نوآوری پیشرو با ناتالی ترنر

ناتالی ترنر یک نویسنده تحسین شده و رهبر فکری در زمینه نوآوری است. او نویسنده کتاب برنده جایزه بله، شما می توانید نوآوری کنید، و مخترع The Six ‘I’s® of Innovation است، مدلی که برای کمک به افراد در اندازه گیری نقاط قوت نوآوری خود و دستیابی به تأثیر بیشتر از ایده های جدید طراحی شده است.  

با سابقه ای غنی در استراتژی بازاریابی، توسعه سازمانی و نوآوری، ناتالی به عنوان مدیر نوآوری شرکتی، کارآفرین و صاحب کسب و کار در بریتانیا و سراسر آسیا خدمت کرده است. کار او به افراد و سازمان های بی شماری قدرت داده است تا پتانسیل خلاقانه خود را باز کنند و از نقاط قوت نوآوری خود استفاده کنند.

کالین: می توانید کمی در مورد پیشینه خود و نحوه ورودتان به این فضای عجیب و غریب و شگفت انگیز نوآوری برای ما بگویید؟ چگونه به این دنیا راه پیدا کردی؟ 

ناتالی: به نوعی، این یک تصادف تصادفی بود . اگرچه، وقتی به گذشته و حرفه و زندگی خود نگاه می کنید، رشته ای می بینید که شما را به سمت نقش های خاصی می کشاند. 

بعد از اتمام دوره کارشناسی ارشد و پیوستن به یک مشاور بوتیک کوچک، جنبه تجاری نوآوری را کشف کردم. در طول تحصیل، دوره‌های روان‌شناسی اجتماعی، رسانه‌ها و حوزه‌های مرتبط را گذراندم و آن را جذاب دیدم. در حین کار در مشاوره، بازارهای جدیدی را برای یادگیری و آموزش و نحوه آماده شدن فناوری برای تغییر آن فضا بررسی کردیم. این چند وقت پیش بود، در دوران سی دی رام ها و اینترانت ها. این اولین تجربه من در بررسی روندهای نوظهور، درک چیزهای جدید، و مشاهده اینکه چگونه این نوآوری ها در حال تغییر و تغییر روش زندگی و کار ما هستند، بود. 

بعداً، من نقش بسیار جالبی در British Telecom (BT) به دست آوردم که به عنوان یک تحلیلگر استراتژیک در زمینه خدمات کارت کار می کردم. بنابراین، من استخدام شدم تا ببینم چه چیزی جدید است، چه چیزی در راه است و آینده چگونه به نظر می رسد. من باید در کنفرانس هایی در مورد تحرک، اینترنت و غیره شرکت کنم. این باعث شد بفهمم که کارت‌های شارژ [ کارت‌های تلفن مورد استفاده در تلفن‌های شهری و تلفن ثابت ] برای مدت طولانی در دسترس نیستند، بنابراین من شروع به جستجوی نقش‌های جدید در BT کردم و در نهایت به بخشی به نام اینترنت و خدمات چندرسانه‌ای رسیدم. (IMS). در آن زمان، فقط یک گروه کوچک از مردم بود، اما آنقدر بزرگ شد که به نوعی به BT تبدیل شد. 

اما این دو نقش به شکل قابل توجهی به سفر من کمک کرد. این من را به آلمان هدایت کرد تا در یک انکوباتور کار کنم و ایده های تجاری جدیدی را برای یک شرکت مهندسی بزرگ ایجاد کنم که به سرمایه گذاری های جدید تبدیل شود. تصمیم گرفتم یکی از آن سرمایه گذاری ها را در حوزه روانشناسی انسان و سیستم های ارزشی پیرامون کار دنبال کنم. جالب بود چون توانستم در مورد طرف مردم بیاموزم. 

بنابراین، این زمانی در حرفه من بود که طرف مردم شروع به ادغام و ترکیب با طرف فناوری کرد. آخرین نقش مهمی که می‌خواهم مطرح کنم در پژوهش بین‌المللی بود. من بخشی از بخش نوآوری آنها به نام Fisteen20 بودم و این نقش بود که مرا با تفکر طراحی، تسهیل، تفکر خلاق، ایده پردازی و غیره آشنا کرد. 

اینها نقش های مهمی در سفر شغلی من بود که من را به نوآوری سوق داد.

شش I’s® نوآوری

کالین: یکی از چیزهایی که من همیشه از آنها الهام گرفته‌ام، روش‌شناسی شماست: شش «من» نوآوری. می توانید در مورد آن بیشتر به ما بگویید؟ این روش شناسی چگونه خود را از طریق کار امروز شما نشان می دهد؟ 

ناتالی: زمانی که من در 1520 روی تسهیل تفکر طراحی کار می کردم، با مشتریان و مصرف کنندگان خلاق این ایده های شگفت انگیز را ارائه می کردیم. محرک های زیادی وجود داشت، چیزهای زیادی در اطراف ما پرواز می کرد، ما در حال توسعه گزاره های عالی بودیم. با این حال، بسیاری از این ایده ها در سازمان گم می شدند. آنها روشی رسمی برای مدیریت جریان ایده نداشتند. این باعث شد در مورد چالش های کلیدی که باعث این موضوع شده اند فکر کنم. 

در سال 2004، 2006، من انگشتان پاهایم را وارد دنیای توسعه سازمانی و توسعه رهبری، و کل فضای مردم و فرهنگ کردم. من شروع به درک کردم که بسیاری از دلایلی که باعث می شود نوآوری برای ما دشوار باشد، افراد، فرهنگ، ساختارهای سازمانی، سیستم های مدیریتی هستند و نه خود ایده ها. بنابراین، این جرقه اولیه بود. 

بسیاری از دلایلی که باعث می شود نوآوری برای ما دشوار باشد، افراد، فرهنگ، ساختارهای سازمانی، سیستم های مدیریتی هستند و نه خود ایده ها. 

بنابراین، من به سفر قهرمانم رفتم، دنیای شرکت ها را ترک کردم و در سال 2006 یک شبکه Entheo راه اندازی کردم. آن زمان بود که به دنبال مدلی رفتم که بتوانم هنگام کار با مشتریان از آن استفاده کنم. با این حال، بیشتر مدل هایی که من با آنها برخورد کردم، فناوری، تحقیق و توسعه یا محصول محور بودند. و ما می دانیم که نوآوری بسیار بیشتر از توسعه محصول است . به خصوص این روزها ما به مدل‌های کسب‌وکار، خدمات نوآوری، فرآیندها و سیستم‌ها بسیار بیشتر توجه می‌کنیم. 

نوآوری فقط در مورد تیم نوآوری نیست، بلکه در مورد یک فعالیت در سطح شرکت است، افراد متفاوت فکر می کنند و کارها را به گونه ای متفاوت در مشاغل روزانه خود انجام می دهند.  

بنابراین، این چیزها ایده ایجاد چیزی را آغاز کرد که من معتقد بودم همه این عناصر ناهمگون، چند لایه و چند وجهی را در اطراف سفر نوآوری می کشاند. شش مرحله از نوآوری وجود دارد، چیزی که من آن را The Six ‘I’s® می نامم : من شناسایی می کنم، مشتعل می کنم، تحقیق می کنم، سرمایه گذاری می کنم، اجرا می کنم و بهبود می بخشم . در مرکز مدل، هدف را قرار دادم، زیرا مهم است که در مورد تأثیر آنچه که نوآوری می‌کنیم و آنچه به جهان می‌آوریم فکر کنیم. 

سپس دو مثلث داریم که هدف را به هر یک از “من” ها مرتبط می کنند. اینها واقعاً مهم هستند زیرا منعکس کننده فرآیندهایی هستند که ما در محیط های خود ایجاد می کنیم تا ما را قادر به نوآوری در هر یک از “من” و محیط فرهنگی که برای افرادی که با آنها کار می کنیم تحریک می کنیم، ایجاد تیم های بزرگی است که می توانند به طور متنوع همه چیز را به ارمغان بیاورند. ایده های مختلف آنها با هم

نوآوری به عنوان یک سفر

کالین: آیا متوجه شده‌اید که بیشتر کار شما با افرادی است که هرگز نوآوری نکرده‌اند، تلاش می‌کنند معنی آن را بیاموزند و در سطح ارشد یک سازمان هستند؟ یا با افرادی سروکار دارید که در زمینه نوآوری کار می کنند و صرفاً سعی می کنند در آن بهتر شوند؟ 

ناتالی: می‌توانم بگویم که عمدتاً ما برای کار در سازمان‌هایی آورده شده‌ایم که با درک اینکه نوآوری چیست، چه معنایی برای آن‌ها دارد و چگونه می‌توانند جو و محیطی برای مردم ایجاد کنند تا درک کنند که چگونه به مشارکت شخصی خود کمک می‌کنند، دست و پنجه نرم می‌کنند. مهارت ها و نقاط قوت  

به همین دلیل است که من یک سیستم نمایه‌سازی پیرامون The Six ‘I’s® طراحی کرده‌ام که در آن افراد می‌توانند به یک پرسشنامه پاسخ دهند و به آنها طعمی از نحوه درک خود از مهارت خود در مورد سفر The Six ‘I’s می‌دهد. ®. و من فکر می‌کنم که این پایگاه داده بزرگی برای سازمان‌ها بوده است، زیرا مدل‌ها و ارزیابی‌های زیادی وجود دارد که بیشتر از نظر روان‌شناختی هدایت می‌شوند، اما این در مورد مهارت‌ها است . 

من اغلب فکر می‌کنم که ما برای مشاوره آورده شده‌ایم، زیرا سازمان‌ها در تلاش هستند تا نیروی کار خود را ارتقا دهند، آن‌ها تلاش می‌کنند به مردم کمک کنند تا بفهمند نوآوری یک سفر است، جنبه‌های مختلف زیادی دارد، مهارت‌های متنوع زیادی برای آن لازم است. باعث ایجاد نوآوری شود که می توان به روش های مختلف وارد کرد. 

نوآوری یک سفر است، جنبه های مختلف زیادی دارد، مهارت های متنوع زیادی برای تحقق نوآوری مورد نیاز است.

بنابراین، برخی از آن برنامه های آموزشی است که در آن مدل را روی چالش ها اعمال می کنیم. من فکر می‌کنم اینجاست که واقعاً جالب می‌شود، وقتی مردم در مورد اینکه نوآوری چیست و بلافاصله می‌خواهند نوآوری کنند، چیزی به عنوان پاسخی به مسائل و چالش‌های زندگی واقعی در سازمان ایجاد کنند، واقعاً جالب می‌شود. 

مواقع دیگر می تواند شیوه های مشاوره یا شیوه های توسعه یافته در طول زمان باشد. به عنوان مثال، ما روی یک برنامه توسعه رهبری بزرگ با مدیرانی کار می‌کنیم که افراد بسیار کارکشته‌ای هستند، اما لزوماً خود را مبتکر سازمان نمی‌دانند. آنها خود را رهبری بخش خود می بینند. بنابراین، این برنامه در مورد کمک به آنهاست تا بفهمند رهبر بودن به چه معناست، رهبری نوآوری در حوزه‌های مربوطه به چه معناست و چگونه می‌خواهند آن را در بخش‌های خود هدایت کنند. 

من می‌توانم بگویم که بیشتر حول محور ارتقای مهارت‌ها، توسعه ذهنیت، توسعه فرهنگی، توسعه افراد، و همچنین مرتبط کردن آن با نتیجه است. ما در تلاشیم تا چه چیزی را نوآوری کنیم؟

تفاوت های رهبری بین کشورهای آسیایی و غربی

کالین: می دانم که شما برای مدت طولانی در آسیا کار کرده اید. آیا متوجه تفاوت های چشمگیری بین نحوه رویکرد رهبری به نوآوری در کشورهای آسیایی در مقایسه با کشورهای غربی شده اید؟ در طول سال ها کار در آسیا چه آموخته اید؟ 

ناتالی: فضای جالبی است . من نزدیک به 13 سال در سنگاپور و مالزی در آنجا زندگی کردم و به طور گسترده در سراسر منطقه کار کردم. 

من در سال 2010، درست پس از بحران مالی جهانی، در یک کنفرانس رهبری در مورد نوآوری در سنگاپور دعوت شدم. لندن غم انگیز را ترک می کردم، جایی که همه چیز در این زمینه در حال بسته شدن بود و به سنگاپور رسیدم تا این صنعت را در آتش ببینم. مردم گرسنه و علاقه مند بودند که بیشتر بیاموزند و فقط در چند روز، حدود 20 جلسه عجیب و غریب داشتم. در نهایت، این همان چیزی است که حرفه سخنوری من را آغاز کرد زیرا مدام از من برای سخنرانی در این موضوع دعوت می‌شد. 

بنابراین، اولین چیزی که به من ضربه زد این عطش عظیم برای نوآوری و درک معنای آن در تصویر بزرگتر بود . فکر می کنم این به دلیل فرهنگ آنجاست. به عنوان مثال، ما بسیار با دولت سنگاپور کار می کنیم، و آنها سرمایه گذاری زیادی برای ارتقاء مهارت در تمام آژانس های خود می کنند، بنابراین همه برنامه های نوآوری را دنبال می کنند تا به آنها کمک کند تا بفهمند نوآوری واقعا چیست.

در برخی از شرکت های چندملیتی که من با آنها کار کردم، احساس احترام به رهبری و سلسله مراتب وجود دارد. هنگامی که یک رهبر بزرگ در پشت ابتکارات نوآوری بدست می آورید، همه برای حمایت از آن وارد عمل می شوند.

من فکر می کنم در دنیای غرب فردگرایی در فرهنگ ریشه دوانده است و ما چنین سطح حمایتی را نمی بینیم. یکی از نکات مثبت دیدگاه‌های جمع‌گرایانه‌تر در مورد نوآوری این است که این فقط در مورد سلسله مراتب نیست، بلکه در مورد این است که چه چیزی برای کل سازمان خوب است، نه فقط برای فرد، چه چیزی برای کل جامعه خوب است. این افراد را گرد هم می آورد تا مسائلی را حل کنند که بر همه افراد تأثیر می گذارد نه فقط بر روی افراد.

چالش‌های نوآوران امروز

کالین: فکر می‌کنید بزرگترین چالش‌ها برای یک نوآور معمولی امروز در مقایسه با پنج یا ده سال پیش چیست؟ 

ناتالی: «بله، شما می‌توانید نوآوری کنید» را در سال 2018 نوشتم و اغلب به آن عنوان فکر می‌کنم، اگر می‌توانستم، آن را به «بله، باید نوآوری کنید» تغییر می‌دادم.

بدیهی است که ما می توانیم ، اما مردم باید درک کنند که نوآوری بسیار فراتر از این حوزه کوچک است. اگر به‌دنبال توانمندسازی و توانمندسازی افراد به‌طور کلی‌تر هستیم، این امر ضروری است که توانایی افراد برای شناسایی فرصت‌ها و خلق ایده‌های جدید را ارتقا دهیم و به آنها کمک کنیم چه کارآفرین باشند و چه بخشی از یک سازمان بزرگ‌تر. 

من امروز سه چالش بزرگ برای نوآوران می بینم : 

1. اول، بدیهی است که تغییرات تکنولوژیکی و هوش مصنوعی است . ما واقعاً باید با این تغییرات همگام باشیم، بفهمیم در آن چشم انداز چه اتفاقی می افتد و بدانیم چه معنایی برای ما و سازمان هایمان دارد. چگونه بر نحوه کار ما تأثیر می گذارد؟ چگونه می توانیم از فناوری های جدید استفاده کنیم؟ و چگونه استفاده از آنها را شکل خواهیم داد؟ نقش‌ها در این زمینه بسیار سریع و قابل توجه در حال تغییر هستند. روز گذشته مقاله بسیار خوبی را خواندم که می گفت ما از اقتصاد دانش به اقتصاد تخصیص می رویم ، جایی که مجموعه مهارت اصلی توانایی مدیریت مدل های پیچیده هوش مصنوعی و انسانی با هم خواهد بود.

2. چالش دوم ارتباط نزدیکی با چالش اول دارد. جنبه اخلاقی آن است . هدف، مسئله پایداری، درک اینکه چرا در حال نوآوری هستیم، همگی بسیار مهم هستند. چیزی که ایجاد می شود به همان اندازه منفی دارد . نحوه استفاده و پیاده‌سازی این فناوری‌های جدید، نحوه انتخاب انسان برای انجام کارهای رو به جلو نیز مهم است. من فکر می‌کنم که اخلاق به‌عنوان یک حوزه بزرگ و اساسی برای رهبری به‌ویژه مطرح می‌شود.

3. چالش سوم پیرامون محیط زیست و فرهنگ است . ما به محیط های سریع، چابک و پاسخگو نیاز داریم . فقط این نیست که افراد در کاری خوب باشند. این در مورد موثر بودن کل سیستم است. سیستم چگونه پاسخ می دهد و محیطی را ایجاد می کند که افراد بتوانند در آن شکوفا شوند و مهارت های خود را به اشتراک بگذارند؟

   ما باید فرهنگ نوآوری را در تمام طول سفر پرورش دهیم، نه فقط یک فرهنگ خلاق، بلکه یک فرهنگ اجرای قوی. پیاده سازی و تأثیرگذاری دو مجموعه مهارت حیاتی برای نوآوری هستند که به جلو می رویم .

ظهور هوش مصنوعی

کالین: درباره ظهور هوش مصنوعی چه احساسی دارید؟ آیا آن را فرصتی هیجان انگیز و تقویتی قابل توجه برای نوآوری می بینید یا نگرانی بیشتری در مورد تأثیر آن دارید؟ 

ناتالی: از آنجایی که یک انسان خوش بین هستم، هوش مصنوعی را یک تغییر مثبت مهم برای پرداختن به چالش های پیچیده ای که روی زمین، به عنوان انسان و به عنوان بخشی از اکوسیستم موجودات ذی شعور با آن روبرو هستیم، می بینم. من فکر می کنم پتانسیل عظیمی وجود دارد.

با این حال، من همچنین معتقدم که یک جنبه تاریک قابل توجه در چیزی که ما ایجاد کرده ایم وجود دارد . من شب قبل فیلم Ex Machina را دیدم و باورش سخت بود که ده سال پیش ساخته شده است. این یک آینده نگری کاملاً ارائه می دهد و من را به این فکر واداشت که آیا ما به این سمت می رویم یا خیر. 

هوش مصنوعی سالهاست که وجود داشته است، اما در دسترس بودن عمومی آن از طریق ابزارهایی مانند ChatGPT که در نوامبر گذشته راه اندازی شد، تغییرات را به سرعت تسریع کرده است. 

من آن را برای کارایی و بهره‌وری باورنکردنی می‌دانم، تقریباً مثل اینکه بخشی از تیم شما می‌شود. همچنین بر تفکر مرتبه بالاتر تأثیر می گذارد . ما فقط فرآیندها را خودکار نمی کنیم. ما با هوش سر و کار داریم بهره برداری از این هوش گسترده برای اهداف مثبت فوق العاده است . 

با این حال، هر چیزی یک جنبه بسیار تاریک دارد، به همین دلیل است که ما به بحث در مورد اخلاق، مقررات و کل سیستم پیرامون هوش مصنوعی نیاز داریم . هر چیزی که ما در جوامع خود داریم یک میراث و قدیمی است. چگونه با این همه تغییرات سریع همراه خواهد بود؟