 17 عامل بود، در حالی که مدل اکوال فقط ده عامل دارد. تعدادی از مطالعات تطبیقی در مورد این دو وجود دارد. یک استدلال این است که عوامل کمتر اجازه می دهد جنبه بازتر اما کمتر بحث برانگیز باشد. صادقانه بگویم، من هر دوی آنها را دوست دارم، زیرا هرکدام روش‌های متفاوتی برای نگاه کردن به خلاقیت دارند.
در ابتدا، اجازه دهید مدل Amabile را توضیح دهم.
این شامل سه عنصر کلیدی است: منابع، شیوه های مدیریت و انگیزه سازمانی. هر یک از این عناصر با یکدیگر تعامل دارند و بر سطح نوآوری حاصله تأثیر می گذارند.
در ساختار Amabile، ارزیابی پاسخ‌ها را به دو معیار اندازه‌گیری عملکرد فعلی و جستجوی اهمیت درک شده تقسیم می‌کند و 100 امتیاز در هر بخش برای سنجش اهمیت نسبی با استفاده از یک مقیاس ساده از نوع لیکرت با عبارات لنگر در هر انتهایی نسبت می‌دهد.
برای بخش انگیزه سازمانی او ، یک پرسشنامه به تفکیک شده است
- 1) ارزش صریح خلاقیت،
- 2) نگرش به ریسک،
- 3) افتخار به کارمندی،
- 4) اشتیاق به کارمندان،
- 5) استراتژی رو به جلو و
- 6) سیستم های مدیریت.
سپس برای بخش منابع او :
- 1) زمان نوآوری،
- 2) تخصص کارکنان
- 3) دسترسی به منابع مالی
- 4) منابع مادی،
- 5) منابع اطلاعاتی و
- 7) آموزش
سپس برای شیوه‌های مدیریتی او به تفکیک می‌پردازد :
- 1) استقلال پروژه،
- 2) انتخاب ترم – مهارت ها،
- 3) تعریف اهداف
- 4) پشتیبانی سوپروایزر و
- 5) انتخاب تیم – شخصیت.
مدل اکوالز
مدل اکوال به دو نیمه تقسیم شد که هر یک شامل پنج عامل بود. این همچنین باعث شد که مدل اکوال در دو صفحه تقسیم شود، اولی با عنوان «جو برای کار» و دومی با عنوان «نگرش به کار». شاید به همین دلیل است که من آن را برای این شکاف تعیین کننده برای عمیق تر کردن گفتگو دوست دارم.
مجدداً برای استفاده از این ، 100 امتیاز در هر بخش برای سنجش اهمیت نسبی با استفاده از یک مقیاس ساده از نوع لیکرت با عبارات لنگر در هر قسمت نسبت می‌دهید.
جو سازمانی برای خلاقیت و نوآوری (1996) مقاله ای است که تمام تحقیقات اکوال را در زمینه جو سازمانی و خلاقیت در نیمه دوم قرن بیستم خلاصه می کند .
اینجا بود که اکوال ده بعد فضای خلاقانه خود را (چالش، آزادی، حمایت از ایده، اعتماد / باز بودن، پویایی / سرزندگی، بازیگوشی / شوخ طبعی، مناظره ها، درگیری ها، ریسک پذیری و زمان ایده) رسمی کرد و همچنین مفاهیم پرسشنامه خلاقیت آب و هوا ( CCQ).
ده عامل بعد از پرسشنامه جو خلاق اکوال.
ابعاد نگرش به کار
زمان ایده : مدت زمانی است که افراد می توانند برای بسط ایده های جدید استفاده کنند (و استفاده می کنند). در موقعیت زمان ایده بالا، امکان بحث و بررسی و آزمایش پیشنهادهایی وجود دارد که در تکلیف کار گنجانده نشده است. فرصت هایی برای صرف زمان برای کشف و توسعه ایده های جدید وجود دارد. جدول زمانی انعطاف پذیر به افراد اجازه می دهد تا راه ها و جایگزین های جدید را کشف کنند. در حالت معکوس، هر دقیقه رزرو و مشخص می شود. فشار زمان، تفکر خارج از دستورالعمل ها و روال های برنامه ریزی شده را غیرممکن می کند.
ریسک پذیری : تحمل عدم اطمینان و ابهام در محل کار. در موارد ریسک پذیری بالا، حتی زمانی که نتایج ناشناخته هستند، می توان ابتکارات جسورانه ای اتخاذ کرد. مردم احساس می‌کنند که می‌توانند روی ایده‌های خود «قمار کنند». مردم معمولاً برای ارائه یک ایده “بیرون می روند”. در یک آب و هوای پرهیز از خطر، ذهنیتی محتاطانه و مردد وجود دارد. مردم سعی می کنند در “سمت امن” باشند و اغلب “در این مورد بخوابند”. آنها کمیته هایی تشکیل می دهند و از جهات مختلف خود را پوشش می دهند.
چالش و مشارکت : میزان مشارکت افراد در عملیات روزانه، اهداف بلند مدت و چشم اندازها. هنگامی که درجه بالایی از چالش و مشارکت وجود دارد، افراد احساس می کنند برای مشارکت دادن انگیزه و تعهد دارند. آب و هوا پویا، الکتریکی و الهام بخش است. مردم در کار خود شادی و معنا پیدا می کنند. در شرایط برعکس، افراد درگیر نیستند و احساس بیگانگی و بی تفاوتی وجود دارد. افراد علاقه ای به کار خود ندارند و تعاملات بین فردی کسل کننده و بی حال است.
آزادی : استقلال در رفتار افراد در سازمان. در فضایی با آزادی بسیار، به مردم استقلال و منابع داده می شود تا بیشتر کار خود را تعریف کنند. آنها در فعالیت های روزمره خود احتیاط می کنند. به افراد فرصت داده می شود و ابتکار عمل را به دست می آورند و اطلاعات مربوط به کار خود را به اشتراک می گذارند. در آب و هوای مخالف، افراد بر اساس دستورالعمل ها و نقش های دقیق کار می کنند. آنها کار خود را به روش های تجویز شده با فضای کمی برای بازتعریف وظایف خود انجام می دهند.
پشتیبانی زمان ایده : روش هایی که با ایده های جدید برخورد می شود. در فضای حمایتی، ایده ها و پیشنهادات به شیوه ای دقیق و حرفه ای توسط روسا، همسالان و زیردستان دریافت می شود. مردم به یکدیگر گوش می دهند و ابتکارات را تشویق می کنند. فرصت هایی برای آزمایش ایده های جدید ایجاد می شود. هنگام بررسی ایده های جدید، جو سازنده و مثبت است. وقتی پشتیبانی ایده کم است، «نه» خودکار غالب است. عیب یابی و رفع موانع، سبک های معمول پاسخ دادن به ایده ها هستند.
ابعاد جو کار
تعارض: وجود تنش های شخصی و عاطفی در سازمان. وقتی سطح درگیری بالا باشد، گروه ها و افراد از یکدیگر متنفرند و حتی ممکن است از یکدیگر متنفر باشند. اقلیم را می توان با «جنگ بین فردی» مشخص کرد. توطئه ها، تله ها، مبارزات قدرت و قلمرو عناصر معمول زندگی سازمانی هستند. اختلافات شخصی باعث شایعه و تهمت می شود. در حالت مخالف، مردم به شیوه‌ای بالغ‌تر رفتار می‌کنند. آنها بینش روانی و کنترل تکانه ها دارند. مردم تنوع را می پذیرند و به طور موثر با آن برخورد می کنند.
مناظره : بروز برخوردها و اختلاف نظرها بین دیدگاهها، عقاید و تجربیات و دانشهای متفاوت. در سازمان مناظره صداهای بسیاری شنیده می شود و مردم مشتاق هستند که ایده های خود را برای بررسی و بررسی مطرح کنند. اغلب افراد را می توان در حال بحث در مورد نظرات مخالف و به اشتراک گذاشتن دیدگاه های مختلف دید. در جایی که بحث وجود ندارد، مردم از الگوهای استبدادی پیروی می کنند بدون اینکه آنها را زیر سوال ببرند.
بازیگوشی/طنز: خودانگیختگی و سهولت در محل کار نشان داده می شود. یک فضای حرفه ای و در عین حال آرام که در آن شوخی های خوش اخلاق و خنده اغلب اتفاق می افتد نشان دهنده این بعد است. افراد را می توان در حال تفریح در محل کار دید. آب و هوای مطبوع و آرام دیده می شود. آب و هوای مخالف با جاذبه و جدیت مشخص می شود. جو سفت، تاریک و دست و پاگیر است. شوخی و خنده نامناسب و غیرقابل تحمل تلقی می شود.
اعتماد/باز بودن : امنیت عاطفی در روابط. وقتی اعتماد بالایی وجود داشته باشد، افراد می توانند واقعاً با یکدیگر صریح و صریح باشند. مردم برای حمایت حرفه ای و شخصی روی یکدیگر حساب می کنند. مردم برای همدیگر احترام صمیمانه قائلند و در جایی که باید اعتبار قائل شوند. در جاهایی که اعتماد وجود ندارد، افراد به یکدیگر بدگمان می شوند و بنابراین از خود، برنامه ها و ایده هایشان به دقت محافظت می کنند. در این مواقع افراد ارتباط صریح با یکدیگر را بسیار دشوار می دانند.
پویایی / سرزندگی : پرحادثه بودن زندگی در سازمان. در شرایط بسیار پویا، همیشه چیزهای جدیدی در حال رخ دادن هستند و شیوه های جدید تفکر و رسیدگی به مسائل اغلب رخ می دهد. فضای پر جنب و جوش و پر از انرژی مثبت است. نوعی آشفتگی روانی وجود دارد که توسط افراد در آن سازمان‌ها به‌عنوان «سرعت کامل»، «رفتن»، «سرنگونی»، «گردباد»، «و مواردی از این دست» توصیف می‌شود. مردم درگیر هیجان و انرژی می شوند. وضعیت معکوس را می توان با دویدن آهسته بدون غافلگیری مقایسه کرد. هیچ پروژه جدیدی وجود ندارد. بدون طرح های متفاوت همه چیز به روال معمول خود می رود.
در طول سالها پرسشنامه اکوال جمع آوری و محک زده شده است.
ارزش دیدن بخش قابل توجهی از یک سازمان 7000 نفری که در این آزمون شرکت می کنند و سپس با سایرین که CCQ را تکمیل می کنند مقایسه می شود، می تواند ارزشمند باشد. در نظر گرفتن یک مثال بین گروهی که به عنوان سازمان های نوآور تعیین شده اند در مقابل سازمان هایی که راکد تلقی می شوند، تصویری از تار عنکبوت ارائه می دهد که تفاوت ها و جاهایی که باید بر روی شکاف ها تمرکز کرد را نشان می دهد.
بحث از تولید چنین دیدگاهی می تواند بسیار گویا باشد. البته این یک عکس فوری است، اما می‌تواند به یک عامل قدرتمند برای تغییر تبدیل شود. بهبود آب و هوا، با گذشت زمان، فرهنگ و شرایط نحوه نگرش سازمان به نوآوری را تغییر می دهد. ادراکات باید شکسته شوند، شفافیت در مسیر رو به جلو، هدایت و مذاکره با رهبری که حمایتی مستمر و مصمم ارائه می کند، به طوری که آب و هوا و شرایط دائماً محیط را برای نوآوری بهبود می بخشد – فرهنگ یاد می گیرد که این را تطبیق دهد و تشخیص دهد. به عنوان “روش کار” روزمره.
متغیرهای زیادی وجود دارد که بر ادراک افراد از محیط کار و با تمرکز بر درک اقلیم و پتانسیل احتمالی برای تغییر آن تأثیر می‌گذارد که می‌تواند به عنوان عامل اصلی برای ایجاد تأثیر عظیم در محیط نوآوری شما باشد.
بدون نظر