نوآوری سریعتر و عبور از موانع نوآوری با جان کارتر

نوآوری سریعتر و عبور از موانع نوآوری با جان کارتر

در قسمت سوم پادکست جدیدمان،  اتاق نوآوری ، یک مهمان بسیار ویژه داشتیم: جان کارتر.

جان بنیانگذار TCGen و یک کهنه سرباز واقعی در نوآوری است. به عنوان مثال، او هدفون اصلی حذف نویز Bose را اختراع کرد و به شرکت هایی مانند اپل و آمازون در مورد فرآیندهای توسعه محصول و نوآوری خود مشاوره داد.

در این مصاحبه عمیق، جان داستان خود و برخی از درس‌های زیادی را که در این راه آموخته، به اشتراک می‌گذارد. ما موضوعاتی مانند تصورات غلط رایج در نوآوری و نکات قابل اجرا برای نوآوران برای هدایت سیاست داخلی را پوشش می دهیم.

این مصاحبه همچنین به عنوان نسخه صوتی در  iTunes و Spotify و همچنین در  YouTube در دسترس است . امیدوارم از بحث لذت ببرید.

 

جسی

به نمایش جان خوش آمدید، خیلی خوب است که شما را با ما داریم!

جان

متشکرم.

شما یک حرفه بسیار چشمگیر در توسعه محصول و نوآوری داشته اید. آیا می توانید داستان خود را با شنوندگان ما به اشتراک بگذارید؟

مطمئن. خوشحالم که این افتخار و امتیاز به من داده می شود تا این موضوع را با مخاطبان خود در اینجا به اشتراک بگذارم.

فکر می کنم از نظر تحصیلی من زود شروع می شود. من واقعاً برای تحصیلاتی که دریافت کردم، چه در مقطع کارشناسی و چه در مقطع کارشناسی ارشد در MIT، ارزش قائل بودم.

من یک فرصت اولیه داشتم، که فکر می‌کنم آن را به حرکت درآورد. من برای مدت بسیار بسیار طولانی به صدا و آکوستیک علاقه داشتم. در کالج، من یک سینتی سایزر ساختم که در آن زمان نسبتاً پیشرفته بود و تجزیه و تحلیل بلندگوها و سایر سیستم ها را به عنوان پروژه های جانبی انجام دادم، آنها حتی برای اعتبار هم نبودند.

زمانی که در MIT بودم این فرصت را داشتم که دستیار تدریس دکتر بوز شوم. او یک کلاس آکوستیک در MIT تدریس کرد و من در آن زمان در آن کلاس بودم. متأسفانه دستیار تدریس او انصراف داد و من داوطلب کلاس شدم. این یکی از ارزشمندترین کارهایی بوده که تا به حال انجام داده ام.

من قبلاً در مقطع لیسانس آکوستیک نخوانده بودم، بنابراین این اولین بار بود که باید دستیار تدریس می شدم، کمی تسلط داشتم و سرپرست دانش آموزان بودم. این یک کار دلهره آور بود، اما واقعاً یک چیز به من داد و آن فروتنی است.

به عبارت دیگر، وقتی از شما سوالی می‌پرسند و پاسخ آن را نمی‌دانید، بهتر است آن را بپذیرید، نه اینکه چیزی را بسازید. همه ما در این سفر با هم هستیم.

من همچنین این فرصت را داشتم که برای دکتر بوز، که شرکت صوتی بوز را در فرامینگهام، حومه بوستون داشت، کار کنم. من شروع به تحقیق در آن سازمان کردم، در تحقیقات آکوستیک، و یکی از اولین تمرین‌های ما انجام چند پروژه بود، یکی با هدفون، دیگری با بلندگو.

من شروع به پیشرفت بسیار سریع در فناوری هدفون حذف نویز کردم که Bose به آن معروف است، و به دکتر بوز برگشتم و گفتم: «ما دو چیز داریم که می‌توانیم دنبال کنیم. من در بلندگوها پیشرفت می کنم و در هدفون سریعتر پیشرفت می کنم. او گفت: “با آنچه می خواهی برو، اما بیا یکی را انتخاب کنیم و آن را انجام دهیم.”

درس دیگری برای من این بود که نوآوری همه چیز در مورد انتخاب است. به عبارت دیگر، شما نمی توانید همه چیز را انجام دهید. شما باید چیزی را انتخاب کنید و باید روی آن تمرکز کنید.

این تجربه از کنار گذاشتن یک کار به طوری که بتوانم روی دیگری تمرکز کنم و ریسک تعهد به یک فناوری خاص کاملاً خارق‌العاده بود. جان کارتردکتر بوز یک مربی بزرگ بود. او معمولاً دانشجویانی را از MIT می‌گرفت که کلاس او را می‌گذراندند و از آنها دعوت می‌کردند تا در بخش مهندسی بوز کارمند شوند، و من یکی از آن‌ها بودم.

در طول آن زمان ساخت هدفون حذف نویز Bose، من همچنین یاد گرفتم که نوآوری آسان نیست، همانطور که همه ما می دانیم. برخی تصورات نادرست بسیار رایج در مورد آن وجود دارد، و من یک زوج را یاد گرفتم.

یکی از قدرتمندترین چیزهایی که من آموختم این است که اغلب اوقات، اغلب نوآوران نمی دانند که مصرف کنندگان واقعاً چه مزایایی در ایده های خود خواهند دید. واقعاً فقط وقتی آنها را در بازار آزمایش می کنید، یاد می گیرید.

در مورد هدفون های حذف کننده نویز، ما فکر می کردیم که بزرگترین مزیت، و این درست است، ارائه پاسخ فرکانس یکنواخت یا تعادل تونال در طیف صوتی است. به عبارت دیگر، وفاداری بهتر است.

خوب، وقتی ما واقعاً شروع به آزمایش بازار و توسعه آن برای برنامه های مختلف کردیم، متوجه شدیم که برای مصرف کنندگان اصلاً مهم نیست. حذف صدا بود. هدفون به عنوان هدفون حذف نویز شروع نشد. آنها به عنوان بهترین هدفونی که ممکن است بسازید شروع کردند.

و تنها زمانی که با مشتری در تماس بودیم، یاد گرفتیم که برای چه چیزی ارزش قائل هستند، و آنچه که آنها ارزش قائل هستند، ارزش است. مهم نیست که شما چه فکر می کنید. بنابراین، من کمی در مورد نوآوری در آنجا و اهمیت آزمایش آن با بازار یاد گرفتم.

سپس فرصت هایی برای رشد در داخل و همچنین خارج از Bose داشتم. تصمیم گرفتم دستم را بگیرم و کارآفرین شوم و کسب‌وکار خودم را در زمینه کمک به سایر شرکت‌ها برای ارائه سریع‌تر محصولات به بازار شروع کردم.

در آنجا چیزهایی را نیز یاد گرفتم که بسیار ارزشمند است، که اکثر مشاوران و بسیاری از مبتکران آن را درک نمی کنند، و آن تفاوت بین بازاریابی و فروش است.

برای موفقیت در کسب و کار من و در هر کسب و کاری، باید بتوانید هر دو را انجام دهید، و مثل این است که آنها یک نمودار دایره ای را پر می کنند: بازاریابی به علاوه فروش برابر با کل سیستم درآمدزایی است.

شما می توانید بازاریابی زیادی انجام دهید و فروش کمی داشته باشید، یا فروش زیادی داشته باشید و بازاریابی کمی انجام دهید، اما نمی توانید فقط با فروش یا فقط بازاریابی از پس آن بر بیایید.

و بنابراین، در راه اندازی کسب و کار خود، من واقعاً اهمیت بازاریابی و فروش را یاد گرفتم. اغلب در مشاوره فروش آنقدر شهرت بدی دارد که مردم به آن بازاریابی می گویند، اما هیچ خدمتی به فروش نمی رساند. فروش، فروش است. فروش یک به یک است، بازاریابی یک به بسیاری است. فروش فردا است، بازاریابی آینده است. تفاوت های اساسی بین این دو وجود دارد و تسلط بر هر دو برای من یک یادگیری عالی بود.

من هم مشتری های خوبی داشتم. در اپل، فرآیند محصول جدید اپل را ایجاد کردیم، و در آمازون من روی فرآیند نوآوری برای دسته دستگاه‌های آن‌ها کار کردم. در هر دو مورد، نه تنها به آنها آموزش دادم، بلکه در مورد رهبری و مدیریت نیز چیزهای زیادی یاد گرفتم.

و در نهایت، من به این کار در مشاوره و کمک به شرکت‌ها برای نوآوری سریع‌تر ادامه می‌دهم و همچنین در هیئت مدیره Cirrus Logic، یک شرکت نیمه‌رسانای عمومی هستم.

درسی که من در آنجا آموختم و فکر می کنم جسی بسیار مهم است، این است که اساساً وقتی در هیئت مدیره هستید، آنقدر تعامل با مدیریت ندارید و همچنین نباید. و بنابراین، یک عبارتی وجود دارد که من یاد گرفتم که این است: “درون بینی، انگشتان بیرون”. به عبارت دیگر، برای اعضای هیئت مدیره بسیار مهم است که بدانند چه اتفاقی در حال رخ دادن است، اما دخالتی در مدیریت نداشته باشند. یافتن تعادل مناسب واقعاً یک مفهوم دشوار است.

جسی

اینها درسهای بسیار خوبی هستند که شما توانستید یاد بگیرید، و من فکر می کنم این دیدگاه گسترده در جنبه های مختلف تجارت چیزی است که مطمئنم بسیاری از مبتکران از آن سود خواهند برد!

جان

بله، چیز دیگری که می خواهم اضافه کنم این است که بر ریسک پذیری تاکید کنم.

اگر به حرفه من نگاه کنید، بارها و بارها ریسک کردم. من در طول مدت زمانی که من یک بانکدار سرمایه گذاری یا مدیر عامل یک شرکت فناوری بودم نادیده گرفتم. اما تقریباً در هر موردی حاضر بودم همه چیز را از دست بدهم تا تجربیات جدید و فرصت های جدید به دست بیاورم.

و بنابراین، خوشبختانه، من بسیار موفق بودم، اما همچنین حاضر بودم همه آن را از دست بدهم. من فکر می کنم این چیز دیگری است که در کارآفرینان بسیار مهم است. آنها توسط پول هدایت نمی شوند. آنها واقعاً با ارائه چیزی که هیجان انگیز و جدید است هدایت می شوند.

 

وقتی صحبت از خطر شد، احساس می‌کنم نمی‌توانیم فیل را در اتاق به شکل کووید-19 خطاب نکنیم، افکار فعلی شما در مورد تأثیر آن بر کاری که با مشتریان خود انجام می‌دهید چیست؟

خوب، من در واقع در مورد نحوه برخورد ما با کرونا، که در بین همه ما اینجاست، فکر می کنم، دو نکته دارم.

اولین مورد این است که در واقع زمان بسیار خوبی برای نوآوری است. من فکر می کنم یک تصور غلط بسیار رایج در مورد نوآوری که یک ورزش تیمی است، یک فعالیت تیمی وجود دارد.

یک تصور غلط بسیار رایج در مورد نوآوری که یک ورزش تیمی است، یک فعالیت تیمی وجود دارد.

خوب، من می گویم اختراع یک ورزش تیمی نیست. اختراع همیشه یا بهتر است بگوییم بیشتر با یک فرد یا چند نفر انجام می شود. با تیم بزرگی نیست.

و بنابراین، زمانی که ما در حال حاضر با ویروس کووید در آن هستیم، فرصتی واقعی برای کسی است که اختراعات و ایده هایی را که قبلاً وقت انجام آن را نداشتید کشف کند. نگاه من به این موضوع این است که زمان فوق العاده ای برای کار روی چیزهایی است که مهم هستند اما فوری نیستند.

فعالیت‌های روزانه ما بدون COVID-19 این است که ما همیشه کارهای فوری را انجام می‌دهیم. مهم نیست یا مهم نیست، ما آنها را انجام می دهیم. مشکل این است که برخی از چیزهای واقعاً مهم را انجام نگرفته است. و بنابراین، من فکر می‌کنم ویروس کووید به ما زمان داده تا واقعاً اختراع کنیم. بنابراین این یک چیز است که من فکر می کنم برای همه مهم است.

دومین مورد واقعاً برای رهبران است، و آن این است که برای رهبران واقعاً مهم است که بدانند این موقعیت کار مجازی، کار از راه دور یا تیم های توزیع شده، هر چه بخواهید آن را بنامید، از چند جهت متفاوت است. واقعا مهم.

برای اینکه در کار از راه دور مؤثر واقع شوند، رهبران این تیم ها باید واقعاً در مورد دو چیز صحبت کنند و ارتباط برقرار کنند.

اولین مورد چشم انداز محصول است. به عبارت دیگر، آنچه ما در تلاش هستیم در فعالیت های خود به دست آوریم، و من در مورد فعالیت های توسعه محصول صحبت می کنم. این واقعاً مهم است که مطمئن شوید تک تک اعضای تیم چشم انداز محصول و آنچه را که این شرکت واقعاً موفق خواهد کرد را درک می کند.

دلیلی که در محیط کار توزیع شده مهم است این است که نشانه ها و یادآوری های ثابتی از چیزهایی که واقعاً به شما و فرهنگ مربوط می شود، ندارید. بنابراین، شما واقعاً از فرهنگ جدا شده اید. رهبران تیم ها باید واقعاً مطمئن شوند که بینش را در مورد آنچه در مورد فرهنگ و توسعه محصول مهم است، به اشتراک می گذارند.

نکته دوم این است که رهبران باید قوانین اساسی را به اشتراک بگذارند. قوانین پایه واقعا مهم هستند و کار مجازی را بسیار موثرتر می کنند. به عبارت دیگر، وقتی یک تیم از راه دور دارید که برای اولین بار از راه دور کار می کند، ایجاد قوانین اساسی واقعاً بسیار مهم است.

مثلاً روز کاری شما چقدر است؟ و اگر در حال کار هستید، فرض کنید با شرکای خود در اروپا یا آسیا، مراقب برنامه خانه آنها باشید. هیچ حکمی در مورد درست یا غلط بودن وجود ندارد، اما بسیار مهم است که قوانین اساسی در رابطه با نحوه انجام کار ایجاد شود.

دومین مورد و یکی از بزرگ‌ترین شکست‌ها در این جور مواقع این است که افراد و تیم‌ها پیشرفت کار را برای مدیریت نمایان نمی‌کنند. واقعاً مهم است که بر روی معیارها یا دیگر راه‌های شفافیت که می‌تواند پیشرفت تیم را نشان دهد، توافق کنید.

ممکن است بدانید که گوگل این جنبه از کار از راه دور را به شدت مورد مطالعه قرار داده است، و آنها متوجه شده اند که بهره وری بین تیم های دست نخورده در یک محیط معین در مقابل یک تیم توزیع شده تفاوتی ندارد، اما واقعا مهم است که این قوانین اساسی و چشم انداز محصول به آنها ابلاغ شود. همه اینها برای رسیدن به بیشترین کارایی

دوم این که، از آنجایی که ممکن است چند دقیقه در هفته وقت خالی داشته باشید، آن زمان را صرف کنید و آن را به ایده‌ها و مفاهیم جدید، پروژه‌های حیوانات خانگی و ایده‌هایی که در قفسه گذاشته شده‌اند، اختصاص دهید، زیرا بیش از حد مشغول بوده‌اید که نمی‌توانید روی آنها کار کنید. آنها را

بنابراین، من فکر می کنم بهترین چیز در مورد COVID-19 این است: “بیایید از این لیموها لیموناد درست کنیم”.

ما اغلب می‌بینیم که شرکت‌ها چشم‌اندازی دارند که سازمان می‌تواند در آینده کجا باشد، اما بعد از آن واقعاً در تبدیل آن به یک نقشه راه مشخص تلاش می‌کنند. آیا می‌توانید نظرات خود را در مورد اینکه چگونه این شرکت‌ها بهتر می‌توانند این شکاف را پر کنند، به اشتراک بگذارید؟

بله، من فکر می‌کنم یکی از رایج‌ترین مشکلاتی که اساساً دیده‌ایم، این است که مدیران و مدیران فکر می‌کنند از زمانی که استراتژی وجود دارد، همه استراتژی را درک می‌کنند. وقتی مردم، کارگرانشان، برمی گردند و می گویند، خوب، ما استراتژی را درک نمی کنیم، اغلب یا ناراحت یا عصبانی می شوند. مشکل از مدیران است نه مردم.

اکثر سازمان‌هایی که با آنها کار می‌کنیم، و این ممکن است در مورد شما، جسی نیز صادق باشد، این است که استراتژی‌هایی را نمی‌بینید که به طور مکرر ارتباط برقرار می‌کنند و دائماً تقویت می‌شوند. در واقع، در بسیاری از شرکت‌ها استراتژی آن‌ها «آنقدر مخفی است که نمی‌توانند به همه اجازه دهند آن را ببینند». بنابراین، در یک کشو قفل شده است.

خوب، شما نمی توانید بر اساس یک استراتژی عمل کنید که از آن اطلاعی ندارید، انجام این کار منطقی نیست! بله، شما نمی‌خواهید این موضوع را به دست رقبا بیاندازید، اما اگر استراتژی مکتوب، ابلاغی و تقویت‌شده نداشته باشید، قرار نیست یک همسویی فراگیر از فعالیت‌های مختلفی که شرکت‌ها می‌توانند داشته باشند، داشته باشید. .

بنابراین، اگر به آنچه واقعاً در مورد یک استراتژی سودمند است نگاه کنید، آن را در ارتباطات آن خلاصه خواهم کرد. اکثر تیم‌های مدیریتی در برقراری ارتباط واقعی استراتژی واقعاً با شکست مواجه می‌شوند.

و همچنین، بین استراتژی و چشم انداز محصول تفاوت وجود دارد. این یک مشکل رایج است که بسیاری از تیم ها با آن روبرو هستند. این استراتژی بیانیه ای گسترده در اطراف True North است: شرکت به کجا می رود و اهدافی که در این مسیر به آن ها خواهیم رسید چیست. یک استراتژی ممکن است شامل سرمایه گذاری در تجهیزات سرمایه ای باشد. ممکن است شامل هزینه های جدید در تبلیغات و تبلیغات باشد. ممکن است شامل ادغام‌ها و تملک‌هایی باشد که توسط یک شرکت ایجاد می‌شود، و سپس بدیهی است که شامل عنصری از محصولات جدید می‌شود، زیرا این روشی است که ما درآمد را افزایش می‌دهیم. اما استراتژی را برای چشم انداز محصول اشتباه نگیرید.

چشم انداز محصول چیزی است که می تواند برای هر تیم نوآوری اعمال شود تا اطمینان حاصل شود که آنها در نهایت با اهداف کلی سازمان همسو خواهند شد. من چند نمونه از چشم انداز محصول را به شما می آورم زیرا تعداد زیادی از آنها وجود دارد. من فکر می‌کنم که بهترین استفاده از آن‌ها بر اساس آنچه که برای شرکت شما مناسب‌تر است، هستند.

برخی از دیدگاه‌های رایج محصول عبارتند از: «این‌گونه است، فقط بهتر است» و بیانیه‌ای درباره اینکه مشتری کیست، مزایا، و چگونه می‌خواهید با این محصول جدید به بازار برسید. نکته مهم در اینجا به سادگی ارتباط بین دیدگاه محصول است.

من مثالی از Bose برای شما می زنم که در آن چیزهای زیادی در مورد این موضوع یاد گرفتم.

دکتر بوز در مورد چشم انداز محصول واقعاً خوب بود. یکی از چیزهایی که هر مهندس و هر توسعه‌دهنده محصول می‌دانست این است که صدایی عالی از اندازه‌های کوچک تولید می‌کنیم. بنابراین، اگر نمی‌توانید پشت این موضوع بنشینید و کیفیت صدای فوق‌العاده‌ای را از یک واحد بسیار کوچک تولید کنید، واقعاً با چشم‌انداز شرکت همسو نبودید: صدای عالی در بسته‌های کوچک .

بسته های صدای عالی-کوچک

اکنون این ممکن است واقعاً محدود کننده به نظر برسد، اما از طرف دیگر، چشم انداز خوب محصول محدود کننده است. آنها محدودیتی را برای اختراع در اختیار شما قرار می دهند، و هنوز هم اختراعات زیادی را برای ادامه دادن میسر می کنند. چشم انداز زیادی برای استفاده و آزمایش وجود دارد.

چیز دیگری که در بینش محصول بسیار مهم است این است که سعی کنید آنچه را که واقعاً به دنبال آن هستید از نظر نحوه اندازه گیری تیم ها و نحوه ارائه محصول در واقع به شما منتقل کنید. بنابراین، فرآیند نیز بسیار مهم است. این بخشی از فرهنگ و زیرساختی است که سازمان ها می توانند از آن حمایت کنند.

و در نهایت، می‌توانم بگویم یکی از موانعی که برای تحقق نوآوری می‌بینم این است که بهتر با متفاوت اشتباه گرفته می‌شود.

و واقعیت این است که اگر چیزی متفاوت باشد، آن را بهتر نمی کند. از سوی دیگر، برای اینکه بهتر باشید، باید تفاوت های قابل اثباتی داشته باشید.

اگر چیزی متفاوت باشد، آن را بهتر نمی کند. از سوی دیگر، برای اینکه بهتر باشید، باید تفاوت های قابل اثباتی داشته باشید.

بنابراین، نوآوری صرفاً گرفتن یک ایده و زدن یک لوگو بر روی آن نیست، بلکه در واقع درک تفاوت های ایده جدید شما، چرایی جذابیت آن برای مشتریان، و پیشنهاد فروش منحصر به فرد چیست. همه این موارد باید در یک ردیف قرار گیرند، در غیر این صورت، شما حرکت و حرکت را با هم اشتباه می گیرید.

اگر فقط با انجام کاری متفاوت سعی در نوآوری دارید، بازی باختی را انجام می دهید زیرا به قدرت برند متکی هستید و قدرت برند با معرفی محصولات متفاوت، اما نه بهتر، از بین می رود. 

یکی از مقدمات اصلی کار شما در TCGen این است که به مشتریان خود کمک کنید تا محصولات خود را سریعتر نوآوری کنند. به نظر شما موارد کلیدی برای انجام این کار چیست؟

بله، این یک سوال فوق العاده است، و پاسخ به آن دشوار است، زیرا هر موقعیتی متفاوت است. اما جسی، من می توانم در مورد چند چیز صحبت کنم که می بینیم موانعی هستند که شرکت ها را از نوآوری بهتر و سریع تر باز می دارد.

یکی باید با وضوح در مورد چشم انداز محصول انجام شود. این واقعا مهم است که هدف را به تیم های خود اطلاع دهید تا به آنها اجازه دهید نوآوری کنند.

دومین چیزی که در اینجا بسیار مهم است این است که تیم ها را بیش از حد بارگذاری نکنید. ما متوجه شدیم که این یک موقعیت بسیار بسیار رایج است، زیرا چه کسی نمی خواهد همه آن را داشته باشد

از آنجایی که سازمان توسعه محصول دارای اندازه محدودی است، شما فقط می‌توانید روی چیزهای زیادی کار کنید و یک قاعده کلی عالی وجود دارد که به آن بازمی‌گردد و می‌تواند به شما کمک کند تا لیست اولویت‌ها را با تعداد پروژه‌ها اندازه درست کنید.

من فقط به یک لیست اولویت اشاره کردم که آن هم بسیار مهم است. بنابراین اندازه و سازماندهی صحیح و ارتباط با اولویت های واضح محصول واقعاً بسیار مفید است و باعث سرعت بخشیدن به نوآوری و کاهش زمان ورود به بازار می شود.

اگر به قوانین کلی که من از نظر اضافه بار به آنها نگاه می کنم نگاه کنید، یکی که به آن نگاه می کنم این است که چند مدیر پروژه و اسکرام مستر دارید؟ وضعیت بهینه برای اکثر سازمان های توسعه محصول این است که یک مدیر برنامه یا پروژه باید دو پروژه داشته باشد: یک پروژه بزرگ و یک پروژه کوچک.

اگر یک مدیر پروژه سعی کند بیش از دو پروژه را مدیریت کند، آنها اساساً شروع به فرسودگی می کنند و نمی توانند به هر برنامه نویس جداگانه توجه کافی داشته باشند. بنابراین، یکی از مواردی که ممکن است به آن نگاه کنید این است که فقط به نسبت بین تعداد مدیران پروژه و تعداد پروژه هایی که روی آنها کار می کنید نگاه کنید. اگر این نسبت بسیار بیشتر از دو باشد، می‌دانید که وضعیت اضافه بار دارید.

یکی دیگر از قوانین کلی مفید این است که یک مدیر محصول داشته باشید، که اگر بخواهید صدای مشتری را در هر خانواده محصول به ارمغان می آورد.

یک مدیر محصول ممکن است، مثلاً بگوییم، اگر در مورد راه حل خاصی صحبت می کنید، تعداد انگشت شماری از پروژه ها و محصولاتی که همه به هم مرتبط هستند، می پردازد. اما وقتی شروع می‌کنید به یک مدیر محصول خیلی نازک می‌کنید، اتفاقی که می‌افتد این است که مهم‌ترین کاری را که واقعاً باید انجام شود، انجام نمی‌دهید. و این سومین چیزی است که علاوه بر چشم انداز محصول و داشتن تعداد مناسبی از برنامه ها در مجموعه شما مهم است، ایجاد یک حس روشن رهبری و جهت گیری از مدیریت محصول است زیرا آنها واقعاً مترجمانی هستند که صدای مشتری را وارد می کنند.

علت شماره یک تاخیر در توسعه محصول جدید، تعریف محصول است. بنابراین، اگر مدیر محصول یا مالک محصول نداشته باشید که بتواند ورودی‌های مشتریان خود را جمع‌آوری کند، آن را برای تیم ترجمه کند، نیازهای بازار را در نظر بگیرد و آنها را به مشخصات محصول تبدیل کند، با انواع مشکلات مواجه خواهید شد.

حدود 3/4 پروژه‌هایی که به تعویق می‌افتند به دلیل تعریف ناکافی محصول به تعویق می‌افتند و بیشتر اوقات به این دلیل است که مدیران محصول بسیار ضعیف هستند و نمی‌توانند زمان خود را اختصاص دهند.یک تیم محصول نمونه مشکل تیم ها این است که اگر 12 نفر روی یک محصول جدید کار کنند، هر روز مقدار زیادی پول نقد می شود. و بنابراین، اگر تعریف درستی از محصول نداشته باشید، آن زمان را تلف خواهید کرد زیرا تیم در انتظار پاسخی در مورد یک نیاز حیاتی است که شما به آنها نداده‌اید. این کاملاً مرگ بر تیم هاست.

بنابراین، می‌توانم بگویم داشتن تعریف واضح محصول و همچنین داشتن تعداد کافی مدیر پروژه و صاحبان محصول یا افراد بازاریابی محصول بسیار مهم است.

چیز دیگری که مهم است در واقع این مفهوم از اولویت ها و این واقعیت است که شما فقط می توانید بسیاری از کارها را انجام دهید. پیوند بسیار خوبی وجود دارد که من در شرکت هایی که به طور موثر کار می کنند می بینم. شما استراتژی، چشم انداز پورتفولیو را دارید، بیایید بگوییم که در آینده می خواهید کجا باشید.

بنابراین، همانطور که گفتم شمال واقعی در روزهای اولیه چرخه برنامه ریزی وجود دارد و پایان چرخه برنامه ریزی منجر به بودجه و اولویت ها می شود.

سازمان‌های مؤثر این استراتژی را به بودجه‌ها و اولویت‌ها مرتبط کردند. بنابراین، بین چیزی که روی آن کار می کنید، میزان بودجه ای که برای آن دارید و استراتژی کلی شرکت، یک خط دید بسیار واضح وجود دارد.

بنابراین این پیوند، آن خط دید بین استراتژی و اولویت ها و بودجه واقعا مهم است. و اغلب از نقشه‌های راه برای برقراری ارتباط، یا پیوند دادن استراتژی و بودجه استفاده می‌شود، زیرا شما پیشرفت‌های کلیدی را که باید رخ دهد، درک می‌کنید، تلاش‌ها بر روی پلتفرم‌ها و مشتقات توسط نقشه‌های راه مشخص می‌شوند. بنابراین، نقشه راه نمونه بسیار خوبی از بافت پیوندی بین استراتژی و تیم ها را ارائه می دهد. بنابراین، این چیز دیگری است که من می گویم واقعاً انتقادی است.

اکنون بیایید موارد سازمانی را که برای نوآوری سریعتر مهم هستند، بررسی کنیم. یکی از مواردی که بسیار مهم است این است که آیا فرهنگ تیمی در سازمان خود دارید؟ قدرت کجاست، آیا با مدیران عملکردی مانند مهندسی، بازاریابی، کیفیت و عملیات است؟ یا قدرت به تیم ها داده می شود؟

در سازمان‌های موفقی که دیده‌ایم، تصمیم‌گیری واقعی در سازمان به سطح تیمی کشیده می‌شود. سازمان‌های برنده‌ای که واقعاً محصولات را سریع‌تر نوآوری می‌کنند، این ترسیم واضح را در مورد تصمیم‌گیری، و همچنین در مورد محدودیت‌هایی که یک تیم دارد، دارند.

در سازمان‌های موفقی که دیده‌ایم، تصمیم‌گیری واقعی در سازمان به سطح تیمی کشیده می‌شود.

به عنوان مثال، اگر به یک فرآیند چابک نگاه کنیم، شما صاحب محصول دارید، کالاهای عقب افتاده دارید، فرآیندی برای ارائه نکات داستانی دارید، و اساساً روی تکمیل تمام ویژگی های پروژه کار می کنید. .

خوب، گاهی اوقات شما با موانعی روبرو می شوید که اساسی هستند. به عنوان مثال، شما برای یک وابستگی مهم به تیم دیگری متکی هستید، اما آنها دیر کرده اند یا لغو شده اند. یا ممکن است موقعیتی داشته باشید که یکی از افراد پیشرو شما را ترک کند، یا ممکن است موقعیتی داشته باشید که یک رقیب محصولی را درست در فضای شما اعلام کند.

این نوع مشکلات در سیستم چابک نمی گنجد. سیستم چابک می‌تواند سازگار شود، اما شما به راهنمایی روشن از مدیریت نیاز دارید تا بودجه خود را به میزان قابل توجهی افزایش دهید، نیازهای محصول را تغییر دهید تا واکنشی نسبت به راه‌اندازی رقابتی نشان دهد یا تغییرات دیگری را انجام دهید که واقعاً خارج از قلمرو آن است. تصمیم گیری تیم کل این فرآیند باید بسیار تمیز باشد.

به عبارت دیگر، وقتی شما یک پروژه دارید، برای آن حد و مرز دارید. یک مرز ممکن است زمان رسیدن به حداقل محصول یا بازار بادوام باشد، یا ممکن است یک ویژگی کلیدی باشد که باید ارائه دهید، سطح کیفیتی که می‌خواهید به آن برسید و برنامه‌ریزی کنید، یا می‌تواند تعدادی از این موارد باشد، و احتمالا همه آنها.

هنگامی که تیم پروژه از یکی از این مرزها عبور می کند، شما به یک فرآیند تصمیم گیری سریع نیاز دارید که در ساعت ها یا روزها کار کند، نه در هفته ها و ماه ها.

شما به یک فرآیند تصمیم گیری سریع نیاز دارید که در ساعت ها یا روزها کار کند، نه در هفته ها و ماه ها.

بنابراین، نه تنها به این توانمندسازی تیم نیاز دارید، بلکه به سیستم مدیریت استثنایی نیز نیاز دارید تا تیم منتظر تصمیم گیری نباشد، بلکه در واقع مسیر جدیدی را پیشنهاد کند و سپس مدیریت بتواند آن را بپذیرد و تیرک دروازه ها را جابجا کند. ، یا مدیریت می تواند ایده بهتری ارائه دهد. اما پس از وقوع این رویداد، برای اطمینان از موفقیت تیم برنامه با واقعیت‌های جدیدی که کشف کرده‌اند، به یک بازنشانی واضح با مرزها نیاز داریم.

و آخرین چیزی که من می خواهم به آن اشاره کنم، که در تداوم سازمانی نیز وجود دارد، کیفیت افراد است.

به طور خاص، دو نقشی که من فکر می کنم بسیار مهم هستند، و البته مسافت پیموده شده شما ممکن است متفاوت باشد، اما در تجربه من دو کارکرد مهم بازاریابی و توسعه محصول، عملکرد مهندسی است. این دو عملکرد واقعاً باید در راس بازی خود باشند.

آن‌ها باید نقش‌هایشان را نیز بدانند، اما بدون افراد برتر که فعالیت‌های محصول را از نقطه‌نظر فنی و از دیدگاه بازاریابی محصول هدایت می‌کنند، نمی‌توانید واقعاً موفق باشید.

و اتفاقاً مدیریت به تیم ها توانمند و اعتماد نمی کند مگر اینکه خود افراد قابل اعتماد باشند. بنابراین، این یک خیابان دو طرفه است.

برای به دست آوردن این نوع آزادی برای نوآوری سریع‌تر، تیم‌ها واقعاً باید اعتمادی را که مدیریت به آن‌ها داشته است نشان دهند و آنچه از آنها خواسته شده است را ارائه دهند. اگر چنین موقعیتی دارید، واقعاً سریع پیش خواهید رفت.

بنابراین، من واقعاً توصیه می‌کنم به این به عنوان یک وضعیت چند عنصری نگاه کنید. من حتی در مورد فرآیند صحبت نکرده‌ام، این عنصر دیگری است، اما فکر می‌کنم این جنبه‌های سازمانی و استراتژی مهم‌ترین چیزهایی هستند که به شرکت‌ها در نوآوری کمک می‌کنند.

جسی

بله، قطعا. من واقعاً دوست دارم که چگونه اعتماد و محدودیت ها را در آنجا لمس کردید. من فکر می‌کنم بسیاری از چالش‌هایی که بسیاری از مشتریان‌مان می‌بینیم، به این مربوط می‌شوند که مدیریت در ارائه این آزادی برای تیم‌هایشان برای حرکت سریع راحت نیست. آیا موافق هستید که تیم هایی که بر جلب اعتماد از طریق ارائه نتایج تمرکز می کنند و همچنین درخواست این محدودیت ها برای هدایت کارشان می تواند بخشی از راه حل باشد؟

جان

بله، من فکر می‌کنم آنچه واقعاً مهم است این است که تیم مدیریت با اطلاعیه‌ای مبنی بر عبور از یک مرز به تیم محصول اعتماد کند. به عبارت دیگر شفاف است.

و اگر بخواهید، مدیریت نباید «انگشتان بیرون، بینی به داخل» را مدیریت کند. اما از سوی دیگر، آنها باید به تیم اعتماد کنند تا در صورت تغییر در مجموعه مفروضات آنها از برنامه، مدیریت را مطلع کنند.

برخی از تصورات غلط کلیدی که فکر می کنید اکثر نوآوران بالقوه دارند چیست؟ زمانی که برای اولین بار تلاش برای ارائه محصولات جدید به بازار را شروع کردید، آرزو دارید چه چیزی را بدانید؟

خوب، برخی از آنها را قبلاً لمس کرده‌ام، اما می‌خواهم واقعاً بر این مفهوم تأکید کنم که اختراع یک ورزش تیمی نیست.

من فکر می‌کنم این فرضیه بسیار بدی است که بسیاری از مردم دارند که بدون تیم نمی‌توان نوآوری کرد، و این درست نیست.

اکنون به تیمی نیاز دارید تا آن ایده بررسی شده را به یک محصول مقیاس پذیر تبدیل کند، مطمئناً. اما از سوی دیگر، در نهایت، اختصاص دادن نوآوری به یک تیم بهترین راه برای رسیدن به بهترین نتیجه نیست.

تحقیقات بسیار جالبی در مورد اینکه بهترین مدل نوآوری چیست، و آنچه واقعاً به وجود آمده است، داشتن ترکیبی است که ایده اولیه از یک فرد یا چند نفر می آید.

سپس این ایده با تماس با تیم بزرگتر آزمایش، بررسی، ماساژ و تقویت می شود. اما روند واقعی شروع، فرآیند نوآوری، یک ورزش تیمی نیست، و به نظر من این یک سوء تفاهم بسیار رایج است.

دومین چیز، و این واقعاً پیامی هم برای مدیریت و هم برای خود تیم است، این تصور از اینکه چه چیزی واقعاً برای یک اختراع معین مفید است و واقعاً فقط در بازار با آنچه من ذکر کردم آزمایش می شود. بازار به شما خواهد گفت که مزیت اصلی چیست.

اگر به اختراع دیگری که Bose داشت نگاه کنید، آنها اختراعی داشتند که اساساً از یک بسته بسیار کوچک باس ایجاد می کند که می تواند پشت یک مبل یا هر چیز دیگری پنهان شود. به عبارت دیگر صدای عالی در بسته بندی های کوچک. در این مورد، بسته‌بندی بزرگ‌تر است، اما بسته‌ای است که می‌توانید از اتاق نشیمن خارج شوید و روی دکور تأثیری نداشته باشید.

خب، در آن فرآیند نوآوری، مخترع فکر می‌کرد که کاری که آنها می‌کوشند انجام دهند این است که فرکانس‌های باس بهتری را تولید کنند. بنابراین، این یک طراحی خاص از یک محفظه است تا خروجی باس بیشتری را ارائه دهد.

خوب، معلوم شد که در این نوآوری خاص، اختراع باس بزرگتر از یک بسته کوچک نبود، بلکه این واقعیت بود که محفظه مقداری فیلتر برای صدا فراهم می کرد. و این واقعاً مهم بود زیرا شما روی فرکانس‌های بالا بومی‌سازی می‌کنید و محتوای فرکانس بالا به شما کمک می‌کند تشخیص دهید که صدا از راست یا چپ می‌آید.

این طراحی محفظه خاص امکان ایجاد تنها یک بلندگو به نام باس را فراهم می‌کند که برای هر دو سمت چپ و راست در یک جفت استریو رایج است، و این واحد بیس تنها می‌تواند در یک مکان مناسب پنهان شود و شما به دو بلندگوی بزرگ نیاز نخواهید داشت. بلندگوها، بلکه می‌توانید دو بلندگوی بسیار کوچک و یک بلندگوی سایز متوسط ​​مخفی داشته باشید.

مخترع نمی‌دانست که این ارزش اختراع است، یعنی فیلتر کردن صدا به گونه‌ای که بتوانید صدای استریو و نه فقط یک منبع مونو بشنوید.

او فکر می کرد این برای باس بیشتر است. اما واقعیت این است که برای قرار دادن بود تا بتواند بلندگو را در یک مکان مشخص قرار دهد. مخترعان تا زمانی که با مشتری تماس نگیرند واقعاً نمی‌دانند چه چیزی واقعاً ارزشمند است.

من فکر می کنم یکی دیگر از چیزهای واقعا مهم یا تصور اشتباه این است که مدیران از نوآوری ها حمایت می کنند. این درست نیست.

شما به عنوان یک مخترع فکر می کنید که مدیریت فوراً مزایای ایده شما را خواهد دید. خب، واقعیت این است که اکثر سازمان ها، حتی اگر خوب اداره شوند، سیاسی هستند.

بنابراین، شما این ایده جدید را دریافت کرده‌اید که احتمالاً بودجه‌بندی نشده است، و بنابراین سعی می‌کنید آن را به مدیریت ارائه دهید که منجر به برداشتن منابع از یک پروژه و دادن آن به پروژه نوآورانه جدید شما می‌شود. این کار آسانی نخواهد بود.

برنده ها هستند و بازنده ها. و واقعیت این است که برخی از مدیران واقعاً تلاش می‌کنند تا از انتقال منابع از تیم خود به تیم شما جلوگیری کنند.

و بنابراین، شما باید واقعاً درک کنید که انجام کاری که واقعاً متفاوت است، می‌تواند برای یک سازمان بسیار دردناک باشد و برای مدتی فاقد پشتیبانی مدیریتی باشد.

باور نکنید که مدیران شما در واقع مزایای نوآوری شما را می بینند. انجام این کار زمان بر است و شما باید بتوانید بازی را انجام دهید.

من فکر می کنم یکی دیگر از تصورات غلط رایج این است که “نوآوری از کجا می آید؟” و در تمام کارهایم که دیده ام، از بالا نمی آید، از افرادی است که کار را انجام می دهند. این از سوی مدیران میانی نمی آید، بلکه از سوی مشارکت کنندگان فردی می آید که می توانند اساساً آنچه را که در بیرون وجود دارد ببینند، چه چیزی ممکن است، زیرا آنها روی زمین به طور روزانه روی این موضوع کار می کنند. آنها به طور مشخص درک می کنند که چه چیزی می تواند این ایده را واقعاً شایسته نشان دهد، در حالی که مدیران از آن بسیار دور هستند.

نوآوری از بالا به دست نمی آید، از افرادی است که کار را انجام می دهند.

اکنون نقش مدیریت در فرآیند اختراع وجود دارد، اما در عمل اختراع نیست.

از دو جهت است، از دو جهت. یکی تأمین مالی است و دیگری اساساً پشتیبانی یا پوشش زمینی است.

بنابراین، من اشاره کردم که ایده های جدید اغلب برای یک شرکت تهدید کننده هستند. مدیران باید از این ایده شکننده در برابر آنتی بادی هایی که اکثر شرکت ها دارند و به ایده ها و بدن های خارجی حمله می کنند محافظت کنند.

نکته دیگر این است که ایده های جدید نیاز به بودجه دارند. آنها نیاز به بودجه دارند. بنابراین، داشتن اسپانسر اجرایی واقعاً بسیار مهم است.

باز هم، آنها کار را انجام نمی دهند. اما آنها اساساً سوخت جت را به شما می دهند که ایده شما را به ماه منتقل می کند، و شما برای داشتن یک پرتاب موفقیت آمیز به سوخت جت نیاز خواهید داشت. و اینجاست که مدیران می توانند بهترین نقش خود را ایفا کنند.

و سپس، در نهایت، مدیریت واقعا می تواند با حذف موانع از یک تیم کمک کند، بنابراین فعال بودن در مورد نیازهای یک تیم، دیدن گوشه ها و پیش بینی مقاومت و همکاری با تیم برای حل سریع مشکلات.

مدیریت باید صندلی ها را از سر راه کسی بردارد نه اینکه صندلی ها را سر راه شما قرار دهد. مدیریت باید صندلی ها را از سر راه شما حذف کندیکی دیگر از تصورات غلط رایج این است که مدیریت نقشی در نوآوری ندارد. این درست نیست. آنها نقش مشخصی در مورد تأمین مالی، حول اجازه و حفاظت دارند. آنها فوق العاده مهم هستند.

اینها برخی از باورهای غلطی است که فکر می کنم بسیاری از تیم ها دارند.

اکنون، من معتقدم که اختراع یا نوآوری می تواند از هر بخشی از شرکت باشد. این از تمرکز ناشی می شود، برخلاف کار کردن فقط بر روی دریبی ها یا درب ها اینجا و آنجا. بنابراین، چیز دیگری که در اینجا بسیار مهم است، زمان اختصاص داده شده برای اختراعات است.

بله، تصوری وجود دارد که گوگل این را محبوب کرده است، اما مدت زمان طولانی‌تری نسبت به گوگل وجود داشته است، یعنی مردم باید 20 درصد وقت آزاد خود را برای کار روی پروژه‌های مورد علاقه خود داشته باشند.

خب، به عنوان یک موضوع عملی، انجام این کار بسیار سخت است، اما با این وجود، اگر و زمانی که چیزی در زمان 20 درصد شناسایی شد، باید آن را به 100 درصد برسانیم زیرا اختراع فرآیند دشواری است.

و شاید آخرین تصور اشتباهی که می خواهم درباره آن صحبت کنم این باشد که نوآوری واقعا کار سختی است.

نوآوری واقعا کار سختی است. برای تحقق یک اختراع، کار سخت‌تر از آن چیزی است که هر کسی می‌تواند پیش‌بینی کند، زیرا دلیلی وجود دارد که هیچ‌کس قبلاً آن را انجام نداده است.

من فکر می کنم افسانه ای وجود دارد که کسی ایده خوبی دارد، آن را روی یک دستمال کوکتل می نویسد و با آن تمام می شود. اما واقعیت این است که در تحقق اختراع، کار سخت‌تر از آن چیزی است که هر کسی می‌تواند پیش‌بینی کند، زیرا دلیلی وجود دارد که هیچ‌کس قبلاً آن را انجام نداده است و شما در تلاش هستید تا کاری جدید انجام دهید، کاری که انجام نشده است. قبل از.

خب، محدودیت‌های عملی زیادی وجود دارد که مانع از موفقیت شما در ایده جدیدتان می‌شود، بنابراین تمرکز بر این موضوع و صرف زمان برای انجام این مراحل دشوار واقعاً مهم است.

این نسخه رمانتیک هالیوود نیست ناگهان یک ایده عالی وجود دارد و شما تمام شده اید. بله، در همان ابتدا وجود دارد. اما بیشتر کار محافظت و پرورش آن ایده کوچک و کار کردن با همه پیچیدگی‌ها است تا بتوانید آن را برای مشتریان مقیاس کنید.

و، حدس می‌زنم یک تصور اشتباه دیگر را وارد کنم و آن نقش مشتریان در فرآیند نوآوری است.

برخی بر این باورند که افرادی مانند استیو جابز در اپل فقط آنچه را که مردم می‌خواهند خدایی می‌کنند، و دکتر بوز نیز برخی از این ویژگی‌ها را داشت.

من فکر می‌کنم افراد کمیاب می‌توانند واقعاً راه‌حل‌هایی را پیش‌بینی کنند که واقعاً قبلاً وجود نداشتند و بدون انجام آزمایش‌های زیادی در بازار ایده‌های عالی ارائه دهند. اما در دنیای واقعی، و برای اکثر ما، مهم است که ارتباط با مشتریان را بیش از حد به تاخیر نیندازیم. بنابراین، سعی کنید آن را به سرعت نمونه سازی کنید و در اسرع وقت از مشتریان بازخورد دریافت کنید.

شما نمی خواهید مشتریان به شما بگویند که چه کاری انجام دهید، زیرا راه حل هایی فراتر از تصور آنها را درک می کنید. اما از سوی دیگر، اگر این ایده را آزمایش نکنید، احتمالاً پس از سرمایه‌گذاری زیاد با مشکلات بزرگی مواجه خواهید شد.

حدس می‌زنم آخرین موردی هست که می‌خواهم به آن اشاره کنم. این معمولاً مشکل مدیریت است، اما گاهی اوقات این تیم است که خیلی سریع در حال افزایش است.

من به رویکرد پورتفولیو اعتقاد دارم که در آن یک سازمان روی ده ها ایده مختلف محصول کار می کند، مثلاً برای یک تیم چند صد نفره. خب، شما چند پروژه بزرگ و چند پروژه کوچک دارید. برخی از آنها واقعاً پرخطر هستند و برخی فقط پیشرفت های تدریجی هستند. شما این رویکرد پورتفولیو را دارید، که بسته به میزان تحمل ریسک، سازمان شما ممکن است برنامه های پرخطر زیادی در پورتفولیوی شما داشته باشد، یا ممکن است تعداد کمی داشته باشید.

خب، چالش مقیاس‌پذیری است، نه مقیاس‌گذاری خیلی زود.

بنابراین، فرض کنید پیشرفت اولیه‌ای داشته‌اید، ایده‌ای که فکر می‌کنید نویدبخش است و به برخی از مشتریان نشان داده‌اید، و آنها به شما بازخورد داده‌اند، و می‌دانید که در مسیر درستی هستید.

اما برای رسیدن به آنجا، از نظر منابع به X، Y و Z نیاز دارید و معمولاً رهبر تیم می‌رود و این منابع را می‌خواهد، به خصوص پس از دریافت بازخورد مثبت از مشتریان.

من توسعه محصول را به عنوان کاهش ریسک در طول زمان ایده محصول معین می بینم.

من توسعه محصول را به عنوان کاهش ریسک در طول زمان ایده محصول معین می بینم. به عبارت دیگر، در ابتدا، ناشناخته‌های زیادی وجود دارد، عدم قطعیت‌های زیادی، ریسک‌های زیادی وجود دارد، و سپس، تیم با کار سخت، اساساً این مفهوم را به جلو می‌برد و با بروز هر مشکلی ریسک را کاهش می‌دهد، به نوعی همه چیز را از بین می‌برد. یکی پس از دیگری.

خوب، این تمایل وجود دارد که قبل از اینکه تمام تکالیف را انجام دهید و آن چیزها را از بین ببرید، تیم را افزایش دهید.

من برخی از سازمان‌ها را دیده‌ام که ممکن است، باور کنید یا نه، یک تیم را به صد نفر تقسیم کنند و هنوز سؤالات اساسی در مورد بازار یا دوام آن دارند.

بنابراین، وقتی به تقویت یک تیم و حمایت از نوآوری فکر می‌کنید، یکی از اشتباهاتی که مدیران اغلب انجام می‌دهند این است که تیم‌ها را خیلی زود جمع می‌کنند، و سپس بسیار گران می‌شود و ساعت در حال حرکت است.

یک رویکرد هوشمندانه‌تر این است که منابع را به تدریج برای حل مشکل بعدی بررسی کنید. و پس از آن که شما آن مشکل را حل می کنید، ممکن است به منابع بیشتری برای حمله به مشکل بعدی نیاز داشته باشید، اما این استراتژی خوبی نیست که تیم را خیلی زود بارگذاری کنید و مقیاس را افزایش دهید و دلیل آن دو چیز است.

یکی با اختراعات است. خطر وجود دارد شما می خواهید سرمایه سرمایه گذاری شده در ایده ریسکی را مدیریت کنید. محدودیت مهم دیگر این است که از آنجایی که برخی از پروژه ها را به شدت تامین کرده اید، فضایی برای تامین مالی پروژه های دیگر ندارید. و بنابراین، تنها با چند نوع “چرخش برای حصارها” مجموعه را از بین می برد و این قطعاً مانع از توانایی شما در انجام بسیاری از شرط بندی های کوچک می شود.

بسیاری از نوآوران اغلب از تلاش برای هدایت ساختارهای پیچیده سیاسی و تصمیم گیری سازمان های بزرگ کاملاً ناامید هستند. چه توصیه ای به این افراد می کنید؟

بدیهی است که سیاست از نظر شدت آن در طیف عظیمی از شرکت‌هایی که در آنجا حضور دارند، متغیر است.

یکی از چیزهایی که فکر می کنم در سیاست واقعاً مهم است، و به همین دلیل است که ما به کل مفهوم استراتژی، چشم انداز محصول و داشتن نقشه راه دست زدیم، این است که سیاست مجموعه ای از قوانین نانوشته است که شما باید آنها را درک کنید. .

تیم‌هایی که بسیار بسیار مؤثر هستند، درک می‌کنند که شمال واقعی سازمان چیست تا بتوانند به صورت تدافعی بگویند که در حال کار روی چیزی هستند که با استراتژی همسو باشد و از عوامل سیاسی سازمان مطلع شوند.

رهبران این تیم‌ها باید از قوانین بیان‌نشده‌ای آگاه باشند که بخشی از افسانه‌هایی است که فرهنگ شرکت را به همان شکلی که هست می‌سازد، و شما قرار نیست فرهنگ را بشکنید. بنابراین، تلاش برای مبارزه با آن یک بازی بازنده است.

در عوض، کاری که باید انجام دهید این است که از بالاترین سطحی که حامی مالی شماست استفاده کنید تا به شما کمک کند در نبردهای سیاسی بجنگید.

یک تکنیک کوچک که به نظر من برای خنثی کردن سیاست بسیار مهم است، و شما باید این کار را در ابتدای هر اختراع، پروژه یا ایده نوآورانه ای که در حال تشکیل یک تیم هستید، انجام دهید، انجام کاری است که من آن را نمودار نگرش- تأثیر می نامم. ، یا نقشه نگرش-نفوذ.

نقشه نگرش-نفوذ

شما اساساً، احتمالاً همراه با صاحب محصول و احتمالاً شخص فنی اصلی، اما نه بیشتر از دو نفر، می‌نشینید و فهرستی از تمام افرادی که برای موفقیت پروژه شما در مدیریت بالا مهم هستند، تهیه می‌کنید.

سپس، کاری که شما انجام می دهید این است که هر فردی را بردارید و آنها را در این شبکه قرار دهید که در آن نگرش ضعیف یا نگرش مثبت دارند. و همچنین طرح می کنید که چقدر آنها از نظر قدرت مهم هستند. قدرت قدرت سازمانی است، قدرت دانش، قدرت تجربه، همه موارد فوق است.

و کاری که انجام می دهید این است که این نمودار کوچک را ایجاد می کنید. شما ممکن است هشت مدیر داشته باشید که برای این پروژه مهم هستند و آنها را در این نمودار ترسیم کنید. البته، این یک چیز نسبی است و انجام مقایسه زوجی بسیار آسان است. بنابراین، شما به مدیر A در مقابل مدیر B نگاه کنید، کدام یک قدرت بیشتری دارد؟ کدام یک برای پروژه مطلوب تر است؟

شما این را در یک ماتریس دو به دو از توان بالا به توان متوسط ​​به توان کم و سپس نگرش از خیلی منفی به خنثی و بسیار مثبت قرار می دهید.

کاری که شما انجام می دهید این است که به ربع افراد مهم که منفی هستند نگاه کنید و آنها را با نام فهرست کنید و سپس نقشه ای برای خنثی کردن هر یک از آنها پیدا کنید. و، می دانید، راه های زیادی برای خنثی کردن آنها وجود دارد.

یکی این است که می‌توانید با این شخص رو در رو شوید و توضیح دهید، به یاد داشته باشید، این به استراتژی برمی‌گردد، چرا ایده جدید شما با استراتژی مطابقت دارد و برای موفقیت به حمایت او نیاز دارید. شما می توانید آن استدلال را امتحان کنید.

اگر فرهنگ را می‌شناسید و می‌دانید که روابط این فرد چه کسی است و این فرد مسدودکننده به چه کسی اعتماد می‌کند، می‌توانید یک فرد با قدرت بالا داشته باشید که رابطه خوبی با مسدودکننده دارد تا آنها را در مورد نحوه مشاهده پروژه شما راهنمایی کند و تلاش کند آنها را متقاعد کنند که باید نتیجه مطلوب تری برای این تیم فراهم کنند.

آخرین کاری که ممکن است انجام دهید این است که با رئیس آنها صحبت کنید. اما این چیزی است که من واقعاً تا آخرین لحظه در برابر آن مقاومت می کنم. من سعی می‌کنم یک به یک از آنها درخواست کنم. من سعی می‌کنم یکی از افرادی که به آنها احترام می‌گذارند، تلاش کند و آنها را متقاعد کند که از برنامه شما حمایت کنند. و اگر هیچ‌کدام از اینها کار نمی‌کنند، می‌توانید اساساً از سر آنها عبور کنید، با مدیر آنها صحبت کنید و ببینید آیا مدیر آنها نسبت به کاری که می‌خواهید انجام دهید همدلی می‌کند یا خیر.

شما این کار را برای هر فردی انجام می دهید که دارای نفوذ و منفی زیاد است.

بنابراین، کل این ایده یا مبارزه با فرهنگ، کارساز نخواهد بود. نادیده گرفتن فرهنگ، کارساز نیست.

فرهنگ برای صبحانه استراتژی می خورد. بنابراین، واقعیت امر این است که فرهنگ واقعاً چیزی است که اساساً باید از آن پیروی کنید. شما از نقشه نگرش-نفوذ به عنوان راهی برای تصدیق فرهنگ، تصدیق اینکه چه کسی در قدرت است، و به طور منطقی دریابید که چگونه به دنبال هر فرد بروید تا مسائل خود را برآورده کنید، استفاده می کنید.

ممکن است آنها تصورات نادرستی داشته باشند. ممکن است آنها متوجه نباشند اختراع شما در مورد چیست. ممکن است آنها نیازهای منابع را درک نکنند.

اما واقعیت این است که وقتی سیاست دارید، نمی توانید آن را نادیده بگیرید. شما نمی توانید بر خلاف آن بروید. یعنی باید درون آن کار کنید. و یکی از بهترین روش‌ها برای کار در آن این است که بفهمید چه کسی به طور بالقوه پروژه شما را مسدود می‌کند و آنها را برگرداند.

وقتی سیاست دارید، نمی توانید آن را نادیده بگیرید. شما نمی توانید بر خلاف آن بروید. یعنی باید درون آن کار کنید.

من پیشنهاد می‌کنم که این راهی است که در آن می‌توانید واقعاً با سیاست سازمانی مانند جودو مبارزه کنید، زیرا در واقع از سیاست برای تأثیرگذاری بر اینکه چگونه می‌خواهید به جلو بروید، استفاده می‌کنید.

من فکر نمی کنم که پنهان کردن چیزها ایده خوبی باشد. این اغلب منجر به موقعیتی بدتر از آنچه شما با آن شروع کرده اید می شود. من معتقد نیستم که تلاش برای خرابکاری در پروژه های دیگر اصلا ایده خوبی باشد. شما باید بدانید که چه کسی قدرت را دارد و چگونه می توانید به آن متمایل شوید.

آیا فکر پایانی دارید؟

من می‌خواهم تک تک افراد را متقاعد کنم که یک ایده عالی در درون خود دارند.

اما ارائه یک ایده عالی به بازار واقعاً بخش سخت نوآوری است. اگر ایده خوبی دارید، به اسلحه خود بچسبید و تا زمانی که فکر می کنید ممکن است آن را دنبال کنید.

و بدانید که این یک روند آسان یا یک روند سریع نخواهد بود. اما در دراز مدت، اگر بتوانید موفق شوید، دنیا جای بهتری خواهد بود.

جسی

این یک مکان عالی برای جمع کردن است. ممنون از وقتی که گذاشتی، جان! این یک لذت واقعی بود.

____

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *