نوآوری برای ساختن سازمان‌های ماندگار 

 نوآوری برای ساختن سازمان‌های ماندگار 

ما به مجموعه مصاحبه های خود با کارشناسان برجسته نوآوری جهانی در پادکست The Innovation Room ادامه می دهیم. این بار با José Pires در مورد چگونگی ترکیب برتری و نوآوری برای ایجاد سازمان‌های ماندگار بزرگ مصاحبه می‌کنیم.

خوزه بدون شک یکی از با تجربه ترین مشاوران نوآوری در جهان است. او سمت‌های رهبری نوآوری را در تعدادی از شرکت‌های پیشرو جهانی مانند سونی و نستله داشته است و از آن زمان از این آموخته‌ها برای ایجاد برنامه تعالی و نوآوری استفاده کرده است، برنامه‌ای که جوایز متعددی را کسب کرده و برای آموزش بیش از 30000 متخصص در بیش از 100 مشتری استفاده شده است. این مصاحبه همچنین در یوتیوب و به صورت نسخه صوتی در دسترس است .

آیا می‌توانید درباره خودتان و پیشینه‌تان بیشتر به شنوندگان ما بگویید؟

 من در ریودوژانیرو برزیل به دنیا آمدم. این تجربه واقعاً برای تعالی و شتاب نوآوری اساسی بود، موضوعی که امروز در اینجا در مورد آن بحث خواهیم کرد و ارتباط زیادی با تضادها و تضادها دارد.

احتمالاً هیچ جای تضاد در جهان بزرگتر از ریودوژانیرو نیست. شما ثروتمندترین و فقیرترین را در کنار هم دارید. وقتی در خیابان راه می روید، روزانه با این تضاد زندگی می کنید.

من والدینی داشتم که بسیار متواضعانه زندگی می کردند، زیرا دسترسی کمی به تحصیل داشتند. پدرم تحصیلات کلاس نهم داشت و مادرم در کلاس سوم مدرسه اش را ترک کردند تا تمام وقت در مزرعه کار کند. این داستان غم انگیزی نیست زیرا ما، من و سه خواهر بزرگترم، حمایت و محبت زیادی از طرف والدینمان داشتیم.

اما ما قطعاً اخلاق کاری آنها را یاد گرفتیم. آنها هرگز تعطیلات نداشتند. آنها آخر هفته نداشتند، روزها 18 ساعت کار می کردند. فقط کار بود این برای چیزی که قرار است در مورد آن صحبت کنم، اساسی بود، و فکر می‌کنم بخشی از این نظم در صحبت‌های ما اجرا خواهد شد.

خوزه در ریودوژانیرو به دنیا آمداما به هر حال من از این سعادت برخوردار شدم که به آموزش دسترسی پیدا کردم و تحصیلات عالی خود را در آمریکا گرفتم. سوابق تحصیلی من در رشته فیزیک مهندسی، ترکیبی از مهندسی برق، مهندسی مکانیک و فیزیک است. بعدها تحصیلات تکمیلی خود را در بانکداری سرمایه گذاری و کارآفرینی انجام دادم و ذوب این رشته هاست که هنوز با خود دارم و به آن علاقه دارم.

وقتی یک بچه برزیلی از مدرسه ای در ایالات متحده فارغ التحصیل شد، اولین کارم کار به عنوان طراح برای یک شرکت ژاپنی بود. بنابراین، من همیشه به مردم می گویم که بسیار هیجان زده بودم اما به شدت گیج بودم زیرا این مکان ها چقدر متفاوت بوده اند. این شرکت سونی بود و در آن زمان چند دهه پیش، پیشروترین شرکت فناوری به طور خاص در زمینه نمایشگرها بود، جایی که من در آنجا کار می کردم.

اولین رئیس من، نام او شیگئو هایاشی یا هایاشی سان است. در اولین هفته حضورم در آنجا از من خواست 100 نوآوری را در آن فضا شناسایی کنم. من فکر می کردم که این غیرممکن است به عنوان فارغ التحصیل جدید که واقعاً هیچ تجربه عملی نداشت. من فکر می کردم قرار است در هفته اول اخراج شوم. این یک تجربه تحول‌آفرین برای من بود و واقعاً مرا در سفری برای تعالی و شتاب نوآوری قرار داد. و دلیل آن این است که هایاشی سان برای من مربی بزرگی بود و تا امروز هم هست.

یکی از مفاهیم عالی که من از آن آموختم این است که این ذهن تازه کار است که نوآوری را شناسایی می کند. در ذهن متخصص، تنها یک راه وجود دارد. در ذهن افراد مبتدی، جایی که راه های زیادی وجود دارد، نوآوری ها به احتمال زیاد از آن سرچشمه می گیرند. با این حال، و این نکته مهم است، ذهن افراد مبتدی معمولاً قادر به مقیاس پذیری نوآوری نیست زیرا تازه کار نیز این ناتوانی در مقیاس نوآوری را دارد. برای سنجش نوآوری به ذهن متخصص نیاز دارید. بنابراین، این تضاد و تضاد یکی از چیزهایی است که واقعاً با تجربه اولیه من در سونی شکل گرفت.

پس از اینکه سونی را ترک کردم، به یک شرکت نوپا در کالیفرنیا پیوستم، جایی که این برکت را داشتم که بخشی از تیمی باشم که واقعاً صنعت نیمه هادی ها را متحول کرد. این در اواسط دهه نود بود، زمانی که قانون مور در صنعت نیمه هادی ها با چالش هایی روبرو بود زیرا ما نمی توانستیم دستگاه های نیمه هادی را خیلی بیشتر کوچک کنیم. سپس به یک فناوری لیزری دست یافتیم که تولید نیمه هادی ها را مختل کرد و رویکرد کاملا جدیدی برای آن ایجاد کرد.

بعد از اینکه آن شرکت را بزرگ کردیم، تصمیم گرفتم دوباره به یک شرکت بزرگ برگردم. من رهبر نوآوری نستله، شرکت مواد غذایی بودم و از برخورد با نوآوری و سرعت بخشیدن به آن در محیطی که صدها واحد تجاری و بیش از 350000 کارمند در سراسر جهان دارید، درس های فوق العاده ای آموختم. من درس های زیادی در مورد فرهنگ سازی آموختم، و اینکه چگونه باید با مردم در جایی که هستند ملاقات کرد تا آنها را در طول سفر همراهی کرد.

سپس من نزدیک به 14 سال آینده شغلی ام را در محیط زیست انرژی و زیرساخت جهانی گذراندم که در آن رهبر جهانی برای تعالی و شتاب نوآوری در سازمان های بسیار بزرگی بودم که پروژه های انرژی زیرساختی بزرگ و جهانی را در تولید انرژی با استفاده از انرژی های تجدید پذیر و هیدروکربن انجام دادند.

در آن سفر، ما نظم و انضباط و رویکردهای تعالی و نوآوری را برای ایجاد ارزش در سازمان‌های بزرگ توسعه دادیم. ما برنده تعدادی جوایز جهانی برای تسریع و تبدیل این مشاغل به روشی بسیار مهم شدیم. و سپس، در آن سفر، ما با بیش از 100 سازمان در سراسر صنایع کار کرده ایم و در مورد اصولی صحبت کرده ایم که امروز به روی مخاطبان شما باز خواهم کرد. این اصول برخی از کارهای اساسی هستند که سازمان ها برای موفقیت انجام می دهند.

خوزه ترکیب تعالی و نوآوری را توضیح می دهداما من از قبل به شما هشدار می دهم: درک برخی از این چیزها سخت است. آنها واقعا ساده به نظر می رسند، اما در واقع بسیار عمیق و پیچیده هستند.

چرا تعالی و نوآوری؟

جسی: نمی‌توانم فیل داخل اتاق را خطاب نکنم. مردم معمولاً فکر می کنند که «تعالی» و «نوآوری» متقابل هستند و شما باید یکی یا دیگری را انتخاب کنید. مفهوم ازدواج با برتری و نوآوری چگونه پدید آمد؟ 

خوزه: بیایید در مورد آن صحبت کنیم!

این یکی از آن اصول اساسی است که می تواند بسیار گیج کننده باشد. اجازه دهید صحنه را در اینجا تنظیم کنم. وقتی در مورد نمونه هایی صحبت می کنم که در اینجا در مورد آنها صحبت می کنم، در مورد شرکت های متوسط ​​صحبت نمی کنم، من در مورد شرکت های واقعاً عالی صحبت می کنم.

این سازمان ها و رهبران، بنا به تعریف، در نوک بالایی از توزیع قرار دارند. عالی بودن یک چیز است و عالی بودن ماندگار یک چیز کاملاً متفاوت. خیلی سخت تره تعداد بسیار کمی از سازمان ها و رهبران قادر به حفظ آن سطح از عملکرد هستند.

بنابراین، با این تنظیمات، یکی از اصول اساسی که آن گروه را از بقیه جدا می‌کند، توانایی تسلط بر تضادها است.

یکی از اصول اساسی که شرکت‌های بادوام بزرگ را از بقیه جدا می‌کند، توانایی تسلط بر تضادها است.

اگر بخواهید، برگه تقلب را به شما می‌دهم. اگر می خواهید یک سازمان بزرگ و بادوام باشید، یا اگر می خواهید یک رهبر عالی و بادوام باشید، باید به چهار چیز تسلط داشته باشید:

  1. شما باید بر ایده ها تسلط داشته باشید
  2. شما باید بر روش ها مسلط باشید
  3. شما باید بر فناوری ها مسلط شوید
  4. شما باید به مردم تسلط داشته باشید (به روشی خوب و رهبری)

حالا، این خیلی خوب به نظر می رسد: «اوه، این عالی است. میفهمم، متوجه هستم، درک میکنم.” اما، اگر از مردم بپرسم، فکر می‌کنید مهم‌ترین اینها چیست، پاسخ‌ها بسیار متنوع است، و بسیاری از آن‌ها به تجربیات شخصی آنها مربوط می‌شود.

مفاهیمی که قرار است با شما به اشتراک بگذارم، مفاهیمی نیستند که من به تازگی تصور کرده باشم، و فکر می‌کردم که واقعاً جالب هستند و در یک کتاب درباره آن نوشته‌ام. همچنین نمی توانم آینده را پیش بینی کنم. در واقع، دو نوع از مردم وجود دارند که آینده را پیش‌بینی می‌کنند: آن‌هایی که نمی‌دانند و کسانی که نمی‌دانند که نمی‌دانند.

بنابراین، بیایید به پشت صحنه افرادی که به نظر می رسد می توانند آینده را پیش بینی کنند نگاه کنیم. بسیاری از مردم فکر می کنند که رویایی هستند، زیرا می توانند آنچه را که در شرف آینده است ببینند. آنها اصلاً رویایی نیستند. اگر فکر می‌کنید که بیننده این توانایی را دارد که پیش‌بینی کند چه اتفاقی می‌افتد، آن‌ها این توانایی را ندارند. هیچ کس این توانایی را ندارد. چند نفر همه گیری را در سال 2020 پیش بینی کردند؟ نه زیاد.

رهبران رویا چگونه عمل می کنند؟ چگونه عمل می کنند؟ نحوه عملکرد آنها این است که بسیار تجربی هستند. آنها به طور مداوم، رسمی و غیررسمی در حال آزمایش هستند. آنها در حال مشاهده آنچه کار می کند و آنها مشاهده می کنند که چه کار نمی کند. اگر چیزی کار نمی کند، آنها را رها می کنند و سپس وقتی چیزی را می بینند که کار می کند، روی آن تمرکز می کنند.

تفاوت اساسی این است که برای آنها کافی نیست که ببینند چیزی کار می کند. آنها سعی می‌کنند بفهمند چرا کار می‌کند، و وقتی فهمیدند چرا کار می‌کند، سعی می‌کنند آن را مقیاس کنند. بنابراین، آنها رویایی نیستند. آنها دائماً در حال آزمایش هستند. آن‌ها می‌بینند چه کار می‌کند، می‌فهمند چرا کار می‌کند، و سپس آن را مقیاس می‌دهند.

رهبران به ظاهر بصیر در واقع رویاپرداز نیستند. آنها بسیار تجربی هستند، دائماً آزمایش می کنند، سعی می کنند بفهمند چرا چیزی کار می کند، و وقتی آن را فهمیدند، سعی کنید آن را مقیاس بندی کنید.

بنابراین، وقتی از این رهبران می‌پرسید که چه چیزی مهم‌تر است: ایده‌ها، روش‌ها، فناوری‌ها یا افراد، آنها همه موارد بالا را خواهند گفت – و هیچ‌کدام از موارد بالا را نمی‌گویند.

ایده ها فوق العاده مهم هستند. ما نیاز به ایجاد یک اکوسیستم جدید داریم که در آن مردم بتوانند ایده های خود را ارائه دهند و ما بتوانیم ایده های آنها را بشنویم و مقیاس دهیم. ایده ها مهم هستند، اما ایده ها همه جا هستند. آنچه غیرمعمول است این است که مردم مایلند شهرت خود را پشت سر ایده ها بگذارند.

خوب، پس روش ها چطور؟ شما به چارچوب های منظمی نیاز دارید، در غیر این صورت فقط پراکنده خواهید شد. اگر چارچوب منظمی برای نوآوری و اجرای نوآوری نداشته باشید، پراکنده خواهید شد و به نتیجه نمی رسد. اما پس از آن، در همان زمان، می‌شنوید که می‌گویم در حالی که من یک کمربند مشکی مستر لاغر شش سیگما گواهی شده هستم، برای اکثر مردم، این یک وضعیت روانی خطرناک به نظر می‌رسد. کمکی به آنها نمی کند. بنابراین، روش ها مهم هستند، و آنها مهم نیستند.

بنابراین، آیا این در مورد فن آوری است؟ ما در دنیایی از فناوری‌های نمایی زندگی می‌کنیم: هوش مصنوعی، پردازش زبان طبیعی، RPA، بلاک چین، و این فهرست همچنان ادامه دارد. فناوری‌های شگفت‌انگیز برای تسریع سفر ما به سمت نوآوری برای ایجاد ارزش فوق‌العاده مهم هستند. اما، فناوری همچنین می تواند احمقانه را با سرعت نور ایجاد کند.

بنابراین، اگر فناوری هم نیست، باید در مورد مردم باشد، درست است؟ این یک نوع پاسخ پلیس است: همیشه در مورد مردم است. مردم مهمترین سرمایه ما هستند. خب این درسته؟ پس چطور شد که شما را اخراج کردند اما آن نیروگاه را به عنوان دارایی ترک کردند؟ بالاخره تو مهمتر از آن دارایی نیستی، نه؟ بنابراین، ما در مورد آنچه مردم می خواهند بشنوند صحبت نمی کنیم. ما در مورد موارد عملی و واقعیات نوآوری، تعالی و شتاب نوآوری صحبت می کنیم. ما البته برای انسان ها و افراد در سطحی اساسی ارزش قائل هستیم و سازمان های بزرگ همیشه این کار را انجام می دهند.

هدشات خوزه پیرس

اما اگر می‌خواهید به تعالی و نوآوری سرعت ببخشید، همه چیز مربوط به مردم نیست. این در مورد یافتن افراد مناسب در سازمان شما است. این در مورد شناسایی تقویت کننده های برتری و نوآوری است.

نکته همه اینها این است که در مورد همه آن چیزها – و هیچ یک از آن چیزها نیست. این ترکیب هوشمندانه این چیزها در سازمان شما و در بازار شما است که سازمان های بزرگ و بادوام را از بقیه متمایز می کند.

بنابراین، درک این نکته مهم است که تناقضات زیادی در آنجا وجود دارد. جهان عظمت به طور خاص پر از آن تضادها است. و این همان چیزی است که کار را برای مردم سخت می کند. افراد و سازمان‌ها بسیار دوتایی‌تر هستند: این یا آن است، و آنها بی‌پایان درباره این دو گزینه بحث می‌کنند.

اما رهبران و سازمان‌های بزرگ و بادوام می‌دانند که دنیای عظمت یک جهان «یا یا» نیست. دنیای عظمت یک جهان «و» است.

رهبران و سازمان‌های بزرگ و بادوام می‌دانند که دنیای عظمت یک جهان «یا یا» نیست، یک جهان «و» است.

با آمیختن هوشمندانه این نیروها که به جهات مختلف می کشند، عملکرد فوق العاده ای به دست می آورید – اما انجام آن بسیار سخت است. هیچ مثالی بالاتر از تعالی و نوآوری نیست، همانطور که شما به درستی اشاره کردید، زیرا دنیای تعالی به این سمت می کشد و دنیای نوآوری به سمت دیگری.

تعالی به معنای درک این است که سیستم فعلی چیست. این در مورد تعیین استانداردهای عملکرد و رعایت و فراتر از آن استانداردهای عملکرد است. این در مورد فشردن بازده از سیستم است.

دنیای نوآوری در مورد نگاه کردن به مشکل و سیستم هایی است که شما از منظری کاملاً متفاوت دارید. این در مورد حذف کارایی از سیستم نیست، بلکه در مورد فکر کردن در مورد راه های کاملاً متفاوت برای دستیابی به اهداف یکسان است. این در مورد مدل های مختلف، پارادایم های مختلف است. از آنجایی که این دنیاها به جهات مختلفی می‌روند، سازمان‌ها و مردم درباره «آیا ما عالی خواهیم بود یا مبتکرترین خواهیم بود؟» بحث می‌کنند.

اما اتفاقی که می افتد اینجاست و من از شما و مخاطبانتان می خواهم تجربیات شخصی و حرفه ای خود را بررسی کنید.

اگر به سازمان‌های بزرگ و بادوام نگاه کنید، آیا آنها از منظر تعالی عملیاتی عالی‌ترین سازمان‌ها هستند؟ نه در دراز مدت این می تواند آنها را به عظمت برساند، اما آنها را در آنجا نگه نمی دارد. چرا اینطور است؟ زیرا اگر تنها کاری که انجام می دهند تعالی باشد، در نهایت منسوخ می شوند.

سپس پاسخ باید این باشد که نوآورترین سازمان ها، سازمان های بزرگ و ماندگار هستند، درست است؟ اشتباه. نوآورترین سازمان های جهان در زمینه های خود مسلط ترین سازمان ها نیستند. بله، من این را گفتم و بله، درست است.

نوآورترین سازمان های جهان در زمینه های خود مسلط ترین سازمان ها نیستند.

ممکن است برداشت متفاوتی از آن داشته باشید زیرا رسانه ها نوآوری را برجسته می کنند و نوآوری را بر پایه قرار می دهند. نوآورترین سازمان ها شکست می خورند، ناپدید می شوند و شما حتی دیگر آنها را به خاطر نمی آورید. مواردی که به آنها توجه می کنید و به دلیل نوآوری شناخته شده اند، در واقع نوآورترین نیستند. آنها کسانی هستند که بهتر از هر کس دیگری توانسته اند نوآوری را افزایش دهند.

سازمان هایی که به دلیل نوآوری شناخته شده اند، آنهایی هستند که بهتر از هر کس دیگری توانسته اند نوآوری را افزایش دهند.

اگر در تجارت اسب هستید، در دنیای برتری هستید، همه چیز در مورد فشار دادن راندمان اسب ها است و آنها را سالم تر و قوی تر می کند. شما دیگر در دنیای نوآوری زندگی نمی کنید، جایی که ممکن است به جای فشار دادن راندمان از اسب ها، یک ماشین طراحی کنید.

ممکن است وسوسه شوید به دنیای نوآوری بپرید، اما مشکل اینجاست. اگر فقط در آن دنیا هستید، عاشق نوآوری می شوید. شما عاشق تکنولوژی می شوید. اگر هدف ثابتی نداشته باشید که با نوآوری‌ای که ایجاد می‌کنید به دنبال آن هستید، فقط در طول زمان رقیق و پراکنده می‌شوید – و می‌میرید و ناپدید می‌شوید.

پس راه حل چیست؟ راه حل عملی، نه تئوری، این است که سازمان های بزرگ و بادوام بر تضادهای برتری و نوآوری تسلط داشته باشند. آنها می فهمند که این به یکی یا دیگری مربوط نیست. این در مورد ترکیب برتری و نوآوری است، جایی که برتری تماماً در مورد ایجاد کارایی از آنچه در حال حاضر دارید است، و شما با انجام آن ارزش زیادی ایجاد می کنید.

و در عین حال، شما به این استانداردهای عملکرد واضحی که ایجاد کرده‌اید نگاه می‌کنید و می‌گویید که باید راه بهتری وجود داشته باشد – و دیدگاه متفاوتی در مورد آن داشته باشید و چندین احتمال را برای نوآوری‌های موفق ارائه دهید. اکنون کافی نیست زیرا آن ها کار زیادی برای شما انجام نمی دهند مگر اینکه بتوانید آنها را مقیاس کنید.

و فکر می کنید که سازمان های بزرگ و بادوام چگونه نوآوری را مقیاس می کنند؟ آنها نوآوری را با استفاده از اصول برتری و نظم در نوآوری مقیاس می‌دهند. شما می توانید به طور مداوم نوآوری را با استفاده از برتری در نوآوری مقیاس کنید. بنابراین، برتری و نوآوری اغلب یکدیگر را تحقیر می کنند، اما در سازمان های بزرگ و ماندگار می بینید که دوشادوش یکدیگر بازی می کنند.

سازمان‌های بزرگ و بادوام، نوآوری را با بکارگیری اصول تعالی و نظم در نوآوری مقیاس می‌دهند.

آنها برای دستیابی به عظمت پایدار کاملاً ضروری هستند، نه فقط برای اینکه برای مدت کوتاهی مبتکرترین یا عالی ترین باشند، بلکه برای اینکه همیشه عالی باشند. تسلط بر تضادهای برتری و نوآوری یکی از بزرگترین تضادهای موجود است.

باید به مخاطبان شما اشاره کنم که این چیزی نیست که من در آغاز این سفر به آن اعتقاد داشتم. اگر نزدیک به سه دهه به گذشته نگاه کنم، در ابتدای سفرم، در قلبم یک فن‌شناس بودم و احساس می‌کردم که نوآوری همین است. بقیه چیزها کمی پرز هستند و این برتری یک مشت انگیزه و نظم و انضباط منسوخ است. من نیازی به نظم و انضباط ندارم یک میمون می تواند از یک سری قوانین پیروی کند، من به آن نیازی ندارم. من نیاز به نوآوری دارم. خیلی جذاب به نظر می رسد. و بخش نوستالژیکی از من وجود دارد که هنوز آرزو می کند که این حقیقت داشته باشد. اما این درست نیست.

سازمان‌های بزرگ و بادوام نه تنها نوآوری می‌کنند، بلکه در مقیاس‌بندی نوآوری با تعالی نیز استاد هستند. هیچ دستور العمل کاملی در مورد نحوه ترکیب آنها وجود ندارد، اما در واقعیت، وزن آن بیشتر به سمت برتری است تا نوآوری. شاید نسبت 70-30 در آن باشد. انجام و درک آن، به ویژه برای کارآفرینان، به ویژه برای شرکت های فناوری محور، سخت است. دهه ها طول می کشد تا آنها این درس ها را بیاموزند. برخی از آنها هرگز انجام نمی دهند.

عناصر و روش های کلیدی برنامه تعالی و نوآوری چیست؟

اینها مسائل پیچیده ای هستند که باید بر آنها مسلط شد. هیچ گلوله نقره ای وجود ندارد، راه حل واحد. اینها اجزای به هم پیوسته ای هستند که برای تحقق آن باید با فرهنگ سازمان خود ترکیب کنید. بنابراین، فقط این سؤال که چگونه می‌توانید همه اینها را کنار هم قرار دهید، می‌تواند یک بحث چند ماهه باشد، اما من خلاصه می‌کنم و یک مثال خاص برای شما می‌آورم.

یکی از سازمان‌هایی که من برای آن مشاوره انجام دادم و به تیم رهبری آنها کمک کردم تا استراتژی خود را برای تعالی نوآوری و شتاب نوآوری ارائه دهند، اما باید از درون نیز رهبری می‌کرد، Andeavor، یک شرکت انرژی در اینجا در ایالات متحده بود.

در سال 2010، درست پس از بحران مالی 08، این شرکت از نظر مالی خیلی خوب عمل نمی کرد. در آن زمان این یک شرکت سهامی عام با سرمایه بازار 2 میلیارد دلار بود که ممکن است برای افرادی که در تلاش برای ایجاد تجارت خود هستند بزرگ به نظر برسد، اما به عنوان یک شرکت انرژی تاسیس شده، این سطح 2 میلیارد دلاری کمی شبیه سر و صدا در آن صنعت است. . ارزش 2 میلیارد دلاری بازار کمتر از ارزش دفتری شرکت بود، و این بسیار ناراحت کننده است که ارزش دفتری شما در واقع از ارزش بازار شما بیشتر باشد. بازار اساساً به شما نگاه می کند و می گوید که شما فقط در مسیر ورشکستگی هستید. بنابراین، هیچ چیز خاصی در مورد این شرکت وجود نداشت، و به همین دلیل است که من دوست دارم در مورد این موضوع صحبت کنم، زیرا داستان بسیار خوبی است.

خیلی قبل از حضور من در آنجا، آنها یک مدیرعامل بسیار رویایی داشتند که آمد و به شرکت پیوست. نام او گرگ گاف است. او در سال 2010 از یک شرکت انرژی دیگر به این شرکت پیوست و رویکرد او بسیار فرهنگ محور بود، که در یک شرکت انرژی کمی عجیب است. شما فکر می کنید که او قرار بود خیلی روی فناوری متمرکز شود. به هر حال، او وارد شد و این ذهنیت را داشت که سازمانی بسازد که در آن کارآفرینی و تعالی تنها بخش مهمی از آن باشد، چیزی که در کسب‌وکارهای سنتی تاسیس شده انرژی رایج نیست. آنها در این زمینه متخصص هستند و کارهای بسیار فنی مانند لجستیک، پالایش و توزیع محصولات نفت و گاز را انجام می دهند.

بنابراین، او شروع به جذب کارشناسان از صنایع مختلف کرد، دیدگاه‌های مختلف را در نظر گرفت و با ایجاد فرهنگ حول آن ارزش‌ها، این ترکیب بسیار جالب از تعالی کارآفرینی را در سازمان ایجاد کرد. من چند سال بعد به شرکت ملحق شدم و تعالی و نوآوری را شاید واضح تر بیان کردم. اما نکته اینجاست: وقتی این اصول تعالی و شتاب نوآوری را به کار می‌گیریم، شرکت به تحول خود ادامه می‌دهد.

اصل اساسی، در سطح بسیار بالا، این است که شما یک شایسته سالاری از ایده ها با مکانیسم های اجرایی بسیار واضح ایجاد کنید. بنابراین، این شایسته سالاری ایده‌ها برای همه قابل دسترسی است، به این معنی که هر فردی در سازمان بدون توجه به وضعیت، رتبه یا عنوانی که در سازمان دارد، فرصتی برای برقراری ارتباط در مورد آنچه که می‌توانیم برای بهبود و نوآوری روش انجام کار و انجام کارمان انجام دهیم، دارد. کسب و کار. این شایسته سالاری ایده هاست.

اکنون، این شایسته‌سالاری ایده‌ها رویکردی بسیار منظم برای شناسایی، اولویت‌بندی و انتخاب آنچه که قرار است روی آن کار کنیم، دارد. ایده ها می توانند از همه جا بیایند، اما ما به دنبال افرادی هستیم که مایلند شهرت خود را پشت سر ایده ها بگذارند! بنابراین، این یک شایسته سالاری از ایده ها است که برای همه در داخل سازمان قابل دسترسی است، با مکانیسم های اجرایی بسیار واضح و شفاف. این بسیار مهم است. نوآوری در مقایسه با اجرای نوآوری که اجرای ایده های جدیدی است که ارزش ایجاد می کند، بی اهمیت است.

نوآوری در مقایسه با اجرای نوآوری که اجرای ایده های جدیدی است که ارزش ایجاد می کند، بی اهمیت است.

شما باید مکانیسم‌های اجرایی بسیار شفافی داشته باشید که در سازمان‌ها رایج نیست، و سپس مکانیسم‌های اجرایی بسیار منظمی داشته باشید که به‌طور مداوم از آن پیروی کنید. این شرکت قبلاً این کار را انجام داده بود، و با تعالی و شتاب نوآوری که من وارد کردم، ما آن را به سطح بالاتری از نظم در اجرا رساندیم و کل سازمان را در این سفر مشغول کردیم.

در یک دوره حدود 18 ماهه، ما بیش از 14000 متخصص را در سازمان در مورد اصول اولیه تعالی و شتاب نوآوری آموزش دادیم. ما به آنها کاملاً روشن کردیم که مکانیسم‌های اجرایی برای ایده‌ها و نوآوری‌هایشان چیست و سپس از ایده‌هایی که در قیف اجرای نوآوری اولویت‌بندی شده‌اند، حمایت کردیم.

در طول این دوره 18 ماهه، آنها شناسایی و اجرا کردند، اجرا تا تکمیل بخش کلیدی آنجاست، بیش از 2000 پروژه برتری و نوآوری که بیش از یک میلیارد دلار درآمد اضافی برای سازمان به ارمغان آورد. اینها اقلام حسابرسی مالی، پس انداز ملایم یا داشتن چیزهای جالب بودند. این خلق ارزش واقعی است.

طی یک دوره 18 ماهه، آنها بیش از 2000 پروژه برتری و نوآوری را شناسایی و اجرا کردند که بیش از یک میلیارد دلار درآمد اضافی برای سازمان به ارمغان آورد.

اکنون این شرکت که در سال 2010 یک شرکت 2 میلیارد دلاری بود، در سال 2018 ارزش بازاری نزدیک به 36 میلیارد دلار داشت. به این فکر کنید: در یک دوره 8 ساله، آنها ارزش بازار خود را در یک صنعت بسیار سنتی و دارای 8 برابر افزایش دادند. هیچ چیز جدید یا سکسی در مورد آن نیست. بسیاری از سهام در حال رشد با فناوری پیشرفته وجود دارند که چنین نتایجی را ارائه نمی دهند، و این یک شرکت معتبر است.

به طور خلاصه، این در مورد ایجاد یک شایسته سالاری ایده است که برای همه در سازمان قابل دسترسی باشد، اما تا زمانی که مکانیسم‌های اجرای نوآوری روشن و شفافی نداشته باشیم که اصول نوآوری را به عمل تبدیل کند، معنایی ندارد. وقتی نوآوری به میان می آید، باید در مورد مکانیسم های اجرایی بسیار منضبط باشید.

اگر می خواهید: “اوه، ما یک هکاتون خواهیم داشت، ما کد جالبی خواهیم داشت که ایجاد می شود”، مشکل این است که این نوع پیاده سازی مقیاس پذیر نیست و من نمی دانم که چگونه مسیر خلق ارزش برای همین است. پس چرا این کار را انجام می دهید به غیر از این که واقعا عالی به نظر می رسد؟

بنابراین، در واقع یک فرآیند بسیار سخت است. این ممکن است متناقض به نظر برسد زیرا فکر می کنید، آیا نمی خواهید کار را برای مردم آسان کنید؟ نه، شما می خواهید کار را برای مردم سخت کنید. ما در مورد ویژگی‌های مبتکران واقعی صحبت خواهیم کرد، و شما با گفتن این جمله: «اینجا یک میز پینگ پنگ و آبجو رایگان است، اکنون ما مبتکران بزرگی خواهیم بود»، متوجه این مبتکران واقعی نمی‌شویم. این در رسانه ها خوب به نظر می رسد، اما نوآوری واقعی اینطور نیست.

شما کار را سخت می کنید زیرا مبتکران واقعی، یاد می گیرند بر چالش هایی که شما ارائه می دهید غلبه کنند. این عجیب است، زیرا شما آن را واقعا سخت می کنید، و در عین حال پشتیبانی زیادی نیز ارائه می دهید. اما شما مردم را فریب نمی دهید تا باور کنند که ایجاد و اجرای نوآوری سرگرم کننده است. جالب نیست

شما مردم را فریب نمی دهید که باور کنند ایجاد و اجرای نوآوری سرگرم کننده است. سرگرم کننده نیست.

شوخی میکنی؟ این یکی از سخت ترین کارهایی است که می خواهید انجام دهید. اگر سرگرم کننده است، مشکلی در شما وجود دارد، رنج کشیدن را دوست دارید. شما اساساً چیزهایی را اجرا می کنید که به افراد دیگر نیاز دارد تا رفتارهای خود را تغییر دهند، و فکر می کنید این کار سرگرم کننده است؟ آنها از شما و همه کسانی که شبیه شما هستند متنفر خواهند شد.

من هرگز نشنیده ام کسی که یک پروژه برتری و نوآوری را که میلیون ها دلار ارزش خلق می کند به پایان رسانده باشد که بگوید سرگرم کننده بود. آنها به من نگاه می کنند و ممکن است بگویند ثواب داشت. رضایت بخش بود، اما من آن را سرگرم کننده توصیف نمی کنم. و من فکر می کنم که این یک پاسخ صادقانه است. ما باید آن پاسخ‌ها، بحث‌ها و بحث‌های صادقانه را با مردم داشته باشیم، زیرا در مورد سازمان‌های واقعاً نوآور، فانتزی و رمانتیسم بیش از حد مورد تمجید قرار می‌گیرد. نوآوران واقعی وقت ندارند در مورد کارهایی که انجام می دهند و نمی کنند صحبت کنند. آنها علاقه زیادی به بازاریابی نوآوری های خود ندارند. بنابراین این داستان ها باید گفته شود.

چگونه ایده ها را به ارزش آفرینی واقعی تبدیل کنیم؟

JESSE: یکی از چیزهایی که می شنویم افراد در بسیاری از شرکت ها با آن دست و پنجه نرم می کنند این است که آنها به ظاهر همه ایده ها را دارند و می دانند چه کاری باید انجام دهند، اما به دلایل مختلف نمی توانند تأییدیه ها و منابع لازم برای تحقق آنها را دریافت کنند. آیا توصیه ای به افرادی دارید که با این مشکل دست و پنجه نرم می کنند که چگونه می توانند آن ایده ها را به عمل واقعی و خلق ارزش تبدیل کنند؟

خوزه: این یک سوال عالی است. این یک موضوع بسیار چالش برانگیز است زیرا بستگی به این دارد که کجا هستید. به طور کلی، شروع کوچک و سپس مقیاس بندی راه حلی است. اگر شما یک کارآفرین یا یک رهبر هستید و می‌خواهید این کار را انجام دهید، در این صورت فقط باید آنچه را که در مثال قبلی در مورد آن صحبت کردیم، اجرا کنید. اما، اگر در یک سازمان بزرگ هستید و شروع کار دشوار است، از بخش خود شروع کنید.

با این حال، اگر در یک سازمان بزرگ هستید و فکر می کنید که کسی به شما گوش نمی دهد، چه می کنید، چه می کنید؟ بیایید یک بحث صادقانه در مورد این موضوع داشته باشیم: چند گزینه وجود دارد. یکی، شما می توانید شروع به ساخت این چیز برای شرکت خود کنید و آن را به آنها نشان دهید. یا، دوم، فقط شغل دیگری پیدا کنید. از آنجا خارج شوید، بروید کار دیگری انجام دهید که فکر می کنید ارزش ایجاد می کند. اتفاقا خیلی سخته اگر قرار است در جایی که هستید بمانید، مزایایی در آنجا وجود دارد. شما یک شبکه ایمنی دارید. برای زنده ماندن از نظر مالی لازم نیست چیزهایی بفروشید، یکی به شما چک حقوقی می دهد.

اما، اگر نمی‌خواهید کارآفرین شوید و می‌خواهید در آنجا بمانید، می‌توانید یک کارآفرین داخلی شوید و بسته به دامنه کنترل و نفوذ خود، شرکت را از درون تغییر دهید.

اما اگر هنوز کسی به ایده های شما گوش ندهد چه؟ خوب، گوش کنید، اگر کسی به ایده های شما گوش نمی دهد، ایده های خود را به خوبی منتقل نمی کنید. شما پتانسیل خلق ارزش ایده های خود را به آن افراد نشان نمی دهید. یا دوباره، می توانید یک رهبر بالای سر خود داشته باشید که فقط یک فرد بد است، درست است؟ و این نیز اتفاق می افتد. شما باید تصمیم بگیرید. شما یا از زیر دست آن شخص خارج می شوید، یا باید خودآگاهی داشته باشید و تصمیم بگیرید که آیا ایده شما واقعاً ایده خوبی است یا نه یا اینکه فقط به دلیل فناوری عاشق ایده ای شده اید یا به دلیل اینکه شرکت دیگری این کار را انجام داده است. آی تی.

اگر کسی به ایده های شما گوش نمی دهد، ایده های خود را به خوبی منتقل نمی کنید، پتانسیل ارزش آفرینی ایده های خود را نشان نمی دهید.

شما باید به یک رهبر خلق ارزش تبدیل شوید. شما باید یک رهبر نوآوری باشید. طبق تعریف، رهبران بزرگ نوآوری، رهبران خلق ارزش هستند. شما نمی توانید نوآوری را از خلق ارزش جدا کنید.

اما، اگر زمان ببرد تا ایده به بلوغ برسد، چه؟ این خوب است، اما شما باید مسیر خلق ارزش را نشان دهید. شما نمی توانید فقط بگویید که این یک ویژگی جالب است. اگر ما در چند ماه آینده روی این موضوع کار کنیم، چه ارزشی ایجاد می‌کنید که به صورت سالانه از این کار خواهید داشت؟ باز هم، شما باید یک مسیر بسیار روشن برای خلق ارزش داشته باشید.

این مسئولیت شماست که این نوآوری را بسازید و مسئولیت پذیری در قبال نوآوری از شما شروع می شود. شما باید تصمیم بگیرید که آیا قصد دارید این سفر را آغاز کنید یا فقط می خواهید به انجام کار خود بازگردید.

این مسئولیت شماست که آن نوآوری را بسازید. شما باید تصمیم بگیرید که آیا قصد دارید این سفر را آغاز کنید یا فقط می خواهید به انجام کار خود بازگردید.

اگر شما در سازمانی هستید که شایسته سالاری ایده‌ها با مکانیسم‌های اجرایی واضح نیست، که اتفاقاً اکثریت قاطع همه سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند. خوب، شما باید از جایی که نشسته اید شروع به ساختن این چیز کنید، و باید سعی کنید مردم را تحت تاثیر قرار دهید تا شروع به ساختن آن کنند.

پس چگونه بر مردم تأثیر می گذارید؟ شما با ایجاد ارزش برای سازمان بر افراد تأثیر می گذارید. من هرگز کسی را نشنیده‌ام که بگوید: «می‌دانی، من یک ایده میلیون دلاری دارم که می‌توانم آن را در چهار هفته آینده اجرا کنم، اما هیچ‌کس به من گوش نمی‌دهد». این معمولاً یک افسانه است، زیرا وقتی به ایده خود نگاه می کنید، ممکن است خوب به نظر برسد، اما مسیر روشنی برای ایجاد و اجرای آن ارزش یا نحوه تحقق آن وجود ندارد.

لحظه ای که شروع کردی به سمت دیگری اشاره کنی، تمام است. تمام شد. شما نمی توانید این کار را انجام دهید. باید تو باشی شما باید این کار را انجام دهید. این نیاز به سطح بالایی از مسئولیت پذیری و مالکیت شخصی دارد. و اگر قرار نیست صاحب آن شوید، این اتفاق نخواهد افتاد. فوق العاده سخت است. اگر سیستم ها برای شما تنظیم نشده باشند، فوق العاده سخت است. و به هر حال، حتی زمانی که سیستم ها راه اندازی می شوند، باز هم بسیار سخت است.

لحظه ای که شروع کردی به سمت دیگری اشاره کنی، تمام است. باید تو باشی شما باید این کار را انجام دهید.

بنابراین، اگر سیستم‌ها را ندارید، باید شروع به ساختن آنها کنید. بگذارید برای شما مثالی بزنم. من تصمیم دیوانه‌وارانه‌ای را گرفتم که در اوایل کارم در این نبرد بجنگم، زیرا نمی‌خواستم فردی باشم که یک سال را در مهندسی فرآیند و سپس یک سال را در تولید، مهندسی و یک سال را در طراحی در این شغل چرخشی گذراندم. من هرگز این را نمی خواستم زیرا در اوایل کارم عاشق شتاب نوآوری شدم. من آنجا نشستم و فکر کردم: “چگونه می توانم در این زمینه شغلی ایجاد کنم؟”

من نمی‌توانم تمام مشکلاتی را که در سازمان‌ها داشته‌ام به شما بگویم، زیرا مردم می‌گویند «این عنوان کار نمی‌کند، زیرا ما آن عنوان را نداریم» یا «ما آن عملکرد را نداریم». من باید توابع ایجاد می کردم. من باید عنوان ایجاد می کردم. اما من این اشتیاق به شتاب نوآوری را داشتم و در سطحی درونی فهمیدم که اگر برای افراد آن سازمان ارزش ایجاد کنم، آنها به من این امکان را می‌دهند که از چیزهای بسیار بیشتری فرار کنم.

شما باید در داخل شرکت خود به نوعی سرمایه‌گذار بهبود و نوآوری تبدیل شوید. سعی نمی کنم بگویم آسان است. بنابراین، با خودآگاهی شروع می شود. آیا این چیزی است که شما حتی می خواهید انجام دهید؟ آیا این ارزش دارد؟

شما باید در مورد آن فکر کنید زیرا سخت خواهد بود و ویژگی هایی که این مبتکران واقعی دارند ویژگی های آسانی نیست.

ویژگی های کلیدی نوآوران موفق چیست؟

JESSE: از آنجایی که بخش بزرگی از کار شما شناسایی و آموزش نوآوران موفق در سازمان‌ها است، این ویژگی‌ها چیست که مبتکران باید به دنبال توسعه آنها و جستجو در دیگران باشند؟

خوزه: این درسی است که در چند هفته اول حضورم در سونی با هایاشی سان آموختم. بنابراین، اگر به خاطر داشته باشید، در هفته اول کارم مجبور شدم 100 نوآوری داشته باشم. منظورم این است که چگونه این کار را انجام دهم؟ من برای انجام این کار کاملا ناتوان هستم. من سابقه آکادمیک دارم، اما اینها مانند بهترین دانشمندان و مهندسان جهان هستند که این سیستم ها و محصولات باورنکردنی را طراحی کرده اند. منظورم این است که من کی هستم که به آنجا بیایم و بگویم، در اینجا 100 روش مختلف وجود دارد که می توانید نوآوری کنید و بهتر انجام دهید.

آن هفته به سختی خوابیدم. من قرار بود تا پایان هفته یک گزارش 100 موردی ارائه کنم و واقعاً یک جور مزخرف بود. من احتمالا 20 ایده خوب در مورد آن داشتم.

خوب حدس بزن چی؟ هایاشی سان چندان شیفته ایده های من نبود. او اساساً در مورد هر یک از ایده های من سؤالات پیاده سازی محور بسیار خاصی می پرسید. ممکن است بگویید، اوه بیا، آیا این عادلانه است؟ شاید باید به او فضایی برای رشد و پرورش ایده ها داده شود.

شاید، اما این کار او نیست. کار او این بود که تشخیص دهد کدام یک از ایده های من خوب است تا بتواند آنها را به جلو ببرد. بنابراین، او برای من آسان نبود. او به من خیلی سخت می گرفت. در واقع، وقتی چهار ساعت مرور ایده های من را پشت سر گذاشت، به من نگاه کرد و گفت: “خوزه سان، چطور اینقدر احمقی؟”

تا به امروز این را به یاد دارم. من مثل “گاو مقدس، آن مرد فقط مرا احمق خواند!” او فقط تمام هویت من را به باد داد. می توان گفت که تا حدودی به دلیل زبان انگلیسی او بسیار خشن بود، اما او سپس با نگاهی به من این موضوع را دنبال کرد و گفت: «مشکل شما: خیلی مثل مهندس فکر کنید، باید گوش دادن را یاد بگیرید. انجام دادن.”

من می گفتم: «گاو مقدس. آیا این نوعی حکمت آسیایی است که من نمی توانم آن را درک کنم؟ این پسر در مورد چه چیزی صحبت می کند؟ من واقعا او را دوست ندارم.» تمام آخر هفته‌ام را صرف فکر کردن به راه‌هایی گذراندم که می‌توانم هفته بعد از مرد انتقام بگیرم، اگر حتی هفته بعد شغلی داشتم. این اولین تجربه حرفه ای واقعی من بود و یک فاجعه بود.

در هفته دوم، او از آن طرف آزمایشگاه وارد می شود و به من لبخند می زند و ژاپنی صحبت می کند: «اوهایو گوزایماسو! خوزه سان چطوری؟» من مثل این هستم که به او لبخند مصنوعی بزنم زیرا فهمیدم که باید قوی باشم و به او نشان دهم که در هفته دوم چه کاری می توانم انجام دهم.

بنابراین، او به من نگاه می کند و می گوید: “خوزه سان، این هفته یک کار جدید برای شما دارم.” آه، پسر، وقتی گفت که احساس کردم وزنه ای از روی شانه هایم برداشته شد. انگار خداروشکر بودم شاید آموزش ببینم، برنامه مهندسی چرخشی.

او به من نگاه می کند و می گوید: “این هفته شما 200 نوآوری را شناسایی می کنید.” به مرد نگاه کردم. من هنوز این را به یاد دارم. سرم را پایین انداختم و به این فکر کردم که به او مشت بزنم. من واقعا انجام دادم. و من گفتم، من نمی توانم این کار را انجام دهم. سپس او مرا آنجا تنها گذاشت و من باید تصمیم می گرفتم که چه کار کنم. و میدونی چیکار کردم؟ من ادامه دادم و در هفته دوم 200 نوآوری را شناسایی کردم. خوزه به ما می گوید که چگونه با ترکیب برتری و نوآوری، شرکت های بادوام عالی بسازیمبنابراین، ویژگی ها باید به یک مبتکر واقعی تبدیل شوند، من از او آموختم. مانند هر چیز دیگری در حرفه و زندگی ام، وقتی مفهومی را یاد گرفتم، آن مفهوم را آزمایش کردم تا ببینم آیا درست است یا نه. میدونی چیه؟ حق با او بود. او یکی از بزرگترین مربیان نوآوری است که تا به حال داشته ام، و تا به امروز او رهبری نمایشگرهای سونی در توکیو را بر عهده دارد.

شاید او آنقدرها با کلمات شیوا نبود، اما چیزی که به من آموخت این بود که وقتی صحبت از مبتکران واقعی می شود، فرقی نمی کند که جنسیت، نژاد یا قومیت شما چیست، یا چند گواهینامه در این کتاب آویزان کرده اید. من خودم را دوست دارم» دیوار. وقتی صحبت از مبتکران واقعی می شود، هیچ یک از این چیزها مهم نیست. چهار ویژگی وجود دارد که آنها را از بقیه جدا می کند و تنها راه برای کشف این ویژگی ها آزمایش اجرای نوآوری است و این کاری بود که او با من انجام می داد. او هرگز این را برای من توضیح نداد، فقط این کار را کرد زیرا شاید اگر آن را برای من توضیح می داد، احساس می کرد که من برای آن خیلی آماده بودم و او این را نمی خواست. او می‌خواست من را خام کند و می‌خواست من فرآیند اجرای نوآوری را بدون اینکه بدانم دقیقاً روی چه چیزی من را آزمایش می‌کند، طی کنم.

بنابراین، این ویژگی ها چیست؟ خوب، اول از همه، یک مسئله ذهنیت وجود دارد که بسیار مهم است. او می دانست که من فقط برای مدت کوتاهی ذهنیت تازه کار را در آن محیط کار خواهم داشت. زیرا وقتی وارد هر شرکتی می شوید اتفاقی می افتد، آنها به شما تلقین می کنند که کارها را انجام می دهند. بنابراین، طرز فکر مبتدی، خیلی سریع شروع به محو شدن و ناپدید شدن می‌کند، و شما در مورد کاری که سازمان انجام می‌دهد، متخصص می‌شوید. سازمان ها اینگونه عمل می کنند. اما مشکل اینجاست که در ذهن یک متخصص، تنها یک راه وجود دارد.

وقتی به آن طرز فکر متخصص برسید، گیر می کنید. این ذهن تازه کار است، جایی که راه های زیادی وجود دارد. بنابراین، او می دانست که من فقط برای مدت کوتاهی ذهنیت تازه کار را خواهم داشت و او این را می خواست. اما، به یاد داشته باشید، شما در نهایت به هر دو نیاز دارید. شما به طرز فکر متخصص و طرز فکر تازه کار نیاز دارید.

در هفته اول او سعی می کرد ذهنیت تازه کار را از من بگیرد. کاری که او انجام می‌داد این بود که آزمایشی برای اجرای نوآوری برای من ایجاد کند تا بتواند واقعاً بفهمد که آیا من ویژگی‌هایی برای برتری و رهبری نوآوری را دارم یا خیر.

آن ویژگی هایی که ذکر کردم، ارتباط کمتری با آنچه که مردم معمولاً از نظر رزومه، پیشینه، و حتی سابقه به آن نگاه می کنند، ندارند، حتی اگر یک شاخص بالقوه باشد. فاکتورهای نهایی که مبتکران را از افراد غیرطبیعی متمایز می کند، ویژگی های رفتاری شخصی انسان است.

شماره یک هم ترازی هدف است. چیزی در هدف شخصی آن فرد وجود دارد که با هدف حرفه ای آن فرد و سازمان همسو می شود. بنابراین، سطحی از همسویی هدف وجود دارد. من برای سازمانی کار نمی‌کنم اگر باور نداشته باشم که آن سازمان چه چیزی را نشان می‌دهد، چه کار می‌کند و چگونه به دنیا خدمت می‌کند. از این طریق نوآوری بزرگی نخواهید داشت. بنابراین، شما باید یک هدف شخصی و حرفه ای شماره یک داشته باشید، و سطوح مختلفی از قدرت وجود دارد، اما باید مقداری هم داشته باشید.

اما این کافی نیست. هیچ کدام از آن چیزها به تنهایی کافی نیستند. سپس باید با اشتیاق، انضباط و انعطاف دنبال شود. بنابراین، هدف، اشتیاق، انضباط و انعطاف پذیری چیزی است که مبتکران بزرگ را از بقیه جهان جدا می کند. مبتکران بزرگ رهبران خلق ارزش و رهبران مشارکتی بزرگی هستند، بنابراین همه اینها را دارند.

هدف، اشتیاق، انضباط و انعطاف پذیری چیزی است که مبتکران بزرگ را از بقیه جهان جدا می کند.

جسی، اجازه دهید در اینجا برای مخاطبان شما کمی عمیق تر صحبت کنم. در حال حاضر نوآوران بزرگی در بین مخاطبان ما وجود دارند، بنابراین می‌خواهم این فهرست را با اصول خود بررسی کنید. و اگر منطقی نباشد، کاملاً خوب است. شما فقط هنوز عکس کامل را ندیده اید. به ساختن ادامه دهید، و من معتقدم که برای شما منطقی خواهد بود. هدفی که قبلاً در مورد آن صحبت کردیم، پس بیایید در مورد اشتیاق، نظم و انضباط، انعطاف پذیری صحبت کنیم.

وقتی اینجا از شور صحبت می‌کنم، در مورد این نگاه رمانتیک به شور صحبت نمی‌کنم. در واقع، این شور و اشتیاق که من در مورد آن صحبت می‌کنم، بسیار کمتر شبیه به عشق سرسام‌آور است، و بیشتر شبیه به یک ازدواج منظم است. وقتی در اینجا درباره اشتیاق صحبت می‌کنم، این اشتیاق به این شکل به وجود نمی‌آید که «اوه، من دارم سعی می‌کنم اشتیاقم را پیدا کنم، بنابراین سعی می‌کنم چتربازی کنم تا ببینم می‌توانم آن را پیدا کنم یا نه».

نه، سعی کنید روی مشکلاتی کار کنید که واقعاً شما را به چالش می کشند. سعی کنید روی بسیاری از مشکلات مختلف کار کنید که شما را به چالش می‌کشند و با رویارویی خود برای حل این مشکلات تلاش کنید، حتی اگر زمانی که شروع به کار روی آن می‌کنید واقعاً از این چیزها خوشتان نمی‌آید. وقتی شروع به کار روی آن می کنید و مهارت های خود را توسعه می دهید و شروع به غلبه بر این چالش ها در یک دوره زمانی می کنید، شروع به لذت بردن از آن می کنید. شما شروع به لذت بردن از غرغر آن می کنید. عجیب است. من به شما نمی گویم که این افراد مانند افراد عادی هستند زیرا اینطور نیستند. آنها گاهی اوقات از جهات نه چندان خاص افرادی خاص هستند، بسیار خوب، اما معمولاً از این طریق می توانند اشتیاق خود را پیدا کنند. آنها روی خود را برای چیزی کار می کنند. آنها در طول زمان بر چالش ها غلبه می کنند و در طول زمان به آن علاقه پیدا می کنند.

راستش را بخواهید، بسیاری از این افراد بداخلاق هستند، زیرا در فرآیند غلبه بر این چالش‌ها بسیار غوطه‌ور بوده‌اند، و شور و اشتیاق آن‌ها این نوع شور و شوق نیست. این یک حس بسیار عمیق از درون است که این اشتیاق است که من در مورد آن صحبت می کنم. من آن را به‌عنوان یک ازدواج ترتیب‌یافته خلاصه می‌کنم تا عشق بی‌نظیر یا عشق عاشقانه.

مورد بعدی که اشتیاق به تنهایی نیز کافی نیست. می دانید، اشتیاق سوخت است. اگر اشتیاق با سطوح بالایی از نظم و انضباط دنبال نشود، آن اشتیاق فقط پراکنده خواهد شد. پس نظم و انضباط با این حال، بسیار مهم است که ما به یاد داشته باشیم که این رشته فقط پیروی از مجموعه ای از قوانین نیست. سطح نهایی نظم و انضباط سازگاری با هدف است. به یاد بیاور. نظم واقعی یعنی همین. شما همسویی هدف دارید. شما اشتیاق دارید. شما دارای نظم و انضباط است که مانند این نظم متعصبانه و سازگار با هدف شماست.

آن وقت باید تاب آوری داشته باشی. چرا؟ چون قرار نیست کسی آن را به شما بدهد. هیچ کس قرار نیست آن مسیر و سفر را برای شما آسان کند. شما با چالش های زیادی روبرو خواهید شد که باید بر آنها غلبه کنید. و اگر انعطاف پذیر نباشید، بر آنها غلبه نخواهید کرد. شما فقط می‌پرید و می‌روید روی چیز دیگری کار کنید، زیرا این کار به نوعی سخت است.

اما بحث سر لجبازی نیست. اینطور نیست که باید یک رد خون ایجاد کنید و فقط چیزها را در مسیر رسیدن به هدف خود نابود کنید. نه. شما چالش هایی خواهید داشت. کاری که رهبران بزرگ نوآوری انجام می دهند این است که وقتی مقاومت دارند و می خواهند بر آن مقاومت غلبه کنند، در واقع مقاومت را درگیر می کنند. آنها با مقاومت برای غلبه بر چالش ها همکاری می کنند زیرا می دانند که این راه بهتر از نابود کردن مردم است. این کار درستی است که آنها را با صداقت و احترام و ارزش های بالا هدایت می کنند.

رهبران بزرگ نوآوری با مقاومت همکاری می کنند تا با هم بر چالش ها غلبه کنند، زیرا می دانند که این راه بهتر از نابود کردن مردم است.

آنها مهارت های رهبری مشارکتی بسیار توسعه یافته ای دارند، اما این در مورد انعطاف پذیری برای غلبه بر چالش ها است. و اگر قادر به غلبه بر چالش‌ها نباشند، کاری که انجام می‌دهند این است که چرخش می‌کنند، و به همین دلیل است که انعطاف‌پذیری بسیار مهم است. شما به این دلیل حرکت می کنید که سعی می کنید به طور مشترک بر چالش ها غلبه کنید و علیرغم تلاش هایتان نمی توانید. اگر تاب آوری دارید، باید مایل باشید رنجی را که برای طی کردن مسیر طولانی تر برای چیزی برای آن هدف لازم است، تحمل کنید.

به آن به عنوان ترکیبی از هدف، اشتیاق، نظم و انعطاف فکر کنید. برخی از این چیزها در DNA شما گنجانده شده است، و برخی از این چیزها در طول زمان در حرفه خود و تجربیات حرفه ای و شخصی خود ایجاد می کنید. اما این نکته کلیدی است که چگونه این سیستم ها همه به هم مرتبط هستند. من امیدوارم که مخاطبان از این پیچیده بودن قدردانی کنند زیرا همه اینها به هم مرتبط هستند.

سوال بعدی این است که “چگونه این افراد را پیدا می کنید؟” آنها رهبران مشارکتی هستند. آنها رهبران خلق ارزش هستند. آنها تقویت کننده تعالی و نوآوری برای ایجاد ارزش در سازمان شما هستند. و آنها مانند طلا هستند. شما باید آنها را پیدا کنید زیرا آنها در این صورت دیگران را تقویت می کنند.

پس چگونه آنها را پیدا می کنید؟ به سیستم برگردید. آنها فقط با آزمایش اجرای نوآوری آشکار می شوند. بنابراین، وظیفه شما ایجاد شایسته سالاری از ایده ها با مکانیسم های اجرایی واضح است که برای همه افرادی که جذب آن می شوند قابل دسترسی باشد. کسانی که در واقع این کار را انجام می دهند، کسانی هستند که قادر به اجرای نوآوری هستند.

حدس بزن چی شده؟ هنگامی که از قیف اجرا عبور می کنند و با اجرای استراتژی، اجرا و ارزش آفرینی در طرف دیگر ظاهر می شوند، آمیزه ای از هدف، اشتیاق، نظم و تاب آوری دارند که آنها را موفق می کند.

بنابراین، شما باید این شایسته سالاری ایده‌ها را با مکانیسم‌های اجرایی واضح به‌عنوان راهی برای یافتن افرادی با هدف، اشتیاق، انضباط و انعطاف‌پذیری راه‌اندازی کنید. و این تنها راه است.

شما باید این شایسته سالاری ایده‌ها را با مکانیسم‌های اجرایی روشن به‌عنوان راهی برای یافتن افرادی با هدف، اشتیاق، انضباط و انعطاف‌پذیری راه‌اندازی کنید. و این تنها راه است.

ممکن است تست‌های روان‌شناختی وجود داشته باشد که ممکن است به عنوان یک حدس علمی، 40 درصد پاسخ دقیق به شما بدهد، اما این کافی نیست. ما باید خیلی بالاتر از این باشیم. و راه حل 100% یک آزمایش اجراست. بنابراین، شاید بتوانم از نوعی پرسشنامه برای محدود کردن لیست افرادی که احتمال دارد این ویژگی ها را دارند استفاده کنم. اما، در نهایت، من حتی مزاحم نیستم. من فقط سیستم را به روی هر کسی باز می کنم و اجازه می دهم آزمایش خود فرآیند آنها را از بین ببرد. و به همین دلیل کار را سخت می کنید.

به هر حال، اگر رویکرد بسیار منظمی برای اولویت‌بندی این ایده‌ها برای خلق ارزش دارید، آن‌وقت آن رهبران این کار را انجام خواهند داد. آنها را در طرف مقابل موفق می بینید. آنها هدف، اشتیاق، انضباط، انعطاف پذیری دارند. حالا شما آنها را پیدا کرده اید. آنها تقویت کننده تعالی و نوآوری برای ایجاد ارزش در سازمان شما هستند.

در ایجاد فرهنگ واقعی نوآوری

JESSE: فرهنگ شرکت اغلب به عنوان یک مانع بزرگ برای نوآوری در گفتگوهای ما با رهبران مطرح می شود. نظر شما در مورد تأثیر فرهنگ بر نوآوری چیست، و فکر می‌کنید برای ایجاد جایی که نوآوری در آن رشد می‌کند چه باید کرد؟

خوزه: خوب، کاری که با آن افرادی که ما در مورد آنها صحبت کردیم انجام می دهید بسیار مهم است. شما باید آنها را روی یک پایه قرار دهید و آنها و تیم هایشان را به کل سازمان به نمایش بگذارید. چرا این کارو میکنی؟ خوب، دلیل اینکه شما این کار را انجام می دهید این است که اکنون آن افراد الگوهایی برای برتری موفق، نوآوری و خلق ارزش هستند.

حالا مردم به آن‌ها نگاه می‌کنند و می‌گویند: «اوه، وای، این جیم است، آن پسر یک پروژه نوآوری ۴ میلیون دلاری برای شرکت ما را دوست داشت. اما جیم مثل یک در گنگ است. او چگونه انجامش داد؟”

سپس می‌توانید اینگونه باشید: «می‌دانی سوزان چیست، ممکن است فکر کنی که جیم به عنوان یک در گنگ است، اما او یک رهبر بزرگ همکاری است و برای سازمان و خودش ارزش ایجاد می‌کند. بنابراین، این معامله سوزان است، برای انجام این کار لازم نیست کامل باشید. شما فقط باید مهارت‌های رهبری مشارکتی، مهارت‌های اجرای نوآوری، و هدف، اشتیاق، نظم و انضباط و انعطاف‌پذیری داشته باشید تا واقعاً آن را انجام دهید.»

این بسیار مهم است زیرا اکنون شما در حال دموکراتیک کردن نوآوری در شرکت خود هستید. این باهوش ترین مهندس نرم افزار نیست که کدهای فانتزی طراحی می کند و رهبر تیم است. آن شخص احتمالاً در تیمی که توسط شخص دیگری رهبری می‌شود که یک رهبر مشارکتی عالی است، مشارکت می‌کند و همه را وادار می‌کند تا با هم به سمت آن هدف مشترک حرکت کنند. بنابراین، وقتی نوآوری را دموکراتیک می‌کنید، آن را برای همه در سازمان در دسترس قرار می‌دهید.

به هر حال، حدس بزنید که آن تیم ها و رهبران آنها چه چیزی را از نظر شناخت قدردانی می کنند؟ البته، آنها باید دستمزد خوبی دریافت کنند، اما آنچه واقعاً قدردانی می کنند، شناختی است که به همراه دارد. آنها واقعاً از استقلال و خود هدایتی که دارند و استقلالی که برای انجام این کار دارند قدردانی می کنند. و آن‌ها از افرادی که اکنون با آنها ارتباط برقرار می‌کنند و می‌گویند، “هی، ما این ایده دیگر را داریم” بسیار تحریک می‌شوند و آنها استاد رهبری مشارکتی و اجرای نوآوری می‌شوند. به همین دلیل است که آنها تقویت کننده هستند.

صحبت در مورد تحول فرهنگی، فرهنگ فقط رفتارهایی است که افراد در سازمان شما نمونه می کنند. بنابراین، با انجام آنچه که در مورد آن صحبت کردیم، سیستمی برای پرورش فرهنگ تعالی و نوآوری در سازمان خود ایجاد کرده اید، که به هر حال، ترفند نهایی، مزیت رقابتی نهایی برای هر سازمانی بدون توجه به مدل کسب و کار است. شما دارید. وقتی فرهنگ تعالی و شتاب نوآوری دارید، با این مبتکران با هر مشکلی که برایتان پیش می آید مقابله خواهید کرد.

وقتی فرهنگ تعالی و شتاب نوآوری دارید، با این مبتکران با هر مشکلی که برایتان پیش می آید مقابله خواهید کرد.

اینها فقط مبتکرانی نیستند که ایده جدیدی ارائه می کنند. اینها مبتکرانی برای خلق ارزش هستند. بنابراین، اینها افراد خاصی هستند، و زمانی که به آن دست پیدا کردید، اکنون مزیت رقابتی دارید که تقلید آن برای دیگران بسیار سخت است. و این تحول فرهنگی واقعی به طور خلاصه است.

من افراد زیادی دارم که برای تحول فرهنگی به من مراجعه می کنند و صادقانه بگویم که من یک مهندس هستم. وقتی شروع به فکر کردن در مورد تحول فرهنگی، ارزش‌های اصلی و همه این‌ها می‌کنید، برای بسیاری از مهندسان، به‌ویژه جوان‌های حرفه‌ای‌تان، چیزهای کرکی به نظر می‌رسد. بگذارید به شما بگویم، اگر می‌خواهید یک سازمان بادوام عالی ایجاد کنید، این مهم‌ترین کاری است که باید در طول زمان انجام دهید. اما حق هم دارند. در مورد دگرگونی فرهنگی، دگرگونی کسب و کار و دگرگونی دیجیتال، بی‌معنایی بسیار زیاد است.

شما باید از طریق نوآوری به یک رهبر خلق ارزش تبدیل شوید، و سپس آن رفتارها را مثال بزنید، و این گونه است که چگونه فرهنگ خود را در طول زمان متحول می کنید: از طریق آن رفتارها. بنابراین، این یک الگو برای تحول فرهنگی است. اما من هرگز وارد سازمان‌هایی نمی‌شوم که در مورد تحول فرهنگی صحبت می‌کنند، زیرا اگر در مورد آن صحبت کنم، اکثر آنها من و هرکسی را که شبیه من هستند اخراج می‌کنند.

اما من به شما می گویم، تقلب نهایی ایجاد سیستمی برای شناسایی افراد و تقویت کننده های مناسب است که سپس رفتارها را نشان می دهد، که به نوبه خود فرهنگ یک سازمان مشارکتی و رقابتی را در دراز مدت ایجاد می کند.

تقلب نهایی ایجاد سیستمی برای شناسایی افراد و تقویت‌کننده‌های مناسب است که سپس رفتارها را نشان می‌دهد، که به نوبه خود فرهنگ یک سازمان مشارکتی و رقابتی را در درازمدت ایجاد می‌کند.

و همانطور که می توانید بگویید، من به این موضوع بسیار علاقه مند هستم زیرا این یکی از آن لحظاتی است که در زندگی حرفه ای من برای من اتفاق افتاده است. من خوش شانس بودم که در اوایل کارم چنین چیزی را داشتم و سپس در دو دهه گذشته این رویکردهای منظم را آزمایش و توسعه دادم. اما من احساس می‌کنم اگر سازمان‌ها پتانسیل دست‌نخورده‌ای را که در افرادشان برای ایجاد ارزش دارند درک کنند، منظورم این است که ما می‌توانیم ارزش زیادی برای جامعه و مردم ایجاد کنیم. ایجاد محیط های کاری معنادارتر، و صحبت در مورد فرهنگ به شیوه ای بسیار منظم و معنادار، و نه فقط این چیزهای نرم و سطح بالا که مردم واقعاً نمی توانند درک کنند. اینها مفاهیم فوق العاده مهمی هستند، صرف نظر از سازمان شما.

این اصول بدون توجه به اندازه سازمان شما جهانی هستند. شما آنها را برای واقعیت هایی که دارید مقیاس می دهید. من با کارآفرینانی کار می کنم که مانند دو کارآفرین در شرکت هستند و شرکت هایی که ده ها هزار کارمند دارند. بنابراین، اصول جهانی هستند، اما شما باید آنها را با واقعیت هایی که دارید تطبیق دهید. برای انجام این کار، باید این مفاهیم را درک کنید.

برخی از شما ممکن است فکر کنید که اینها فقط عقل سلیم هستند. فوق العاده است. اگر آنها برای شما عقل سلیم هستند، عالی است، این کار را انجام دهید! اما من به شما می گویم که در سازمان هایی که من با آنها کار می کنم اینطور نیست. آنها تکه هایی اینجا و آنجا دارند. آنها نمی دانند چگونه این قطعات را در یک سیستم به هم پیوسته کنار هم قرار دهند تا فرهنگ را به عنوان یک مزیت رقابتی بسازند، تقویت کننده ها را شناسایی کنند، مکانیزم های اجرایی برای نوآوری داشته باشند که در آن نوآوری منجر به ایجاد ارزش واقعی شود. آنها معمولاً درک کاملی ندارند، آنها جیب های درخشانی دارند. 

از آنجایی که نوآوری ذاتاً مخاطره آمیز است، چگونه به شرکت ها توصیه می کنید که به مدیریت ریسک و ترس از شکست نزدیک شوند؟

می توانستیم ساعت ها در مورد این موضوع صحبت کنیم. منظورم این است که دوره مقدماتی ما در مورد تعالی و رهبری مشارکتی و اجرای نوآوری پنج روزه است به یک دلیل!

بنابراین، از آنجایی که زمان ما کم است، من فقط به نکات کلیدی می پردازم. بنابراین، ترس از شکست: مرحله شماره یک، ایجاد ارزش. شما به 3 Rs نیاز دارید. شما نیاز به ایجاد شهرت دارید، اما برای ایجاد شهرت، این کار را با روابط و نتایج انجام می دهید. بنابراین، 3Rها روابط، نتایج و شهرت هستند.

برای مبارزه با ترس از شکست، به 3R ها نیاز دارید: روابط، نتایج و شهرت.

با ایجاد روابط و با نشان دادن نتایج، شهرت خود را بسازید. پس عقل سلیم دوباره. اما آن ها را بسازید. هر کجا که هستید، ترس از شکست طبیعی است. حالا بیایید در مورد مغزمان صحبت کنیم، برای تغییر سیم کشی نشده است. مغز ما برای قابلیت اطمینان و ایمنی سیم کشی شده است. بنابراین، مطمئناً از شکست خواهید ترسید. ترس از شکست نیروی شماره یک بر افراد در سازمان ها یا حتی به عنوان کارآفرینان است.

بنابراین، شما باید مکانیسم های ترس را در سطح شخصی درک کنید. در سطح شخصی، تفاوت بین ترس و هیجان تا حد زیادی همان چیزی است که مغز شما به آن برچسب می زند. شما باید این را از علوم اعصاب، شماره یک درک کنید. سپس باید شروع به تعریف مجدد چیزی کنید که از آن به عنوان هیجان می ترسید. اکنون، این یک فرآیند است، زمان می برد، و همچنین باید در مورد آن هوشمندانه عمل کنید. در حین انجام این کار باید ریسک ها را مدیریت کنید.

من یک مثال خیلی سریع برای شما می زنم. اگر قرار است از همه ما بخواهید که بانجی جامپینگ از روی پل بیرون برویم، طبیعی است که بیشتر ما از آن می ترسیم. اکنون، واقعا احمقانه است که فقط طنابی را دور مچ پای خود بپیچید که قبلاً از آن استفاده نکرده اید و بدون ارزیابی خطرات از پل بیرون بپرید. احتمالاً خواهی مرد و این احمقانه است.

آنچه ممکن است برخی افراد بگویند این است که شما فقط باید به مردم اجازه دهید همیشه شکست بخورند. نه، این احمقانه است. این شکست ناتوان است. مردم با انجام این کار می میرند. این کار را نکن شما باید محیطی ایجاد کنید که شکست در آن قابل قبول باشد. اما شما باید محیطی را ایجاد کنید که در آن افراد ریسک را نیز مدیریت کنند و شکست های شایسته ای داشته باشند. آنها در مورد کاری که قرار است انجام دهند فکر می کنند و این یک شکست نیست. این فقط یک آزمایش است. اگر آزمایشی انجام دهم، اما ریسک را مدیریت کنم، آن را یک شکست شایسته می نامم.

لطفا به طور تصادفی شکست نخورید. این واقعا احمقانه است که مردم درباره “سریع شکست خوردن و اغلب زودتر موفق شدن” می گویند. به جای آن با صلاحیت شکست بخورید. شما مسئولیت دارید که ریسک های اساسی را مدیریت کنید و بفهمید که در آن آزمایش چه اتفاقی قرار است بیفتد و چه چیزی از آن آزمایش یاد خواهید گرفت.

این واقعا احمقانه است که مردم در مورد “سریع شکست بخورید و اغلب زودتر موفق شوید” می گویند. به جای آن، با شایستگی شکست بخورید.

بنابراین، وقتی درباره کاری که انجام می‌دهید هیجان‌زده می‌شوید و ریسک‌ها را مدیریت می‌کنید، اکنون می‌توانید ترس را به عنوان هیجان در مغزتان دوباره برچسب بزنید، و این فرآیندی است که باید در سطح فردی با آن شروع کنید.

در سطح اجتماعی، جایی که بیشتر ما در آن فعالیت می کنیم، سطح دیگری از ترس وجود دارد که ترس اجتماعی است. ما از اینکه دیگران در مورد ما چه فکری می کنند می ترسیم. پادزهر ترس در سطح اجتماعی اعتماد است. بنابراین، برای داشتن افرادی که می توانند حامی و قابل اعتماد باشند، باید روابط قابل اعتمادی ایجاد کنید.

بنابراین، در سطح فردی، شما باید ترس از شکست را نه به عنوان یک امر مطلق، بلکه به عنوان چیزی که اگر بخواهید، با قرار دادن مداوم خود در معرض آن شکست‌ها، در معرض آن آزمایش‌ها، بر آن غلبه کنید. و سپس در سطح اجتماعی، باید اطراف خود را با افرادی احاطه کنید که بتوانید سطحی از اعتماد به آنها ایجاد کنید، که پادزهر ترس است. راه های مختلفی برای انجام آنها وجود دارد که متأسفانه زمان لازم برای ورود به آن ها را نداریم.

و سپس، شما باید شجاعت نیز داشته باشید. شجاعت نیاز به آسیب پذیری دارد. شجاعت مستلزم درک این موضوع است که می دانید آسیب پذیر هستید و ممکن است اتفاقات خاصی برای شما بیفتد. و هیچ فرمول خاصی وجود ندارد. همه ما در نحوه افزایش شجاعت و تحمل خود برای شکست کمی متفاوت هستیم. 

بستن افکار

خوب، می‌خواهم بگویم که حضور در اینجا با همه شما باعث افتخار است و می‌دانم که مبتکران بزرگ زیادی برای خلق ارزش در مخاطبان با هدف، اشتیاق، نظم و انعطاف‌پذیری وجود دارند. وقتی در مورد این مفاهیمی که اخیراً در مورد آنها صحبت کردم صحبت می کنم، می دانید که چه کسی هستید. اگر قبلاً گوش دادن را متوقف کرده بودید، احتمالاً یکی از آنها نبودید. اما اگر هنوز اینجا با ما هستید، احتمالاً تعداد زیادی از این اجزا را در خود دارید.

قطعا سفری فوق العاده ارزشمند است. من خوش شانس بودم که چند سال پیش “بازنشسته” شدم، اما هرگز از تعالی و شتاب نوآوری بازنشسته نخواهم شد. زیرا برای من این هنر من است و اینگونه به دنیا ارزش می دهم. و من این کار را تا روزی که رفته ام یا از نظر ذهنی یا جسمی ناتوان هستم و دیگر نمی توانم انجام دهم این کار را انجام خواهم داد. و اجازه دهید به شما بگویم، این یک تحقق باورنکردنی است.

اکثر مردم آبراهام مزلو را به دلیل سلسله مراتب نیازها می شناسند، اما چند درس وجود دارد که می خواهم از مزلو با شما به اشتراک بگذارم. یکی از آنها مردم خوب می‌دانند، اما دومی مردم خیلی خوب نمی‌دانند، و فوق‌العاده عمیق است، و من این را از روی تمرینم درست دریافتم.

اولین مورد سلسله مراتب نیازها است. می دانید، ابتدا باید به نیازهای اولیه خود رسیدگی کنید. مطمئن شوید که می توانید بخورید، بنوشید و نیازهای اولیه خود را پوشش دهید. می دانید، این صحبت در مورد نوآوری و انجام این هدف سطح بالاتر، اگر نیازهای اولیه خود را پوشش دهید فوق العاده است. اما، اگر برای غذا خوردن و زنده ماندن مشکل دارید، لطفاً ابتدا به آن رسیدگی کنید. اگر نیازهای اساسی خود را پوشش ندهید، نمی توانید در سطح بالاتری از هدف و خودشکوفایی باشید. و من می بینم که گاهی اوقات مردم سعی می کنند از آن صرف نظر کنند، و شروع به وارد شدن به یک مکان واقعا بد می کنند زیرا نیازهای اولیه را پوشش نمی دهند. جنبه زشت کارآفرینی این است که میزان خودکشی در این بخش خاص بسیار بیشتر از هر بخش دیگری است. بنابراین، اجازه ندهید که تحت تأثیر آن قرار بگیرید زیرا بدون پوشش نیازهای اساسی خود به دنبال هدف بالاتری هستید. مطمئن شوید که ابتدا نیازهای اساسی خود را پوشش داده اید.

شماره دو، هنگامی که نیازهای اساسی خود را تا حدی پوشش دادید، اکنون به فکر چگونگی رسیدن به سطوح بالاتر می افتید. من این را مستقیماً از تحقیقات آبراهام مزلو نقل می کنم. وقتی از مزلو پرسیده شد: «این سطح نهایی رضایت در زندگی چیست؟ چگونه می خواهم اشتیاق خود را پیدا کنم؟ چگونه می خواهم به آنجا برسم؟ چگونه به هدفم برسم؟» روشی که او کل تحقیقات خود را در این یک جمله خلاصه کرده است، و من نقل می کنم: “آنچه را که قرار است انجام دهید را کشف کنید و به ترتیب عالی دنبال کردن آن متعهد شوید.”

آنچه را که قرار است انجام دهید را کشف کنید و متعهد شوید که آن را با عالی دنبال کنید.
– آبراهام مزلو

اینها حرف من نیست. اینها سخنان مزلو است، با تحقیق روی هزاران نفر که این سطح از خودشکوفایی و تحقق را یافته اند. به این کلمات دقت کنید. “کشف آنچه که قرار است انجام دهید”. این در مورد اشتیاق و هدف شما در زندگی است. مقصودت چیه؟ چگونه به دنیا خدمت می کنید؟ کشف کنید که هدف شما چه کاری است، و سپس پیگیری بعدی به همان اندازه مهم است و خیلی شهودی نیست.

“متعهد به دستور تعقیب آن باشید.” یعنی خانم ها و آقایان، اشتیاق، انضباط و انعطاف پذیری برای پیگیری منظم این کار با عالی بودن. اینگونه است که نوآوری را مقیاس می کنید. آنچه را که قرار است انجام دهید را کشف کنید و متعهد شوید که آن را با عالی دنبال کنید.

از بودن در اینجا با شما لذت بخش بود! اگر می‌خواهید آنچه را که ما در زمینه رهبری فکری در زمینه تعالی و شتاب نوآوری انجام می‌دهیم دنبال کنید، می‌توانید من را در LinkedIn به عنوان Jose Pires یا در excellenceandinnovation.com پیدا کنید .

جسی: با تشکر خوزه، حضور شما در برنامه باعث افتخار است!

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *