نوآوری بزرگ و کوچک
از زمانی که “نوآوری” به یک کلمه جذاب برای تجارت های بزرگ تبدیل شد، شرکت ها برای نوآوری بیشتر خود را زیر پا گذاشته اند. برخی صرفاً رویکرد بازاریابی را در پیش می گیرند و شعاری را اضافه می کنند که بر نوآوری تأکید می کند بدون اینکه زحمتی برای نوآوری بیشتر داشته باشند. دیگران بدون اینکه موفق شوند مبارزه می کنند.
یکی از دلایل این است که اکثر این شرکت ها به دنبال یک نوآوری بزرگ هستند: آن محصول جدید زمین درهم شکسته که رقابت را در گرد و غبار رها می کند. چنین شرکت‌هایی از نوآوری‌های کوچک چشم پوشی می‌کنند که درآمد اضافی افزایشی به همراه می‌آورد یا – به احتمال زیاد – منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌های نسبتاً کوچک اما با این وجود قابل توجه است.
خوشبختانه راه حل ساده است: ارزش ایده های کوچک را بشناسید. در نظر بگیرید که احتمالاً نوآورترین خودروساز جهان کدام است. این ب ام و یا پورشه نیست (اگرچه آنها اتومبیل های مهندسی فوق العاده ای می سازند). بلکه تویوتا است.
نوآوری های تویوتا به طور کلی کوچک هستند و اغلب در مورد بهبود کارایی لجستیک به موقع آنها هستند (یعنی تحویل قطعات قبل از نیاز به کارخانه ها و در نتیجه کاهش هزینه های ذخیره سازی). اما نتایج بسیار بزرگ بوده است: تویوتا همواره یکی از سودآورترین – اگر نگوییم پردرآمدترین – شرکت های خودروسازی در جهان سال به سال است.
تویوتا همچنین دارای یکی از طولانی ترین و موثرترین سیستم های مدیریت ایده است. از دهه 1970، این شرکت هر ساله بیش از یک میلیون ایده از کارمندان خود دریافت کرده است. بیش از 80 درصد از این ایده ها اجرا شده است. تویوتا نه تنها فرهنگی ایجاد کرده است که فعالانه همه در سازمان را تشویق می‌کند تا ایده‌های خود را ارائه دهند، بلکه باعث شده مردم درباره ایده‌های مناسب برای شرکت فکر کنند.
دایملر کرایسلر شرکت دیگری است که ارزش بسیاری از ایده های کوچک را درک کرده است. در سال 2001، سیستم مدیریت ایده مبتنی بر وب آنها حدود 69000 پیشنهاد دریافت کرد که منجر به صرفه جویی 62 میلیون یورویی شد.
واضح است که درسی که در اینجا باید آموخت این است که شما نباید تمام تلاش خلاقانه خود را برای یافتن ایده بعدی زمین درهم شکستن به کار گیرید. حتی اگر آن را پیدا کنید، ممکن است آن را نشناسید (به مقاله زیر مراجعه کنید). در عوض روی به حداکثر رساندن محیط نوآورانه کلی شرکت خود تمرکز کنید.
برای رسیدن به این هدف سه مرحله وجود دارد.
اولا، شما باید به طور فعال نوآوری را در کل سازمان خود تشویق و ترویج کنید. همه، از منشی اتاق پست گرفته تا معاون نوآوری، ایده هایی در مورد بهبود فرآیندهای شرکت دارند. آنها را تشویق کنید تا آن ایده ها را به اشتراک بگذارند. این آسان نیست و نیازمند تعهد کامل مدیریت ارشد است. (این موضوع در شماره آینده گزارش 103 با جزئیات بیشتر پوشش داده خواهد شد. در همین حال، برای مقالات مربوط به توسعه یک شرکت نوآورتر به شماره های قبلی گزارش 103 مراجعه کنید: http://www.creativejeffrey.com/report103/archives.php )
ثانیاً، شما باید یک سیستم مدیریت ایده را پیاده سازی کنید که ایده های کارکنان را جذب کند و ابزارهایی برای ارزیابی، اجرا و در حالت ایده آل، همکاری فراهم کند. البته من معتقدم که راه حل مدیریت ایده سازمانی Jenni ما بهترین است ( http://www.creativejeffrey.com/jenni/ ) – اما ابزارهای خوب دیگری نیز در بازار وجود دارد.
ثالثاً، شما باید ایده‌هایی را که وارد می‌شوند به صورت عمومی پیاده‌سازی کنید. به‌طور شگفت‌انگیزی، شاهدیم که شرکت‌ها طرح‌های جعبه پیشنهاد و راه‌حل‌های مدیریت ایده را اجرا می‌کنند. اما کسانی که یا هرگز پیشنهادات را اجرا نمی کنند یا آنقدر در مورد اجرا مخفی هستند که هیچ کس از آن خبر ندارد. همانطور که می توانید تصور کنید، اگر کارمندان باور نداشته باشند که شما ایده هایشان را اجرا می کنید، به زودی یاد می گیرند که دیگر آن ایده ها را با شما به اشتراک نگذارند.
اگر می‌خواهید راهنمایی دقیق‌تری در مورد چگونگی نوآوری شرکت خود داشته باشید، برای یک بحث اولیه بدون تعهد و کاملاً محرمانه با من تماس بگیرید یا ایمیل بزنید.
برای نوآوری بزرگ، کوچک فکر کنید
گتی
سازمان‌هایی که سعی در نوآوری دارند، می‌توانند بزرگ فکر کنند. آنها می خواهند تأثیر زیادی بگذارند، اهداف بزرگی تعیین کنند و در مورد برنامه های بزرگ و موفقیت های بزرگ صحبت کنند. هیچ کس به چیزی که کوچک به نظر می رسد علاقه ندارد. در ابتدا، این منطقی است: برای حرکت دادن سوزن روی P&L خود باید یک موفقیت بزرگ داشته باشید. کوچک غیر جالب است.
این تفکر ناقص است. تحقیقات من در مورد نوآوری نشان داده است که اکثریت قریب به اتفاق نوآوری‌های “بزرگ” که ما تحسین می‌کنیم به‌عنوان چیز کوچکی شروع شده‌اند. این نوآوری ها با اجرای طرحی برای ایجاد چیزی بزرگ بزرگ نشدند: آنها با ارائه پیشنهادهای الهام بخش که تجارب مشتری را افزایش می داد، بزرگ شدند. پاداش های مالی دلیل نوآوری نبودند: آنها نتیجه بودند- پاداش شرکتی که ارزش اجتماعی را از طریق نوآوری افزایش داد.
گوگل و اوبر و Airbnb
گوگل به عنوان یک آزمایش آکادمیک توسط دو دانشجوی دکترا شروع به کار کرد تا بفهمد چگونه صفحات وب به یکدیگر پیوند دارند. حتی یک ابتکار تجاری هم نبود. نتایج جستجو به سادگی محصول فرعی شاخصی بود که ایجاد کردند. در واقع، هنگامی که بنیانگذاران متوجه شدند که نتایج جستجوی آنها نسبت به سایر موتورهای جستجو برتر است، آماده بودند تا شرکت را به قیمت زیر یک میلیون دلار به Excite (موتور جستجوی پیشرو در آن زمان) بفروشند. هیجان امتناع کرد.
البته گوگل بسیار بزرگ شد، اما اتفاق بزرگ با اجرای یک برنامه استراتژیک بزرگ رخ نداد: این اتفاق با ایجاد یک تغییر مثبت بزرگ در تجربه کاربران رخ داد. و پاداش های مالی پس از آن؟ ایجاد میلیاردها دلار از طریق درآمدهای تبلیغاتی بخشی از اجرای یک برنامه استراتژیک نبود: فقط این بود که با افزایش ارزش شرکت برای جامعه، جامعه از پاداش دادن به شرکت خوشحال شد.
گوگل تنها نیست. اوبر با سه خودرو و هدف ارائه خدمات بهتر نسبت به تاکسی شروع به کار کرد. بنیانگذاران Airbnb اتاق زیر شیروانی خود را با تشک بادی و صبحانه رایگان اجاره کردند تا درآمد بیشتری کسب کنند. آنها مطمئناً هیچ برنامه ای برای ساختن بزرگترین شبکه اشتراک خانه در کره زمین نداشتند.
نوع اشتباه بزرگ
متأسفانه، اکثر شرکت هایی که من با آنها برخورد می کنم، تنها از نظر P&L به بزرگ فکر می کنند. در نتیجه، مدل‌های مالی و برنامه‌های استراتژیک که مملو از مفروضات هستند بر آنها حکومت می‌کنند. به ندرت شرکت‌ها برنامه‌هایی را بر اساس میزان تغییر تجربه مشتری (چیزی که من «دلتای تجربه» می‌نامم) یا محصولاتی که در مقیاس کوچک الهام‌بخش هستند، دنبال می‌کنند.
این اغلب باعث می‌شود که شرکت‌ها در زمینه‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که به نظر می‌رسد بهترین نتایج مالی را بر اساس برنامه‌های مملو از فرضیات خود خواهند داشت. با این حال، همانطور که همه ما می دانیم، پیشرفت های بزرگ به ندرت از برنامه های استراتژیک و مدل های مالی حاصل می شود.
بدتر از آن، در حین اجرای برنامه استراتژیک، شرکت‌ها اغلب از محصولات یا پیشرفت‌ها یا ایده‌های الهام‌بخش چشم‌پوشی می‌کنند، زیرا به نظر نمی‌رسد که سهم زیادی در نتیجه کسب‌وکار داشته باشند، یا ممکن است با مدل کسب‌وکار سنتی خود مطابقت نداشته باشند. ایده‌های الهام‌بخش دقیقاً همان‌هایی هستند که نمی‌خواهید آنها را منتقل کنید، زیرا به احتمال زیاد به نوآوری‌های تغییر دهنده کلمه تبدیل می‌شوند.
به یاد داشته باشید که فرصت بزرگی که به دنبال آن هستید ممکن است اغلب به عنوان چیزی بسیار کوچک ظاهر شود. نکته کلیدی این است که یاد بگیرید فرصت هایی را بشناسید که تجارب مشتری را حتی به روشی کوچک افزایش می دهند. هنگامی که شروع به مشاهده نوآوری از لنز دلتای تجربه (تغییر در تجربه مشتری که ارائه می‌دهید) می‌کنید، فرصت‌هایی را خواهید یافت که شرکت شما را متحول کرده و پاداش‌های بزرگی را که به دنبال آن هستید به شما می‌دهند.
(این مقاله تا حدی از یک مقاله عالی الهام گرفته شده است: گزارش ویژه نوآوری تجاری در مجله اکونومیست؛ شماره 24-30 آوریل 2004؛ همچنین به صورت آنلاین در http://www.economist.com/business/displaystory.cfm؟ story_id=2610485 .)
بدون نظر