نوآوری فراتر از هسته با جان کارتر

نوآوری فراتر از هسته با جان کارتر

یعنی، نوآوری فراتر از هسته اغلب به فرصت‌های رشد حاشیه بالا منجر می‌شود و همچنین آسان‌تر، سریع‌تر و مقرون به صرفه‌تر است. جان همچنین نظرات خود را در مورد اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند در واقع با این فرصت‌ها مقابله کنند و از آنها نهایت استفاده را ببرند، به اشتراک می‌گذارد.

همانطور که ممکن است برخی از شما به یاد داشته باشید، جان بنیانگذار TCGen است. او در طول زندگی حرفه‌ای خود به تعدادی از شرکت‌های کلاس جهانی مانند اپل و آمازون در زمینه توسعه محصول و فرآیندهای نوآوری مشاوره داده است.

فهرست مطالب

  • نوآوری فراتر از هسته چیست؟
  • فواید
  • مثال ها
  • تلاش های ناموفق
  • چگونه موفق شویم
  • خرید سازمانی
  • نتیجه

نوآوری فراتر از هسته چیست؟

جسی: بنابراین، موضوع روز ما نوآوری فراتر از هسته است. واضح است که اکثر شرکت‌ها بیشتر منابع خود، از جمله منابع نوآوری را بر روی محصولات و عملیات اصلی فعلی متمرکز می‌کنند. با این حال، شما استدلال می کنید که شرکت ها نیز باید فراتر از آن بروند، به خصوص اگر به دنبال رشد هستند. آیا می‌توانید پیش‌زمینه‌ای از چگونگی علاقه‌مندی خود به موضوع را به اشتراک بگذارید؟

جان: همان‌طور که می‌دانی، جسی، من در اوایل کارم در بوز در فعالیت‌های نوآورانه در لوازم الکترونیکی مصرفی شرکت داشتم، و واقعاً شگفت‌زده شدم که چگونه نوآوری می‌تواند یک شرکت را متحول کند. ما در آن منطقه و سایرین نیز این کار را انجام دادیم.

و در تجربه مشاوره‌ای که با شرکت‌هایی مانند اپل و آمازون کار می‌کردم، با نگاه کردن به اینکه چگونه آنها با مجموعه محصولات خود به بازار می‌روند، شروع کردم به پیوند دادن نکاتی در مورد چگونگی نوآوری شرکت‌های موفق خارج از هسته.

من دو نمونه از آن را برای شما می‌آورم. پیش بینی این است که اپل تا سال 2025 فقط از خدمات 50 میلیارد دلار سود خواهد داشت. بنابراین، جدا از آیفون، لپ‌تاپ، آی پد یا هر چیز دیگری. 50 میلیارد دلار سود، نه درآمد.

نکته دوم این است که اگر به آمازون نگاه کنید، آنها را به عنوان فروشگاه همه چیز در نظر می گیرید ، اما آنها بسیار بیشتر از این هستند. من مطمئن هستم که شما از خدمات وب آمازون، AWS آگاه هستید. خوب، AWS در حال حاضر حدود 10 میلیارد دلار در سه ماهه کمک می کند و 70٪ از سود امروز آنها است. AWS، یک تجارت بسیار کوچکتر و غیر مرتبط با فروشگاه همه چیز، اگرچه آشکارا از زیرساخت مشترک استفاده می کند، اما سود بیشتری نسبت به تجارت اصلی خود آمازون دارد.

بنابراین، من تعجب کردم، این شرکت ها چه کاری انجام دادند که متفاوت هستند؟ و من واقعاً شروع به بررسی آن کردم و تحقیقاتی انجام دادم تا بفهمم آنها چه کاری انجام دادند و چگونه موفق شدند. و مطمئناً، آنها در حوزه محصولات اصلی خود نوآوری می کنند، اما در خارج از هسته نیز نوآوری می کنند.

جسی: فکر می‌کنم در این مرحله، خوب است که منظورمان از هسته اصلی چیست. بنابراین، می‌توانید کمی توضیح دهید که منظورتان از عبارت هسته چیست و نمونه‌هایی از فراتر رفتن از آن چیست ؟

جان: حتما. من فکر می کنم این یک سوال عالی و یک توضیح منطقی است.

می دانید، همه چیز با تئودور لویت و کتابش به نام تخیل بازاریابی شروع می شود . چیزی که او به وضوح توضیح داد این است که یک محصول واقعاً کمی مبهم تر از آن چیزی است که تصور می شود. بنابراین، شما معمولاً فکر می کنید که محصول، فرض کنید، یک iPad یا یک لپ تاپ یا یک ماشین است.

اما در واقع، چیزی که مصرف کننده می خرد همان چیزی است که محصول مورد انتظار نامیده می شود . بنابراین این بدان معناست که یک آی‌پد با نرم‌افزاری که آن را مفید می‌سازد و در صورت خرابی آن را سرویس و پشتیبانی می‌کند و برند اپل محصول و سهولت استفاده از آن را تقویت می‌کند.

بنابراین، محصول اصلی وجود دارد، که اساساً یک رایانه بدون صفحه کلید با استفاده از صفحه لمسی است، همه ما می دانیم که چیست. می‌توانید iOS 14 یا هر سرعتی که در حال حاضر است را در محصول اصلی قرار دهید. شما سخت افزار و نرم افزار دارید و این محصول اصلی است .

اما محصول مورد انتظار همان چیزی است که مصرف کننده در واقع می خرد. این نام تجاری، خدمات، پشتیبانی، برنامه ها و ابزار است. لویت گفت فراتر از آن، چیزی به نام محصول تقویت شده وجود دارد.

شما می توانید این سه دایره را تجسم کنید: دایره داخلی هسته است. لایه بعدی مورد انتظار است، و سپس لایه سوم، بخش افزوده شده محصول است ، و این می تواند انواعی از حوزه های ملموس یا ناملموس باشد که محصول در آنها برتری دارد و اغلب مشتریان را خوشحال می کند زیرا بخشی از محصول مورد انتظار نیست. مدل لویت برای نوآوری محصولاین می تواند خدمات اضافی باشد. از نظر ارتقاء می تواند افزودنی باشد. من فکر می کنم تسلا یک نمونه عالی است. شما یک ماشین می‌خرید، اما در واقع، سیستم‌عاملی می‌خرید که آن‌ها می‌توانند یک شبه آن را به‌روزرسانی کنند، و ناگهان روز بعد یک ماشین کاملاً جدید دارید. چه کسی چنین انتظاری داشت؟ چه کسی انتظار داشت یک ماشین یک شبه به روز شود و بهبود یابد، حتی بدون اینکه وارد مغازه شود؟ این نمونه ای از محصول تقویت شده است.

بنابراین، هسته اصلی ویجت اساسی است که مردم می خرند و اغلب حاوی نوآوری قابل دفاع است. می دانید، ممکن است یکپارچه سازی سخت افزاری نرم افزاری اپل یا فناوری انقلابی باتری و تکنیک های تولید تسلا باشد.

اینها چیزهای اصلی هستند، و بنابراین تمایل این است که شرکت ها یک رویکرد نوآوری معمولی دارند، که در آن به طور نامناسبی به سمت نوآوری در هسته اصلی کشیده می شوند زیرا فکر می کنند که این پیشنهاد ارزش قابل دفاع آنها است. بنابراین، آنها فکر می کنند که این همان چیزی است که باید بسط و بزرگنمایی کنند.

و این بد نیست، من این را نمی گویم. فرد باید به تکامل نوآوری خود در حوزه اصلی خود ادامه دهد. اما رویکرد معمول نوآوری فقط بر روی آن متمرکز است. آنچه ما پیشنهاد می کنیم این است که سازمان ها نیز در مورد این استراتژی نوآوری کنند، نه فقط هسته اصلی، بلکه نگاهی به اینکه چگونه می توانید با یک محصول تقویت شده به موفقیت بیشتری در بازار دست یابید.

و همانطور که آمازون و اپل به وضوح نشان می دهند، حاشیه های زیادی در محصول تقویت شده وجود دارد، شاید حتی بیشتر. در مورد آمازون، حاشیه بیشتر از کسب و کار اصلی آنهاست.

بنابراین، این مناطق افزایش یافته می توانند بسیار بسیار سودآور باشند. و اگر برخی از منابع سرمایه گذاری را به محصول افزوده تخصیص ندهید و به جای آن فقط بر روی هسته تمرکز کنید، انواع فرصت های بازار و قابلیت های توسعه را از دست داده اید. به یاد داشته باشید که او باید توسط استراتژی توسعه محصول شما هدایت شود ،  که تاکید نسبی سرمایه گذاری در فعالیت محصول جدید شما را توصیف می کند.

اگر برخی از منابع سرمایه گذاری را به محصول افزوده تخصیص ندهید و به جای آن فقط بر روی هسته تمرکز کنید، انواع فرصت های بازار و قابلیت های توسعه را از دست داده اید.

مزایای سرمایه گذاری در نوآوری خارج از هسته

جسی: شما قبلاً به برخی از این موارد اشاره کردید، اما مزایای سرمایه گذاری در این زمینه ها فراتر از هسته را چگونه می بینید؟

جان: خوب، من فکر می کنم چندین وجود دارد. اولین مورد این است که مشتریان می خواهند یک کار انجام شود . آنها لزوما نمی خواهند ویجت بخرند. آنها می خواهند یک کار انجام شود. بنابراین، نوآوری در محصول افزوده، مشکل بزرگتری را برای مشتری حل می کند، بنابراین چسبنده تر است .

من قبلاً به حاشیه های بالاتر اشاره کردم .

سوم تسلط رقابتی است . به عبارت دیگر، اگر بتوانید به محصول افزوده شده در سطح جهانی فکر کنید، در واقع می توانید سهم بازار و تسلط خود را افزایش دهید زیرا مشکل بزرگ تری را حل می کنید.

مزایای زیادی وجود دارد، اما چیزی که در واقع مردم انتظار ندارند این است که نوآوری در اینجا می تواند آسان تر باشد . نوآوری در حوزه محصول افزوده می‌تواند آسان‌تر باشد، زیرا معمولاً نوآوری در هسته شامل سرمایه‌گذاری در زیرساخت، شاید آجر و ملات، شاید آزمایشگاه تحقیق و توسعه، و بسیاری از هزینه‌های ثابت است.

اما اگر به محصول تقویت‌شده نگاه کنید، در بسیاری از موارد، می‌توانید از طریق راه‌حل‌های یادگیری ماشین و هوش مصنوعی، راه‌حل‌های خدمات و پشتیبانی، و همه چیزهایی که نیاز به سرمایه‌گذاری بسیار بسیار کم‌تری دارند، به آن دست پیدا کنید. چرا فراتر از هسته اصلی نوآوری کنیم - مزایای نوآوری محصول افزودهبنابراین، در واقع، اگر خارج از هسته نوآوری کنید، مزیت دیگر این است که می‌توانید کمتر سرمایه‌گذاری کنید و در نتیجه حاشیه بیشتری به دست آورید . بنابراین، این یک تکنیک بسیار قدرتمند برای کسانی است که بودجه نامحدودی ندارند و واقعاً دوست دارند مقداری نوآوری را از مجموعه خود بیرون بیاورند.

اگر خارج از هسته اصلی نوآوری کنید، در واقع می توانید کمتر سرمایه گذاری کنید و در نتیجه حاشیه بیشتری به دست آورید.

اوه، و مربوط به آن زمان مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به این نوآوری ها نیز می تواند کوتاهتر باشد. نوآوری در هسته معمولا به سرمایه گذاری های هنگفت و زمان زیادی نیاز دارد. اگر باهوش باشید، نوآوری‌های محصول تقویت‌شده را می‌توان با هزینه کمتر و در زمان کمتر انجام داد. بنابراین این بدان معناست که شما می توانید با سرعت بیشتری تکرار کنید و تکامل پیدا کنید.

جسی: آن را دوست دارم. و من حدس می‌زنم بخشی از آن ناشی از آن است که شما از قبل آن هسته را در جای خود دارید. بنابراین، بخش بزرگی از گزاره ارزش در حال حاضر وجود دارد و شما فقط زوایای جدیدی به آن اضافه می‌کنید، که همه چیز از آنجا ناشی می‌شود.

جان: دقیقا. هسته دارای بخش قابل دفاع است. بنابراین، شما به نوعی آن کادر را علامت زده‌اید، می‌دانید و سپس آن را به روش‌های متعددی تقویت می‌کنید.

نمونه هایی از نوآوری فراتر از هسته

JESSE: آیا می توانید چند نمونه یا داستان از نحوه استفاده موفقیت آمیز شرکت ها از این روش را به اشتراک بگذارید؟ قبلاً به اپل و آمازون اشاره کردید، اما آیا موارد دیگری دارید که شاید برای برخی از شنوندگان ما در بین مخاطبان کمی قابل ربط باشد؟

جان: مطمئناً، یک زوج هستند. مثالی وجود دارد که فکر می‌کنم احتمالاً اولین و بزرگترین است و دیگری نمونه‌ای بسیار امروزی‌تر در یک حوزه مرتبط اما جدید است.

اولین داستان واقعاً جذاب است. مدتی قبل سه سازمان برای تحویل یک شبه در ایالات متحده رقابت می کردند .

خدمات پستی ایالات متحده، FedEx و UPS، United Parcel Service وجود داشت. این شرکت‌ها همگی در تلاش بودند تا بازار تحویل یک شبه را که تازه در حال باز شدن بود، به دست آورند.

نکته واقعا جالب این است که واقعاً فقط یک برنده در این کار وجود دارد و آن فدکس است. اما دلیل برنده شدن FedEx مشخص نیست.

محصول اصلی آن تحویل سریع است. بنابراین، به نظر شما چه چیزی این محصول را تشکیل می دهد؟ خوب، شما به کامیون ها و هواپیماها فکر کنید. بنابراین، شما فکر می کنید سرمایه گذاری. شاید به تحقیقات عملیاتی فکر کنید که سعی می کند استفاده از آن دارایی های ثابت را به حداکثر برساند.

اما چیزی که واقعاً فدکس را به موقعیت پیشرو رساند، ربطی به تجهیزات سرمایه ای نداشت. هیچ ربطی به محصول اصلی آنها نداشت. در واقع به نوعی ربطی به تحویل یک شبه نداشت. ردیابی بود. FedEx پیشگام ردیابی تحویل بود، نمونه ای از نوآوری فراتر از هسته اصلیبنابراین، FedEx اساساً روی فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کرد تا اگر محصولی دیر ارائه شود، مشکل به حداقل برسد. به نوعی، این مشکلی را حل می کند که حتی نباید با فدکس وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، اگر همیشه یک شبه تحویل داده شوند، نیازی به ردیابی چیزها نخواهید داشت زیرا کاملاً قابل اعتماد هستند. خوب، آنها کاملاً قابل اعتماد نبودند، اما به مشتریان و کاربران سیستم راحتی زیادی می داد که بدانند اگر بسته ای دیر شود، گم نشده، دزدیده نشده است، یا روی کامیونی که سوخته یا هر فاجعه دیگری ممکن است رخ داده باشد. .

می تواند به شما بگوید که بسته از مرکز توزیع آنها در ممفیس خارج شده و به اینجا در منطقه ما رسیده است. می توانید ببینید که آیا در انبار محلی است، کی می آید و غیره. همه این چیزها هیچ ربطی به محصول اصلی آنها که شامل ناوگان هواپیماها و ناوگان کامیون ها و انبارها بود، نداشت. هیچ ربطی به اون نداره این به سادگی IT بود.

و هنگامی که FedEx آن را در جای خود قرار داد، آنها بر فضا مسلط شدند. من با UPS کار کردم، آنها قطعاً سعی می کردند تا بازی کنند. این حوزه دیگری است که در آن اولین کسانی که به بازار می‌آیند برنده می‌شوند.

من فکر می‌کنم آنچه شما احتمالاً با مشتریان خود در Viima نیز می‌بینید این است که مبتکر اغلب بیشترین سهم بازار را به دست می‌آورد، و مطمئناً در مورد FedEx چنین بود. این همان چیزی است که من فکر می کنم بهترین نمونه از نظر تاریخی است.

نمونه بسیار جدیدتر و جالبتر Live Nation است . آنها یک تبلیغ کننده کنسرت هستند، بنابراین اساساً بلیط می فروشند. آنها با این مفهوم از یک معامله 360 آمدند . معامله 360 به این معنی است که یک هنرمند، مثلا مدونا، یا کسی که یک ستاره واقعی است را پیدا کنید. و کاری که شما انجام می دهید این است که برای تمام حقوقی که احتمالا می توانید ثبت نام کنید. اینها راه حل های چند حق هستند، معاملات چند حق به نام آنها. قرارداد Live Nation 360 نمونه ای از نوآوری تقویت شده استاین شامل کالاهای فروخته شده در کنسرت ها، وب سایت های گروه، فروشگاه های خرده فروشی آجر و ملات، درآمد حاصل از تور، حمایت مالی، حتی سایت های طرفداران است. تمام درآمدهای جانبی را که یک هنرمند به دست می آورد، اکنون به دست می آورد. قرارداد 360 با مدونا 120 میلیون دلار در 10 سال بود. منظورم این است که اینها اعداد بزرگ واقعی هستند.

آیا از کسی که بلیت کنسرت می فروشد چنین انتظاری دارید؟ در واقع، آنها در کسب و کار خدمات بودند، اما باید خلاقیت داشتند تا با تقویت آن با محصولات فیزیکی ملموس، آن را گسترش دهند. بنابراین، همیشه اینطور نیست که یک محصول را با اضافه کردن چیزهای ناملموس افزایش دهید.

در مورد 360 Deal، که واقعاً فکر می‌کنم خلاقانه است، آنها روشی کاملاً جدید برای کسب درآمد بیشتر از یک هنرمند ایجاد کردند. اینها نمونه‌های هیجان‌انگیزی هستند که من می‌توانم به آن‌ها فکر کنم، اما تقریباً همه جا آنها را می‌بینید.

جسی: حدس می‌زنم شما فقط باید در ذهنیت باشید که واقعاً به دنبال آن‌ها بگردید و شروع به اتصال نقاط و دیدن آنها در اطراف می‌کنید.

جان: آره، چیزی که خواهید دید نوآوری است که در انواع مناطق غیرمنتظره رخ می دهد. به عنوان مثال، در صنعت بیمه، مردم شروع به دریافت هوشمندی در مورد میزان داده های مشتری خود کرده اند و چگونه می توانند از این داده ها و تکنیک های هوش مصنوعی برای استخراج معنی از آنها استفاده کنند.

من یکی از بیمه‌گذاران را می‌شناسم که به‌عنوان مثال، به جمعیت مستعد خود نگاه می‌کند تا بفهمد واکسن‌ها یا درمان‌های کووید را کجا بگذارد. آنها در واقع از هوشمندی داده ها برای فعال بودن در ارائه خدمات خود استفاده می کنند. این یک شرکت بیمه است، اما آنها با استفاده از هوش مصنوعی و ML وارد حوزه های دیگری می شوند.

فکر می‌کنم شرکت‌های بیشتری از داده‌ها به عنوان راهی برای افزایش محصولات یا خدمات خود استفاده می‌کنند. این در خدمات مالی، بیمه، بانکداری و انواع صنایعی که دارای داده های زیادی هستند صادق است.

شرکت هایی که در تلاش برای نوآوری خارج از هسته شکست خورده اند

جسی: من مطمئن هستم که مواردی نیز وجود دارد که شرکت‌ها در تلاش برای فراتر رفتن از هسته اصلی در تلاش‌های نوآوری خود با مشکلاتی روبرو بوده‌اند. بنابراین، آیا دیده اید که برخی از شرکت ها این روش را امتحان کرده اند اما شکست می خورند؟

جان: خوشحالم که این سوال را پرسیدی، جسی، زیرا این واقعاً من را ناامید می کند. من نداشتم. و من فکر می کنم چندین دلیل برای این وجود دارد.

اولین مورد این است، به یاد داشته باشید زمانی که اشاره کردم که در واقع، نوآوری در خارج از هسته می تواند هزینه کمتری داشته باشد و شما را بسیار سریعتر به بازار برساند. منظورم این است که به Live Nation نگاه کنید. آنها نمی توانند هر سال یک مدونا بسازند، اما کاری که می توانند انجام دهند این است که می توانند معامله را تغییر دهند تا آن را فراگیرتر کنند و محصولات و خدمات بیشتری را به پیشنهادات اصلی موسیقی خود اضافه کنند. خب، واقعیت این است که نوآوری این نوآوری‌های افزوده می‌تواند آسان‌تر از هسته اصلی باشد، و بنابراین اختصاصی است.

بنابراین، من فکر می کنم که شرکت ها تمایل دارند در مورد آن صحبت نکنند زیرا این موضوع بیشتر به حوزه اسرار تجاری وارد می شود. این ترکیبی از فناوری اصلی، به علاوه یک سرویس داده اضافه شده، یا قابلیت‌های اضافی است که مشتری تمایلی به آن نداشت. بنابراین، اولین مورد این است که من فکر می کنم اسرار تجاری بیشتری در اینجا وجود دارد .

دوم این است که چون سرمایه گذاری کمتر است، هزینه شکست کمتر است، و بنابراین ممکن است تعدادی از شکست ها وجود داشته باشد، اما آنها واقعاً شکست های بزرگی نیستند .

آنها شکست بزرگی نیستند زیرا شرکت سرمایه گذاری زیادی در تجهیزات سرمایه ای انجام نداده است که مجبور بودند آن را حذف کنند و به سهامداران خود گزارش دهند. به طور کلی، این نوع نوآوری ها توسط همدلی مشتری و همچنین استراتژی هدایت می شوند. از آنجایی که آنها سعی نمی کنند کاری رادیکال با پایگاه مشتریان خود انجام دهند، معمولا مشتریان را ناراحت نمی کنند.

بنابراین، آنها سهامداران را ناراحت نمی کنند، آنها مشتریان را ناراحت نمی کنند و اسرار تجاری در آنجا وجود دارد. اینها دلایل کاملاً واضحی هستند، اما دلیلی که من به آن اشاره نکردم، که مطمئنم در ذهن شما و شنوندگان شما وجود دارد، ممکن است سخت باشد. ممکن است بسیار بسیار دشوار باشد، بنابراین ممکن است شرکت های بسیار کمی وجود داشته باشند که واقعاً در این کار موفق شوند. نوآوری "من" کوچک در مقابل "من" بزرگ - هر دو می توانند به تأثیر بزرگی منجر شونداما واقعیت این است که با توجه به سرمایه‌گذاری کم آن، با توجه به اینکه ناشی از همدلی مشتری است، با توجه به اینکه توسط استراتژی شرکت دیکته یا فعال می‌شود، شما بادهای دم زیادی در پشت خود دارید. و بنابراین، من فکر نمی کنم در واقع آنقدر سخت باشد.

اکنون، فکر می‌کنم مردم اغلب به دنبال نوآوری در مکان‌های اشتباه می‌گردند ، و من همچنین در مقاله اخیر فوربس در این مورد نوشتم . آنها به دنبال نوآوری در مکان های اشتباه هستند، اما اگر شما در مکان های مناسب جستجو کنید و به درستی آن را دنبال کنید، می توانید موفق هم باشید.

چگونه فراتر از هسته نوآوری کنیم

جسی: عالی. من مطمئن هستم که شما اکنون تعداد زیادی از شنوندگان ما را متقاعد کرده اید که بر فراتر رفتن از هسته اصلی و جستجوی نوآوری در مکان های مناسب تأکید بیشتری داشته باشند. بنابراین، حدس می‌زنم سؤال بعدی این است: چگونه می‌توانند در آن موفق شوند؟

جان: باز هم، یک سوال واقعا خوب اگر می‌خواهید این بینش را داشته باشید و در مورد آن عملی باشید. خوب، من به آن فکر کرده‌ام و فکر می‌کنم به طور خاص چیزهایی دارم که ممکن است برای مخاطب جذاب باشد.

اولین مورد ترسیم نوعی نقشه استراتژیک یا نوآوری است . در اینجا یک برد Viima یا راه حل های دیگر می تواند ابزار عالی برای تجسم نوآوری ها و استراتژی های شما باشد. نقشه نوآوری بر روی برد Viimaشما آن را در نظر می گیرید و سپس این سوال اساسی را می پرسید: کجا می خواهید در پورتفولیوی خود سرمایه گذاری کنید؟ اینها معمولاً یا عبارتند از:

  • مناطقی که در آن شاهد رشد بازار هستید که به شما امکان می دهد بدون جابجایی رقابت رشد کنید
  • مناطقی که ارزش پیشنهادی شما بسیار قوی است

بنابراین، شما به نقشه استراتژیک یا نقشه نوآوری خود نگاه می کنید و سپس باید به دنبال انتخاب یک فرصت باشید. منظور من انتخاب راه حل نیست، بلکه انتخاب منطقه ای برای کشف و تمرکز تلاش های خود در آنجا است.

من فکر می کنم پنج راه برای نوآوری خارج از هسته وجود دارد. این پنج مرحله ممکن است به شما کمک کند وقتی فرصتی را در فضای نوآوری انتخاب کردید تا دنبالش بروید.

اولین مورد، نگاه به فناوری اطلاعات است . این می تواند بستری را برای کمک به شما در درک بهتر و خدمات رسانی به مشتریان فراهم کند، بنابراین من از آنجا شروع می کنم.

دومی کمی پیشرفته‌تر است، اما به اولی مربوط می‌شود و این است که داده‌ها را می‌توان با استفاده از هوش مصنوعی و یادگیری ماشین به بینش تبدیل کرد . این بینش‌ها می‌تواند منجر به راه‌های جدیدی برای ارائه خدمات و حمایت از مشتریان شود.

به عنوان مثال، در مورد بازارهای بیمه، همه چیز را به روی محصولات و خدمات جدید کاملاً با استفاده از اطلاعات هوشمند باز کنید.

سومین مورد این است که خدمات می تواند بخش بزرگی از محصول افزوده شده در طول چرخه مصرف مصرف باشد و حاشیه خدمات اغلب بسیار بیشتر از محصولات اصلی است.

یک مثال عالی اکوسیستم آیفون است که در آن 30 درصد از درآمد خود را از توسعه دهندگان اپلیکیشن دریافت می کنند. هزینه های آنها برای ارائه این نوع خدمات بسیار پایین است. بنابراین، به حاشیه خدمات در چرخه مصرف فکر کنید. من فکر می‌کنم مردم اغلب تمایل دارند به نوآوری فکر کنند، فقط برای اینکه پیشنهاد را برای خرید اولیه جذاب کنند. بنابراین، پس از خرید به چرخه عمر مصرف نگاه کنید.

چهارم این است که محتوا ارز جدید است و می تواند با پیشنهاد اصلی همراه شود . محتوا می تواند از تأثیرگذاران و مشتریان باشد. شرکت‌ها می‌توانند مجوز آن را بگیرند و آن را تغییر کاربری دهند. راه‌های زیادی وجود دارد که می‌توانید استفاده از محتوا را مشاهده کنید.

من فکر می کنم اختلاف فعلی فیس بوک در استرالیا نمونه خوبی از قدرت محتوا است زیرا ارائه دهندگان اخبار می خواهند برای استفاده از داستان های خود از فیس بوک هزینه دریافت کنند و فیس بوک نمی خواهد هزینه ای بپردازد، اما آنها به توافق رسیده اند زیرا فیس بوک متوجه شده است که محتوا پادشاه است و آنها باید آن را ارائه کنند.

و در نهایت، حوزه پنجم این است که یک راه حل کامل می تواند یک برد برای مصرف کننده و سازمان باشد زیرا ارزش بیشتری ارائه می شود و شرکت شما می تواند در سهم کیف پول بیشتری مشارکت کند. پنج روش برای نوآوری فراتر از هستهبنابراین، به ارزشی که می توانید برای مشتری خود ارائه دهید فکر کنید و دامنه و معنای آن را با مشتری گسترش دهید.

برای تکرار، با نقشه نوآوری شروع کنید و سپس شرط های خود را انتخاب کنید. پس از آن، پنج تکنیکی که برای نوآوری خارج از هسته ذکر کردم وجود دارد، و فکر می کنم اینها راه های خوبی برای شروع هستند.

جسی: بله، و دوباره برای جمع بندی: به جای رفتن به دنبال راه حل ها، از مشکل یا فرصت شروع کنید.

جان: دقیقا. شرکت‌ها همیشه در این تله می‌افتند و واقعاً نمی‌دانند مشتری چه می‌خواهد. آنها فقط می‌خواهند محصول بیشتری را در گلوی خود فرو ببرند بدون اینکه بدانند نیازهایشان چیست.

خرید سازمانی

جسی: ما در حال نزدیک شدن به پایان قسمت امروز خود هستیم، اما قبل از پایان، آیا شنوندگان ما می توانند کارهای آسان و عملی دیگری برای شروع با این کار انجام دهند؟ به عنوان مثال، اگر سازمان آنها لزوماً حضوری ندارد و واقعاً منابعی را برای این نوع نوآوری ها تخصیص نداده است؟

جان: حتما. من از کوچک شروع می کنم و آن را ثابت می کنم . برای شرکت هایی به کوچکی 10 نفر، انجام نوعی تلاش برای نوآوری برای تقویت محصول اصلی خود، هنوز واقع بینانه است.

بنابراین، من از کوچک شروع می کنم و سپس آن را ثابت می کنم. به یاد داشته باشید، اینها معمولاً سرمایه گذاری های کمی هستند، بنابراین من آنها را به این ترتیب مدیریت می کنم. امتحان کردن آنها آسان است و همچنین در مورد مزایای بازخورد سریع صحبت کردیم، زیرا می توانید آنها را سریعتر به بازار بیاورید. بنابراین، فقط آن را امتحان کنید.

دومین چیزی که ممکن است پیشنهاد کنم این است که بعد از اینکه نقشه نوآوری خود را دریافت کردید و فهمیدید می‌خواهید کجا شرط‌بندی کنید، فکر کنید درباره این نوع سرمایه‌گذاری‌ها . سپس، من به شرکت ها توصیه می کنم از قانون 10٪ یا قانون 1٪ استفاده کنند، هر کدام که برای آنها اعمال می شود.

در مورد اول، چیزی که من توصیه می کنم این است که 10 درصد از توسعه محصول خود را به نوآوری اختصاص دهند. برای شرکت هایی که به توسعه محصول به عنوان یک واحد یا یک سازمان فکر نمی کنند، پس 1٪ از درآمد را صرف نوآوری می کنند. یک راه آسان برای یادآوری این موضوع این است که توسعه محصول اغلب 10 درصد فروش است. 10% از 10% 1% است. بنابراین، از قانون 1٪ به عنوان یک راهنما استفاده کنید.

و سوم این است که مراحل و فرآیندهایی که در بالا توضیح دادم با اندازه شرکت مقیاس می شوند . آنها فقط برای یک شرکت بزرگ نیستند. بنابراین، فقط پنج مرحله و نقطه شروع را با نقشه نوآوری طی کنید. می توانید آن را به سرعت انجام دهید و سپس فقط مراحلی را انتخاب کنید که برای شما مفید است. فکر می کنم این راه خوبی برای شروع است.

نتیجه

جسی: عالیه ممنون جان چیز دیگری که مایلید قبل از اتمام صحبت کنید؟

جان: بله، فکر می‌کنم تنها چیزی که واقعاً آن را برای من خلاصه می‌کند این است که به یاد داشته باشم که مشتری یک محصول اصلی را نمی‌خرد، بلکه می‌خواهد یک کار انجام شود.

مشتری یک محصول اصلی را نمی خرد. آنها می خواهند یک کار انجام شود.

برای مثال، یک خانه‌دار نمی‌خواهد یک دستشویی بهتر بخرد. آنها کف تمیزتر می خواهند. بنابراین، به جای یک محصول یا راه حل، به کاری که باید انجام شود فکر کنید.

جسی: عالی. این یک مکان عالی برای جمع کردن است. با تشکر از حضور در برنامه جان!

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *