ما نمیتوانیم از این واقعیت دور شویم که در بیشتر سازمانهایمان با نوآوری قطع ارتباط داریم. تحقیقات نشان میدهد که افراد غیرمدیران مشارکت ندارند، و ادعا میکند که از هر 10 کارمند، 7 نفر درک نمیکنند که چگونه میتوانند مشارکت ارزشمندی داشته باشند. بدبینی در مورد نوآوری، آن را برای بسیاری به چیزی بیش از یک کلمه رایج تبدیل کرده است. حتی در بالاترین سطح، شکاف رو به رشدی در ترجمه و همسویی نوآوری وجود دارد که بسیاری از مدیران میانی تا ارشد با بیان اینکه نوآوری و استراتژی در اهداف گستردهتر شرکت قرار میگیرند، در تلاش هستند. نوآوری فاقد یک مکانیسم شناسایی روشن برای همه است تا به سمت آن حرکت کنند.
این شکاف همسویی بین نوآوری و اهداف سازمان است
همچنان مرا شگفت زده می کند. در واقع مایه تأسف است که اگرچه رهبران کسبوکار ما دائماً تأیید میکنند که نوآوری در سه اولویت اصلی آنها است، اما آنها سرسختانه در تسهیل این امر در سازمانهای خود، بهویژه سازمانهای بزرگتر، بیتفاوت میمانند.
این رهبران ارشد ما در سازمان ها هستند که توانایی انجام موارد زیر را دارند:
- پیوند نوآوری به استراتژی، و
- ایجاد تمرکز، تعامل و اشتیاق برای نوآوری، و
- وجوه و منابع را به برنامه های نوآوری خوب هدایت کنید و
- سرعت ایده های خوب برای بازاریابی به عنوان مدل های کسب و کار جدید، محصولات و خدمات، و
- اطمینان حاصل کنید که فرآیندها و معیارهای مربوطه وجود دارند تا نوآوری پایدار و یکپارچه باشد.
در شرکت های متوسط و بزرگ، رهبری و مشارکت مدیران عامل و مدیران ارشد برای موفقیت نوآوری حیاتی است. علاوه بر این، این رهبران می خواهند که نوآوری، به طور مداوم، هدفمندتر و با نتایج بهتر اتفاق بیفتد.
البته من پیشنهاد نمی کنم که این همه رهبران کسب و کار هستند، اما من معتقدم که نوآوری و “آرایش” آن برای اکثر رهبران یک راز باقی می ماند. آنها بیش از حد مایل به تخصیص مسئولیت در سازمان هستند، از درک نقش محوری خود در مدیریت یا سازماندهی مشارکت نوآوری خود، یا حتی اطمینان از وجود مکانیزم ها به طور کامل ناتوان هستند. چرا این هست؟
با این حال، فقدان یک استراتژی نوآوری به خوبی بیان شده، مهم ترین محدودیت برای شرکت ها برای دستیابی به اهداف نوآوری خود است.
اگر سازمانی هیچ استراتژی نوآوری صریحی نداشته باشد و نتواند آن را هماهنگ کند، پس آیا آنقدر غیرمنتظره است که نوآوری همچنان ما را ناامید میکند و به اهدافی که به طور مداوم توسعه یافته و در سراسر سازمان پخش میشوند ناکام میماند؟
تا زمانی که این شکاف بزرگ در همسویی نوآوری را برطرف نکنیم، نوآوری را متوقف می کنیم
پیامدهای شکاف قابل توجه است:
- اجرای ضعیف اهداف نوآوری؛
- عدم دستیابی به اهداف استراتژیک؛
- طراحی سازمانی محدود برای حفظ نوآوری؛
- رشد ناباوری یا بدبینی زمانی که نوآوری دنبال نمی شود.
مدیران ارشد در ایفای این نقش حیاتی برای بیان سفر نوآوری شکست می خورند
اغلب اوقات این اتفاق می افتد که مدیران ارشد زمانی شکست می خورند که:
- غافل هستند که چشم اندازشان باید در قالب یک پیام قانع کننده تنظیم شود.
- اهمیت نقش خود را در برقراری ارتباط و ایجاد انگیزه درک نمی کنند.
- از بیان ارزش، اهمیت و منافع هم برای شرکت و هم برای فرد غافل می شود.
- «قلبها و ذهنها» را در تعاملی که نوآوری نیاز دارد حل نکنید.
- قادر به تعیین چارچوب کلی برای نوآوری و تعریف ارزش آفرینی آن نیستند.
- نقش را به دیگرانی که قدرت اجرا و سازش را ندارند بسپارید.
- به دلیل فشارهای زمانی و/یا ابتکارات رقابتی، نقش خود را محدود میکنند.
- در شکل دادن، الهام بخشیدن یا شفاف سازی پیوندها و هم افزایی های لازم در سراسر شرکت شکست خورده است.
درک اهمیت نوآوری، و موانعی که نوآوری با آن مواجه خواهد شد، به تعریف فعالیت های کلیدی که یک مدیر ارشد نوآوری باید انجام دهد، کمک می کند، و اینکه چه کاری باید انجام دهد تا نقش را به طور موثر ایفا کند. این منجر به یک سوال مهم می شود: اگر نوآوری از نظر استراتژیک مهم است، و اگر مدیران ارشد متعهد برای موفقیت نوآوری حیاتی هستند، چه چیزی مدیران را از ایفای موثر نقش باز می دارد؟
مشکلاتی که مدیران ارشد ممکن است در این نقش برای نوآوری داشته باشند
دلایل متعددی وجود دارد که چرا مدیران ارشد ممکن است در ایفای نقش رهبری نوآوری با مشکل مواجه شوند، از جمله:
- تثبیت بر روی اهداف مالی کوتاه مدت به ضرر فرصت های بلند مدت؛
- مشکل در ایجاد تعادل بین پیچیدگیهای وظایف «مهم» در مقابل «فوری»؛
- فشارهای ناشی از تقاضاهای متضاد و سایر مسائل تجاری رو به رشد که اولویت دارند.
- متقاعد کردن دیگران برای تبدیل دیدگاه خود و تبدیل آن به واقعیت عملیاتی؛
- ناآشنا با انواع ابزارها و چارچوب های نوآوری؛
- غافل از سطح مقاومت و اینرسی که موانع راه را ایجاد می کند.
- داشتن یک مدل ذهنی نامشخص یا ناقص در مورد نوآوری و آنچه که به طور کامل نیاز دارد.
- نگران بر هم زدن وضعیت موجود است.
نوآوری می تواند به ویژه چالش برانگیز باشد زیرا بسیار ناآشنا، اغلب نامشهود، بالقوه مخرب، پر از خطرات احتمالی و عدم اطمینان و در عین حال بسیار مهم است. نوآوری مستلزم تغییراتی است که می تواند بر وضعیت موجود تأثیر بگذارد و توانایی شرکت را برای حفظ تمرکز ثابت بر کارایی و اثربخشی برای دستیابی به اهداف مالی کوتاه مدت مختل کند.
فقط یک مدیر ارشد متعهد و متعهد می تواند یک قابلیت یا نظم و انضباط نوآوری پایدار ایجاد کند، اما بسیاری از آنها فاقد تجربه عمیق، آگاهی از ابزارها و تکنیک های در حال تحول و اهمیت واقعی نقش خود در نوآوری هستند.
پر کردن شکاف رهبری بسیار مهم است
برای اینکه نوآوری به طور گسترده در هر شرکتی موفق شود، مدیران باید از نوآوری به عنوان یک رشته اصلی حمایت کنند و از آن به عنوان یک رشته اصلی، ساخته شده با مجموعه ای عمیق و در حال تحول از شایستگی ها استفاده کنند، نه به عنوان مجموعه ای از ابتکارات موقت.
مدیران ارشد باید به افراد درون سازمان کمک کنند تا بفهمند چرا نوآوری مهم است و چه مزایایی برای هر مشارکت کننده، سازمان و مشتری دارد و پتانسیل پایداری طولانی مدت را فراهم می کند.
به همان اندازه، رهبران ارشد باید به دنبال راههایی برای آزاد کردن افراد خود باشند تا بتوانند حول یک داستان نوآوری روشن و قانعکننده، «خود سازماندهی» کنند.
حدود سه سال قبل من با همکاری جفری فیلیپس از Ovo Innovation کار کردم تا یک چارچوب نوآوری یکپارچه ایجاد کنم که به عنوان بخشی استراتژیک از نیاز هیئت مدیره شرکت برای ارائه و کاهش سازمان طراحی شده است. اولین هدف این بود که این شکاف رهبری نوآوری را پر کند، نیاز به جلب توجه رهبری بود که آنها برای رسیدگی به این موضوع نیاز داشتند.
نتایج چارچوب یکپارچه در ابتدا با ارائه این مزایا مشاهده شد:
- این چارچوب می تواند انسجام و ثبات هدف نوآوری را ایجاد کند که بسیاری از موانع و عدم قطعیت های موجود پیرامون نوآوری را کاهش می دهد.
- همانطور که رهبری آگاه تر می شود و در مشارکت و رهبری نوآوری مشارکت می کند، این تعهد و قول قابل توجهی را نشان می دهد که مطمئناً دید نوآوری را افزایش می دهد، خطرات را کاهش می دهد، مشارکت بیشتر و تولید ایده های بهتر را تشویق می کند.
- خود چارچوب جریانهای کاری ایجاد میکند که برای کشف و ارتقای مهارتها، قابلیتها و شایستگیهای نوآوری مورد نیاز برای ایجاد موارد جدید و به همان اندازه برای بهرهبرداری از قابلیتهای موجود در سازمان برای استخراج و گسترش هسته موجود ، به یکدیگر متصل میشوند، پویاتر میشوند. این نیاز دوگانه کاوش و بهرهبرداری به رویکردی منسجم، هماهنگ و متمرکز برای مدیریت امروز و تشویق فعالیتهای فردا تبدیل میشود.
- همانطور که چارچوب به سراسر سازمان متصل می شود، در درک آن تأثیر آن افزایش می یابد و اعتماد ایجاد می شود. هر دو حوزه رسمی و غیررسمی به طور موازی مورد توجه قرار می گیرند، شناسایی و همسویی همه جانبه رو به رشد به عنوان چارچوب یکپارچه تبدیل به سند زنده ای می شود که افراد می توانند در آن مشارکت داشته باشند، زیرا شناسایی رو به رشد آنها مجموعه هماهنگ تری از تلاش ها و فعالیت ها را آغاز می کند و یک زبان مشترک اساسی ایجاد می کند. و احساس هدف مشترک
ما این چارچوب یکپارچه را Executive Innovation Work Mat نامیدیم
مفهوم تشک کاری عبارت است از «کشتی» بر سر آن، بحث و گفتگو و سپس ارائه یک روش تمرین رسمی که چارچوب ضروری مورد نظر برای درک در سراسر سازمان را فراهم می کند تا فعالیت های نوآوری را تا حد امکان با جهت و اهداف استراتژیک هماهنگ کند. . این زمینه را برای یک چارچوب نوآوری به خوبی بیان شده برای سازمان فراهم می کند تا از آن کار کند.
توضیح Executive Innovation Work Mat در ادامه می آید
مقاله پست بعدی رویکرد Executive Innovation Work Mat و هفت حوزه ای را توضیح می دهد که به طور خاص برای همسویی نوآوری نیاز به توصیف دارند.
اینها برای دستیابی به یک تراز استراتژیک روشن ( حوزه یک ) و همچنین توسعه زمینه، تکنیک های ارتباطی و تشویق زبان مشترک در حال ظهور ( حوزه دو ) هستند. سپس به ضرورت داشتن ساختار، فرآیندها و طراحی عملکردی مناسب ( حوزه سه ) و اهمیت حاکمیت ( حوزه چهار ) می پردازیم. دو حوزه بعدی فرهنگ ( حوزه 5 ) و محیط زیست ( حوزه 6 ) هستند و چرا باید از طریق آنها کار کرد. در نهایت، ما دامنه ای را داریم که در آن افراد با انگیزه ها و اقدامات ( حوزه 7 ) برای ارتباط و ارائه نوآوری مناسب برای همسو شدن با این چارچوب نوآوری یکپارچه هماهنگ می شوند.
بدون نظر