ژوئن ماهی بود که به لطف حذف نظریه نوآوری مخرب کلایتون کریستنسن توسط نویسنده نیویورکر و دانشگاه هاروارد، جیل لپور ، نوآوری مخرب تبدیل به خبر اصلی شد . یکی از نکات اصلی که لپور به آن اشاره کرد در واقع ربطی به کریستنسن و نظریه او ندارد – او میگوید اختلال یک دین جدید است، همه چیز و دعوت به سلاح که نارضایتی عمومی از وضعیت موجود را توصیف میکند. در دفاع از کریستنسن ، فایننشال تایمز اعتراف میکند که «اختلال» به کلمهای پرت کننده تبدیل شده است. این امر به کنفرانس ها، مشاوره ها و استراتژی های شرکتی دامن زده است. در این روند، این ایده تحریف شده است.»
این شوق اختلال، مدیران نوآوری را کجا رها می کند؟
مطمئناً نیاز به توسعه ایده های جدید را تقویت می کند. این فرآیند ایدهپردازی را شکل میدهد که ما معمولاً آن را بهعنوان بخش مقدماتی نوآوری توصیف میکنیم. در یک کاغذ سفید در اوایل سال جاری ، که با پشتیبانی HYPE نوشته شد، این را به عنوان اولین مرحله در مدل بلوغ نوآوری توصیف کردم. این یک مرحله ضروری است اما باید یک مرحله موقت در رشد قابلیت های نوآوری یک شرکت باشد. نوآوری مخرب و نوآوری باز دو روی یک سکه هستند. هر دوی آنها می توانند باعث حواس پرتی شوند.
در این طرز تفکر در مورد نوآوری، طلسم دیگری نیز وجود دارد – بر فناوری به عنوان محرک تمرکز دارد. من متقاعد شده ام که محرک واقعی تعامل و سازماندهی انسانی است. در اینجا نمونهای از الگوی مبتنی بر فناوری توسط پیتر دیاماندیس ، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل بنیاد X PRIZE آمده است، “که جهان را در طراحی و راهاندازی جوایز انگیزشی بزرگ برای ایجاد پیشرفتهای اساسی به نفع بشریت رهبری میکند.”
مانند کلایتون کریستنسن، دیاماندیس بالاترین پایه را در بازی نوآوری اشغال می کند. او در نوشتن در Singularity Hub پنج فناوری همگرا را توصیف می کند که تجربه خرده فروشی را مختل می کند:
- تصویربرداری سه بعدی
- حسگرهای حرکتی بدن
- هدست واقعیت مجازی
- دنیاهای مجازی
- کلان داده و هوش مصنوعی
شکی نیست که این فناوری ها می توانند خرده فروشی را مختل کنند. اما آیا آنها مخل ترین نیروها در کار هستند؟ آیا مدیران نوآوری خردهفروشی باید در آنجا متمرکز شوند؟ در اینجا چشم انداز من دم است:
شما به فروشگاه نخواهید رسید. همیشه. در نهایت، فروشگاههای لباس از بین میروند، غیر مادی و به طور قابلتوجهی از پول خارج میشوند – درست مانند کاری که آمازون با اکثر کتابفروشیها انجام داده است.
بدن شما اسکن شده و فایل داده خصوصی است. دقیقاً بدن شما در آن روز است. عینک واقعیت مجازی خود را می زنید و در یک فروشگاه مجازی ظاهر می شوید. زمان صفر برای رسیدن به آنجا بدون ترافیک، بدون دردسر پارکینگ، بدون پیاده روی در مرکز خرید برای رسیدن به فروشگاه.
وارد فروشگاه لباس شخصی خود می شوید. همه چیز در این فروشگاه اندازه دقیق شماست. همه چیز مناسب است. فروشگاه هر طراح و هر طرحی را در این سیاره دارد. “Re”tail را فراموش کنید – این دم “من” است.
بسیاری از واسطه گری ها و تخریب فروشگاه ها بدون VR اتفاق می افتد، اما این تغییر ساختاری جالبی نیست. آنچه آمازون به ما نشان داده فقط این نیست که یک فروشگاه آنلاین می تواند فروشگاه های آجر و ملات را شکست دهد. این پیروزی به طور کلی بازتاب موفقیت دوران تجارت الکترونیک است. نکته دیگری برای این تحول در لینکدین وجود دارد، از معاون ارشد SAP، سمیر پاتل :
“تخته نقاشی برای همه این اخلالگرهای تازه ایجاد شده یک فروشگاه خرده فروشی بهتر یا یک کارخانه ارزان تر نیست. تابلوی ترسیم این اخلالگرهای ذکر شده شامل داده های موجود در برگه اکسل و یک ویرایشگر کد است. این میدان نبرد جدیدی است که C-Suite با هوش دیجیتالی به سرعت از آن آگاه می شود.
من اینطور فکر نمی کنم. من معتقد نیستم که شرکتهایی مانند SAP لزوماً در راس تغییراتی هستند که در حال وقوع هستند، حتی اگر دسترسی آسانتری به C-Suite نسبت به برخی از استارتآپهای جالبتر دارند – یا شاید به این دلیل که دسترسی آسانتری دارند.
اینجاست که تغییر ساختاری واقعی در حال وقوع است
برای خرده فروشان خارج از برندهای مد هیچ تفاوتی وجود ندارد. به تدریج از خرده فروشان دور می شویم که کالاها را جوراب ساق بلند می کنند و با حاشیه می فروشند. به طور فزاینده ای خرده فروشان، ابتدا به صورت آنلاین، در حال تبدیل شدن به ماشین های آگاهی برای زنجیره های تامین فدرال هستند. به زبان ساده تر بگو:
چرا یک خرده فروش در انبار خرید می کند و سپس مبارزه طولانی برای فروش آن را آغاز می کند؟ آمازون از طریق بازار خود نشان داده است که نقش ابربرند آنلاین در واقع به عنوان یک مرکز فروشگاه برنامه مانند برای تامین کنندگان است.
مقایسهای در جامعه تجاری گستردهتر وجود دارد – آیا گوگل دیگر یک موتور جستجو است یا یک واسطه نوآوری است که نقش طرحریزی و تعیین شکل آینده چندین بازار پیرامون دستگاه، زیرساخت اطلاعات و محتوا را بر عهده گرفته است؟ گوگل، ابربرند، در نهایت تامین کننده نوآوری ها و شرکتی است که بازارها را ساختار می دهد. آمازون هم همینطور.
از نقطه نظر یک تامین کننده، این دارای جذابیت ها و معایبی است. اگر تولیدکننده کالاهایی هستید که در حال حاضر در فروشگاههای آنلاین به فروش میرسند، همان مشکلی را دارید که سازنده برنامه در اپ استور یا Google Play انجام میدهد – عدم دید و تماس با مشتری. آنچه شما واقعاً می خواهید این است که خرده فروش را دور بزنید یا حداقل با مشتری ارتباط برقرار کنید. VR Google لزوماً اولویت شماره 1 شما نیست. پیدا کردن یک الگوی داده جدید که ارتباط با مشتری را به شما می دهد چیزی است که اهمیت دارد.
اگر شما یک خرده فروش هستید، بزرگترین مشکل شما افزایش کاتالوگ خود همزمان با تغییر شرایط تجارت با تامین کنندگان است تا هزینه سهام را پرداخت نکنید.
این تغییر ساختاری یک اختلال بزرگ است و پاسخ آن در تحقیقات استراتژیک منضبط، بینش و تغییرات سازمانی در اطراف پلتفرمهایی مانند بازرگانی SPS مستقر در مینیاپولیس است که در حال توسعه است.
استفاده متفاوت از پلتفرم نوآوری نیاز دارد، جایی که رویاپردازان و متخصصان میتوانند ایدههایی را در مورد تغییر شکل بازار و پاسخهای پلتفرم موجود برای تسریع مسیر به سمت ساختارهای جدید صنعت به اشتراک بگذارند. آن را مرحله 3 بلوغ نوآوری نامید.
بدون نظر