همیشه من را شگفت زده می کند که چگونه رشد را با سرمایه گذاری نکردن کامل در نوآوری محدود می کنیم. در حالی که بیشتر شرکت‌های بزرگ می‌خواهند چابک‌تر و نوآورتر شوند، بسیاری از آنها نمی‌توانند این آرزو را به واقعیت تبدیل کنند.
این نیاز یا فشار مداوم برای رشد وجود دارد، با این حال آن سوزن خاص سرسختانه در اعداد رشد پایین گیر می کند، حتی با وجود این همه صحبت و میل نوآوری. چرا اینطور است؟ ما می دانیم که شما به سادگی با انتخاب ترکیبی از سرمایه گذاری در نوآوری، ادغام و اکتساب، یا آزاد کردن منابع خود در فعالیت های سودآورتر، یک کسب و کار را توسعه می دهید. نوآوری به عنوان یک فعالیت اختصاصی هنوز در بسیاری از سازمان‌ها به‌طور ناخوشایندی وجود دارد.
برای تلاش و تسریع رشد، شرکت ها تحت سازماندهی مجدد دائمی قرار می گیرند، اغلب برای احیای خود. بر اساس گزارش Deloitte ، 50 درصد از شرکت ها در حال تغییر سازمانی هستند، اما تنها 11 درصد فکر می کنند که موفق خواهند شد. بدتر از آن، 70 درصد از برنامه های تحول شکست می خورند. در این شکست‌ها، به نظر می‌رسد که ما فقط به لایه‌بندی پیچیدگی به عنوان یک معیار توقف بیشتر ادامه می‌دهیم.
جای تعجب نیست که ما به طور فزاینده ای نسبت به ایجاد یک تغییر مثبت در مدل متحول کننده متفاوت در سازمان ها بدبین می شویم. بدون اینکه نوآوری نقش تغییردهنده پیشرو داشته باشد، اکثر شرکت‌های تاسیس شده ما به تلاش برای خروج از رویکرد موجود خود در تجارت ادامه خواهند داد. بسیاری از افراد در ذهنیت تجاری گذشته غرق شده اند.
یک استدلال اساسی این است که صرف نظر از اینکه ما برای ایجاد تغییر چه کار می کنیم، به نظر می رسد در عصر صنعتی قرن گذشته گیر کرده ایم. ما ادعا می کنیم که در عصر نوآوری هستیم، عصری که در آن تحول دیجیتال سرانجام ما را متحول خواهد کرد، اما همچنان گریزان است. من اخیراً با تصویر زیر روبرو شدم از مبارزاتی که به نظر می رسد در تغییر شرکت هایمان از عصر صنعتی به عصر نوآوری داریم. این بسیاری از محدودیت‌های مربوط به نحوه کار مردم را نشان می‌دهد.
منبع: www.swarmvision.com
چه چیزی این عصر نوآوری را عقب نگه می دارد؟
برای شروع، ما با نیروهای متقابل قوی روبرو هستیم که توانایی های ما را برای خروج از گذشته و حرکت به سمت روش جدیدی از کار محدود می کنند. دنبال کردن پارادایم های قدیمی کسب و کار در مورد نحوه اداره یک شرکت به ما کمکی نمی کند.
آیا به دلیل این شیوه سنتی کار که در شرکت طراحی شده است، همه ما از کاری که انجام می‌دهیم بی‌تفاوت و دلسرد می‌شویم؟ ما اغلب احساس ناتوانی می‌کنیم تا بر نوع تغییری که می‌خواهیم ببینیم تأثیر بگذاریم، خلاقیت‌هایمان را رها کنیم و صرفاً آن اعداد گزارش‌های فصلی را ایجاد نکنیم یا در زمانی که انتظارات بازار را برآورده نمی‌کنند گرفتار کاهش‌های دائمی شویم.
ما به طور فزاینده ای با فشارهای رقابتی بسیار متفاوتی روبرو هستیم. این یک ” دنیای VUCA ” است – نوسانات ، عدم قطعیت ، پیچیدگی ، و ابهام شرایط عمومی و موقعیت‌هایی که در آن کار می‌کنیم. فشارها فقط خارجی نیستند. ما اغلب آنها را بر سر خود می آوریم، زیرا پیش بینی، سرمایه گذاری و به دنبال ایجاد نوع متفاوتی از کسب و کار نبودیم. ما نمی‌توانیم روی آینده‌نگاری و بینش سرمایه‌گذاری کنیم، و به طور مداوم مجموعه مهارت‌های سازمانی خود را حول یک سازمان نوآور و خلاق چابک‌تر، سازگارتر، بسیار پاسخ‌گوتر تطبیق نمی‌دهیم و تنظیم نمی‌کنیم.
هر بار که شروع به نوآوری می کنیم، با نیروهای منفی روبرو می شویم. این‌ها روش‌هایی هستند که ما هنوز می‌خواهیم درباره کسب‌وکار قضاوت کنیم – بر اساس نتایج کوتاه‌مدت و توانایی آن برای محدود کردن ریسک‌ها . برای دادن بازده به سهامدارانی که از سرمایه گذاری آنها محافظت می کنند. برای رسیدن به این هدف، ما به دنبال به حداکثر رساندن کارایی و تمرکز بر استخراج مداوم ارزش از هسته خود هستیم. ما در مورد سرمایه گذاری در آینده، در انجام حرکات مجاورت، و تشویق ریسک صحبت می کنیم – اما آیا واقعاً چنین است؟
برای بسیاری، مدیریت ریسک هرگز فراتر از حفاظت از وضعیت موجود دیده نشده است. این نگرش به رویکرد کنترل ریسک، نوآوری را محدود می کند. در واقع با سرمایه گذاری نکردن در همه جنبه های رشد، به ویژه کاوش های جسورانه راه های رشد جدید، آینده را محدود یا حتی قربانی می کند. آنها نمی توانند روی یک قابلیت مشخص و متمایز از ظرفیت های نوآوری سرمایه گذاری کنند که به طور کامل در سازمان آنها یکپارچه شده است. نوآوری خارج از هسته فعلی باقی می ماند.
من پیشنهاد نمی‌کنم که نیاز به حفاظت از سرمایه‌گذاری‌هایمان و ارائه بازده معقول برای سرمایه‌گذاران را کنار بگذاریم. در عوض، من یک تغییر آگاهانه را پیشنهاد می کنم که در آن بر ایجاد اثربخشی بیشتر، استخراج هم افزایی بیشتر و بررسی گزینه های رشد بیشتر تمرکز می کنیم.
آیا می توانید تصور کنید که همان تعداد افرادی که در مدیریت امور مالی یک کسب و کار درگیر هستند در رشد نوآوری داشته باشید؟ در اکثر شرکت‌ها، ما تیم‌های نوآوری کوچک و اختصاصی متشکل از 5 تا 10 نفر داریم که سعی می‌کنند این وظیفه بزرگ یعنی رشد یک کسب‌وکار از طریق نوآوری را بر عهده بگیرند. آنها متکی هستند که دیگران را درگیر کنند و بر حوزه های تخصصی خود تمرکز کنند تا زمان خود را به نوآوری بسپارند. این اغلب فراتر و فراتر از مسئولیت های شغلی روزانه آنهاست.
رویکرد به نوآوری به این روش بسیار محدود به سادگی دستوری برای موفقیت نیست، حتی اگر در سال‌های اخیر تلاش کرده‌ایم با وسوسه کردن افراد برای پیوستن و مشارکت به روش‌های مختلف، موضوع نوآوری را جذاب‌تر کنیم.
استخراج نوآوری بسیار پیچیده شده است
بیایید همه قبول کنیم که در دنیایی پیچیده زندگی می کنیم. ما به طور مداوم شاهد تهدیدات فزاینده در اطراف خود هستیم. رقبا در حال ایجاد اختلال هستند – حتی آنهایی که 12 تا 24 ماه قبل نبودند. ما شاهد ادغام ها، تعطیلی ها، یا زمانی که چراغ های بزرگ صنعت به دلیل جایگزین های جدید در برابر چشمان ما کوچک می شوند، هستیم. من در اینجا جنرال الکتریک و درد بازسازی چشمگیری که در حال حاضر از آن رنج می برد را در نظر دارم. ما به طور فزاینده‌ای احساس ناامنی می‌کنیم، مگر اینکه یکی از کسانی باشیم که در یک تجارت مرتبط با فناوری نشسته‌ایم که رشد آن در سال‌های اخیر فوق‌العاده بوده است (مانند اپل، علی‌بابا، آمازون).
اما ابتدا، وقتی به نوآوری فکر می کنید، چه چیزی به ذهنتان می رسد؟
منبع: کمیسیون اروپا
در « فرصت اکنون: مأموریت اروپا برای نوآوری »، گزارش کمیسیون اروپا در سال 2016 (فقط 360 صفحه)، نویسنده به این نکته اشاره می کند:
“نوآوری نیز پیچیده تر از همیشه است. پیچیدگی، هرج و مرج و غیرخطی بودن از دهه 1970 به عنوان ویژگی های تعیین کننده عصر ما دیده شده است. اما هنوز جوامع پیشرفته ما به سختی می توانند سیاستی قوی برای یک سیستم نوآوری پیچیده اتخاذ کنند .”
ما همیشه باید با شناخت نوآوری به عنوان یک سیستم پیچیده شروع کنیم. همانطور که گزارش تعریف می کند، یک سیستم پیچیده مکانی است که در آن:
- هیچ کس نمی تواند نقشه کاملی از بازیگران و نیروهای در حال بازی داشته باشد،
- رفتار سیستم صرفاً مجموع رفتار آن بخشها نیست،
- حلقه های بازخورد ما را شگفت زده می کند و رفتار سیستم را تغییر می دهد،
- این سیستم «خودسازانه» است: به شیوه‌ای خود محور رفتار می‌کند و نه فقط به شیوه‌هایی که هنوز آن را درک نکرده‌ایم.
این گزارش همچنین به درستی این موضوع را زیر سوال می‌برد که داشتن یک نظریه خط لوله بسیار ساده است. نویسنده پیشنهاد می کند که نوآوری مانند یک قنات رومی نیست که برای جریان دادن آب طراحی شده باشد. در عوض، این یک “برکه گل آلود” است، غنی اما مبهم.
این دیدگاه راحت برای رهبران کسب و کار مصمم به محدود کردن ریسک، به حداکثر رساندن منابع و سازگاری برای استخراج کارایی و کاملاً مؤثر نیست. نوآوری در جهت مخالف این نیاز طراحی شرکتی است. بنابراین، ما برای نوآوری بسیار خلاق شده‌ایم که اجازه داده شود زیر سقفی مانند این قوانین و رژیم‌های بهره‌وری و استخراج کار کند.
ما راه های متعددی برای بهره برداری از نوآوری ارائه کرده ایم. این می تواند به مدل کسب و کار کمک کند، حاشیه ها را کشف کند، کارهای نوسازی اصلی را انجام دهد، آزمایش و نمونه اولیه را انجام دهد و کاملاً جدید در جهان باشد. اما به نظر می رسد همیشه در بخش های مختلف کسب و کار تقسیم شده است. من اغلب احساس می‌کنم که فعالیت‌های نوآورانه در شرکت‌ها مجموعه‌ای از آزمایش‌ها هستند، مورد نیاز اما سیستم‌بندی نشده، در انرژی بالقوه‌اش با این نیاز اساسی برای تحت کنترل نگه داشتن آن و به حداقل رساندن ریسک و احساس قرار گرفتن در معرض تکه تکه شده‌اند.
آیا ما منابع نوآوری را از بین می بریم یا تشخیص می دهیم که یک اندازه برای همه مناسب نیست؟
ما در حال تکه تکه شدن در نوآوری هستیم. آیا این برای بلندمدت خوب است یا بد؟ ” ده نوع برنامه نوآوری شرکتی “، مقاله ای که توسط جرمیا اویانگ، موسس شرکت های کاتالیست نوشته شده است، فهرست فوق العاده ای از انواع احتمالی برنامه های نوآوری را ارائه می دهد. اما با پذیرش بیش از حد، منابع نوآوری خود را تکه تکه کرده و احتمالاً از بین می برید. Owyang توضیحات و مثال های خوبی ارائه می دهد که این را به یک نقطه مرجع بسیار مفید تبدیل می کند. کدام را بر عهده می گیرید یا به طور فعال در حال بررسی آن هستید؟
بسیاری دیگر فراتر از این ده نوع ظاهر می شوند، جایی که “باز” لحن ایجاد فضاهای خلاقانه، در طراحی های آزمایشگاهی یا سرمایه گذاری توسط راه های مختلف تامین مالی VC، داخلی و خارجی را تعیین می کند.
برای شروع، این ده نوع برنامه نوآوری شرکتی نقطه شروع خوبی را برای در نظر گرفتن آنچه برای شما مفید است تشکیل می دهند. کدام استراتژی می تواند نوآوری را به سمت پایین یا خارج از شرکت سوق دهد و به حرکت سوزن رشد برای برنامه نوآوری شما کمک کند؟ توضیحات Owyang را در زیر بررسی کنید.
ده نوع استراتژی برای برنامه های نوآوری شرکتی
1. تیم نوآوری اختصاصی
شرکت ها اغلب با استخدام یک تیم نوآوری در شرکتی از کارمندان تمام وقت که به توسعه استراتژی، مدیریت و فعال سازی برنامه های نوآوری اختصاص یافته اند، شروع می کنند. این رهبران در ارتباطات داخلی متخصص هستند و عامل تغییر هستند.
مثال: MasterCard، Hallmark، و BMW همگی دارای تیم‌های نوآوری هستند که به ایده‌های تجاری جدید اختصاص داده شده‌اند، همانطور که نوکیا نیز دارد. نحوه کار تیم نوآوری نوکیا را اینجا بیاموزید .
2. مرکز تعالی نوآوری
نوآوری نمی تواند در یک گروه اتفاق بیفتد. بدون هضم گسترده‌تر نهادی، ایده‌های جدید دچار تزلزل و سقوط خواهند شد. برخی از شرکت‌ها در حال راه‌اندازی گروه‌های چند رشته‌ای چند منظوره برای به اشتراک گذاشتن دانش در سراسر شرکت هستند.
مثال: خرده فروشان مختلف و شرکت های کالاهای بسته بندی مصرفی این امکان را می دهند. بخوانید: ایجاد فضای فیزیکی برای نوآوری
3. برنامه Intrapreneur
به جای اتکای صرف به برنامه های خارجی، به کارمندان داخلی – موسوم به “Intrapreneurs” – بستر و منابعی برای نوآوری داده می شود. این برنامه‌ها روی ایده‌ها و علایق کارمندان سرمایه‌گذاری می‌کنند تا همه چیز را از بهبود تجربه مشتری گرفته تا بهبود محصول و استارت‌آپ‌های داخلی کامل که سپس از داخل شرکت راه‌اندازی می‌شوند، باز کنند.
مثال: برنامه Kickbox Adobe به طور گسترده به عنوان برنامه پیشرو شناخته شده است. بخوانید: بررسی راه های درون آفرینی در سازمان های بزرگ
4. Open Innovation: Hosted Accelerator یا Corporate Incubator
شرکت‌های بزرگ که در داخل یک دفتر شرکت میزبانی می‌شوند، استارت‌آپ‌ها را دعوت می‌کنند تا در مکان‌های فیزیکی خود جاسازی کنند و به آنها کمک مالی، پشتیبانی شرکتی و مزایای دیگر ارائه کنند. این استارت آپ های نوآورانه را در داخل یک شرکت بزرگ برای همه چیز از هکاتون های شبانه گرفته تا برنامه های بلندمدت به ارمغان می آورد. سایر تغییرات شامل برنامه‌های نوآورانه آنلاین است که ایده‌هایی را از جمعیت درخواست می‌کنند – و اغلب به آنها پاداش می‌دهند.
مثال: آزمایشگاه دیجیتال آلیانز در مونیخ میزبان استارت‌آپ‌ها است و GE Garages به استارت‌آپ‌ها اجازه می‌دهد تا شریک شوند.
5. تورهای نوآوری
اغلب الهام از بیرون می آید، نه از درون. رهبران شرکت‌ها به سازمان‌ها، شرکت‌ها و مناطق نوآورانه سفر می‌کنند تا روندها در صنایع مختلف را کشف کنند، از سخنرانان بیاموزند، با شرکای خود ملاقات کنند، و با غوطه‌ور شدن در فرهنگ نوآوری الهام بگیرند.
مثال: مدیران تورهای WDHB و Nexxworks مستقر در اروپا در سیلیکون ولی و فراتر از آن. نمونه ای از یک تور آزمایشگاهی نوآوری از دانشگاه کالیفرنیا سن دیگو را اینجا ببینید.
6. پاسگاه نوآوری
یک دفتر فیزیکی اختصاصی، مانند در سیلیکون ولی یا هر جا که نوآوری در بازار آنها اتفاق می افتد، با متخصصان نوآوری شرکتی که وظیفه آن ها حس کردن آنچه در بازار اتفاق می افتد، ارتباط با استارتاپ های محلی و ادغام برنامه ها در مرکز اصلی شرکت است. برخی از آنها میزبان شرکا، رویدادها و استارت آپ ها هستند و بدین ترتیب عملکرد را به برنامه های شتاب دهنده داخلی گسترش می دهند. یک پاسگاه نوآوری معمولاً توسط کارمندان مدیریت می شود – برخلاف یک شتاب دهنده خارجی که توسط شخص ثالث اداره می شود.
به عنوان مثال: Swisscom، Vodafone، و Nestle پایگاه‌های خروجی Silicon Valley را باز کرده‌اند . برای اطلاعات بیشتر، وبلاگ اوانجلوس سیمودیس را بخوانید .
7. شتاب دهنده خارجی
شرکت‌ها با شتاب‌دهنده‌های شخص ثالث همکاری می‌کنند تا در ازای روابط با استارت‌آپ‌ها و فرصت‌های یکپارچه‌سازی، حمایت مالی و/یا بودجه ارائه کنند. متخصصان نوآوری شرکتی اغلب خود را در دفاتر شتاب دهنده جاسازی می کنند و روابط خود را با استارت آپ های محلی تقویت می کنند. این شتاب‌دهنده‌های خارجی توسط اشخاص ثالث اداره می‌شوند – بر خلاف پایگاه‌های نوآوری که توسط کارکنان مدیریت می‌شوند.
مثال: Plug and Play، Singularity University، Rocketspace، Runway، 500 Startups، Betaworks و غیره.
8. آموزش فناوری، مشارکت دانشگاه
شرکت‌ها می‌توانند از فارغ‌التحصیلان جدید، پروژه‌ها و شرکت‌های اولیه و شبکه یک مؤسسه آموزشی مستقر بهره ببرند. علاوه بر دانشگاه‌های سنتی، نسخه‌های خصوصی جدیدی نیز وجود دارند که صرفاً به آموزش فناوری اختصاص دارند، مانند Galvanize و General Assembly.
مثال: مجمع عمومی، گالوانیزه، و اکثر دانشگاه های متمرکز بر فناوری یا کسب و کار.
9. سرمایه گذاری
بسیاری از شرکت‌ها شرط‌بندی را در میان اکوسیستم استارت‌آپ‌ها قرار می‌دهند، هم با مقادیر کم برای استارت‌آپ‌های در مراحل اولیه و هم با مقادیر بیشتر سرمایه‌گذاری شرکتی که داده‌های بازار را به دست می‌دهد، فرصت‌هایی را برای سرمایه‌گذاری‌های بعدی ایجاد می‌کند و رقبا را مسدود می‌کند.
مثال: اینتل کپیتال پیشرو در سرمایه گذاری مستقیم شرکتی است.
10. کسب
بسیاری از شرکت ها به جای ایجاد نوآوری از درون، استارت آپ های موفقی را به دست می آورند و سپس ادغام می شوند. اگرچه این استارت‌آپ اغلب گران است، اما این استارت‌آپ اغلب موفق بوده و خرید می‌تواند به مقیاس بیشتر استارت‌آپ کمک کند.
مثال: به عنوان یک مثال، Dollar Shave Club توسط Unilever به قیمت 1 میلیارد دلار خریداری شد.
منبع: جرمیا اویانگ برخی پیوندهای اضافی نیز در موارد مرتبط اعمال می‌شوند.
آیا ما فعالیت های نوآورانه خود را تکه تکه می کنیم یا راه حلی برای یک مشکل خاص به کار می بریم؟
ما باید از پذیرش «به سادگی» یک نوع نوآوری نسبت به نوع دیگر محافظت کنیم. این نیاز به درک عمیق‌تری از آنچه می‌خواهیم به دست آوریم، دارد و سپس ابزارها، روش‌ها و راه‌حل‌ها را جستجو می‌کنیم. غواصی و آزمایش مقداری ارزش دارد، اما در ابتدا مقداری وضوح در آنچه می خواهید در ظرفیت نوآوری ایجاد کنید، منطقی است.
اگر یک رویکرد را به کار ببریم، در خطر نوآوری «شاخ کفش» برای تناسب با یک برنامه هستیم. شاید در این صورت اجازه نمی دهیم ایده یا نوآوری که در ذهن داشتیم به روش خودش – در مسیر طبیعی خود – تکامل یابد. شاید ما فقط به فشار از بالا به پایین ابتکارات متناسب با همان الگوی جستجوی کارآمدی که در یک طراحی سازمانی متناسب است پاسخ می دهیم که در نهایت نوآوری را خفه می کند.
ما به یک فراخوان جدید برای تغییر مبتنی بر ذهنیت نوآوری متمرکز نیاز داریم
برای اکثریت امروز، ما در این نقطه مقابل هستیم که نوآوری نیاز به شکستن بن بست دارد. ما به مجموعه ای متفاوت و جامع تر از راه حل ها برای مدیریت نوآوری نیاز داریم.
چیزی که من می خواهم در یک سری مقالات در ماه های آینده به آن نگاه کنم این است که چگونه می توانیم ریسک ناشی از نوآوری را متفاوت مدیریت کنیم. چگونه می توانیم برنامه های مختلف نوآوری شرکتی را ایجاد و تسریع کنیم؟ چگونه می‌توانیم استعدادهای خود را دوباره تجهیز کنیم تا قابلیت‌ها و ظرفیت‌های آنها را ایجاد کنیم و تشخیص دهیم که می‌توانیم نوآوری را به گونه‌ای متفاوت طراحی کنیم تا در نوآوری به روش‌های شفاف‌تر، ساختارمندتر و بازتر مشارکت کنیم؟ چگونه می توانیم برنامه های خود را هدفمندتر طراحی کنیم؟
فراخوانی برای یافتن روش ها و رویکردهای بیشتری وجود دارد که باز و مقیاس مناسبی داشته باشند. ما باید خط پایه نوآوری را از طریق دانش، همکاری و ایجاد قابلیت ها بازنشانی کنیم. ما باید شبکه‌ها و سیستم‌هایی را بسازیم که برای این هدف آشکار نوآوری طراحی شده‌اند. اجازه دهید در نهایت در طراحی شرکت ها «استخراج» را از «اکتشاف» جدا کنیم. ما باید پیچیدگی را در روشی که امروز نوآوری را تمرین می کنیم از بین ببریم و “آن” را در یک طرح نوآورانه جدید به هم متصل کنیم.
بدون نظر