معضل مدیر نوآوری

نوآورترین شرکت‌های جهان افرادی ندارند که سمت‌های مدیر نوآوری (یا مدیران یا معاونان رئیس‌جمهور) را داشته باشند، به این دلیل ساده که ضروری نیست. شرکت‌های نوآور برتر در حال حاضر دارای فرهنگ‌هایی هستند که تفکر خلاق و اجرای ایده‌های جدید را در نوآوری‌های سودآور پرورش می‌دهند.

بنابراین، اگر به شما سمت مدیر نوآوری در شرکت خود داده شده است، این مستلزم دو چیز است. اولاً، کارفرمای شما مبتکر بزرگی نیست و احتمالاً به چنین موقعیتی نزدیک نیست. ثانیا، و مثبت تر، مدیریت ارشد این را متوجه شده و تلاش می کند تا کاری در مورد آن انجام دهد. شما بخش بزرگی از آن هستید که باعث افتخار است.

به عنوان یک مدیر نوآوری، شما سه انتخاب برای نحوه برخورد با شغل خود دارید.

1. محتاطانه بی اثر

این احتمالا ساده ترین روش است. شما یک نرم افزار مدیریت ایده (یا تصاحب یک پیاده سازی موجود) را برای جذب ایده های کارمندان پیاده سازی می کنید، طوفان فکری را اجرا می کنید و یک مربی خلاقیت شرکتی را برای اجرای چند کارگاه خلاقیت معمولی استخدام می کنید. نتیجه تعداد زیادی ایده خواهد بود. اگرچه بسیاری از ایده‌ها بی‌نظیر خواهند بود، اما مقدار آن در گزارش‌ها و ارائه‌های پاورپوینت شما خوب به نظر می‌رسد. این باعث می‌شود در کوتاه‌مدت خوب به نظر برسید و اگر به زودی به چیز دیگری ارتقا پیدا کنید، نیازی نیست نگران بلندمدت باشید!

با احتیاط بی‌اثر بودن بی‌خطر است، زیرا شما کاری را که به شما گفته شده انجام می‌دهید، گزارش‌های خوبی دارید که با تعداد ایده‌ها و ابتکارات خلاقانه‌ای که راه‌اندازی کرده‌اید درخشان هستند. شما احتمالاً می‌توانید در چند سال آینده روی ارتقای شغلی حساب کنید تا با خیال راحت از نوآوری دور شوید، قبل از اینکه مردم متوجه شوند که چه چیزی در اقدامات شما کم است: نوآوری.

متأسفانه، احتیاط و نوآوری با هم ترکیب نمی شوند. اگر می خواهید تفاوت واقعی در نوآوری ایجاد کنید، باید کمی محتاط باشید و رویکرد متفاوتی نسبت به شغل خود داشته باشید.

2. جدی در مورد نوآوری

مدیران نوآوری که در مورد نوآوری جدی تر هستند، در مورد این موضوع با اشتیاق مطالعه می کنند. آنها اغلب نرم افزار مدیریت ایده را راه اندازی می کنند و طوفان فکری را در اوایل موقعیت جدید خود سازماندهی می کنند. با این حال، آنها به زودی متوجه می‌شوند که در حالی که این طرح‌ها ایده‌های زیادی را جذب می‌کنند، تعداد کمی از آن ایده‌ها واقعا خلاق هستند و حتی تعداد کمتری نیز در حال اجرا هستند.

در نتیجه، مدیران جدی نوآوری عمیق‌تر مطالعه می‌کنند و به لطف تجربه‌شان، به زودی متوجه می‌شوند که بیشتر فضای وبلاگ اینترنتی پر از مدفوع است. پست‌های وبلاگی که نشان می‌دهند یک شرکت برای نوآوری بهتر باید فرهنگ سازمانی خود را به طور اساسی تغییر دهد، ممکن است درست باشد، اما چنین اقدامی فراتر از حوزه مدیریت نوآوری است. هک، احتمالاً فراتر از توان مدیران عامل معمولی است که تغییر فرهنگ شرکتی با 10000 کارمند یا بیشتر کمی با چالش مواجه می شوند! به همین ترتیب، نویسندگان وبلاگ که اصرار دارند که داشتن ایده های بیشتر راه حلی برای هر مشکل نوآوری است، دردسر داشتن پایگاه های داده پر از ایده های انجام نشده را درک نمی کنند.

با این حال، مدیر جدی نوآوری همچنین متوجه می شود که اطلاعات مفید زیادی نیز در آنجا وجود دارد. برای یافتن نویسندگانی که موقعیت، فرصت‌ها و محدودیت‌هایی را که مدیران نوآوری معمولی با آن روبرو هستند، درک کنند، به سادگی نیاز به غربال کردن در منجلاب دارد.

مدیر نوآوری جدی محدودیت های نوآوری در سازمان خود را درک می کند، اما فرصت ها را نیز تشخیص می دهد. به عنوان مثال، او اغلب نسبت به سایر مدیران وظایف گسترده‌تری دارد، البته فقط به این دلیل که مدیریت ارشد در مورد نوآوری کمی مبهم است و فقط به او گفته است که با آن کار کند. بهتر از این، بسیاری از مدیران نوآوری مستقیماً به مدیریت ارشد گزارش می دهند – که شنیدن و تأیید ایده های آنها را آسان تر می کند.

مدیر نوآوری جدی با درک نوآوری شرکت و دانش از آنچه که به طور واقع بینانه در شرکتش توانایی دارد، نوآوری را به مرحله بعدی می برد. او مربیان کمتر متعارفی را برای برگزاری کارگاه‌ها می‌آورد، ایده‌پردازی را بر چشم‌انداز استراتژیک شرکت متمرکز می‌کند و برای یافتن راه‌هایی برای اطمینان از اجرای ایده‌های بیشتر تلاش می‌کند.

او تفاوت ایجاد می کند و کار او توسط مدیریت ارشد شناخته و قدردانی می شود.

با این وجود، او نیز ریسک می کند. او می‌خواهد و احتمالاً اصرار می‌کند که مدیریت ارشد تغییراتی را ایجاد کند. او افراد در بخش‌های دیگر را وادار می‌کند تا نوآوری را جدی بگیرند، علی‌رغم اینکه صلاحیت لازم برای گفتن به مدیران دیگر را ندارند. او بسیاری از ایده ها را حذف می کند و تمرین های ایده پردازی بیهوده را متوقف می کند. در نتیجه، این احتمال وجود دارد که او دشمنی کند. که مدیران بیش از حد راحت از همکاری امتناع خواهند کرد زیرا راحتی و امنیت را بر عدم اطمینان نوآوری و تغییر ترجیح می دهند.

با این حال، از آنجایی که مدیر نوآوری جدی شرکت خود را درک می کند، او سعی نمی کند تغییرات جدی را اعمال کند، از خط شرکت دور نمی شود و در جاه طلبی های خود واقع بین است.

3. مدیر نوآوری نوآور

هر چند وقت یکبار، اغلب به صورت تصادفی، یک سازمان یک فرد واقعاً خلاق و جاه طلب را مأمور می کند تا نقش مدیر نوآوری را بر عهده بگیرد. این شخص مصمم است تغییرات جدی در نحوه عملکرد کسب و کار ایجاد کند تا آن را نوآورتر کند.

مدیران نوآور نوآور نوآوری را می شناسند، ایده های زیادی دارند و احتمالاً در مورد شرکتی که در آن کار می کند کمی ساده لوح هستند. بعید است که او زمان زیادی را برای ابتکارات ایده‌پردازی مانند نرم‌افزار و طوفان فکری تلف کند و احتمال بیشتری دارد که در آن غواصی کند، متفکران خلاق را شناسایی کند و از آنها حمایت کند.

او موانعی را برای نوآوری در شرکتش شناسایی می کند و سعی می کند آنها را از بین ببرد یا راه هایی را برای رفع این موانع بیابد. به طور خاص، او به موانعی نگاه می کند که از جدی گرفتن ایده های خلاقانه جلوگیری می کند، چه رسد به اینکه اجرا شود.

او متوجه می شود که درخواست اجازه اغلب به پاسخ های “نه” منجر می شود و بنابراین اجازه نمی خواهد.

او از خط مستقیم خود به مدیریت عالی استفاده می کند و اغلب مدیران ارشد را که امیدوار به فردی سازگارتر بودند، آزار می دهد.

او سعی می‌کند ابتکاراتی را راه‌اندازی کند که کارساز باشد، مانند skunkworks، مسابقات طرح کسب‌وکار نوآورانه و برنامه‌های آموزشی که فراتر از کارگاه‌های خلاقیت معمول است.

به طور خلاصه، او واقعاً تلاش می کند تا کارفرمای خود را نوآورتر کند و اغلب در نتیجه آن شغل خود را از دست می دهد. این به این دلیل است که مدیر نوآوری نوآور سعی می‌کند در سازمانی پر از افرادی که تغییر را چندان دوست ندارند، چیزها را به شکلی بزرگ تغییر دهد. او در بسیاری از تلاش های خود با مقاومت روبرو می شود و اغلب ناامید می شود. مدیریت یا تصمیم می گیرد که نوآوری کارساز نیست و بنابراین ابتکار عمل را متوقف می کند. یا مدیر نوآوری مبتکر را با فردی کمتر جاه طلب جایگزین می کنند. اغلب، مدیر نوآوری نوآور ناامید می شود و به دنبال شغل جدیدی در جای دیگری می گردد.

اما گاهی اوقات، او موفق می شود. و هنگامی که او این کار را انجام می دهد، نتایج می تواند چشمگیر باشد. یک سازمان می تواند راه خود را تغییر دهد و نوآوری متمرکزی را اتخاذ کند که منجر به نتایج واقعی و نتیجه بهتر شود. اما این نادر است. بسیار کم یاب.

چه کاری باید انجام دهید؟

اکثر مدیران نوآوری که من با آنها صحبت می کنم در دسته مدیران نوآوری جدی هستند. و من معتقدم که از نظر امنیت شغلی و رضایت، این احتمالاً بهترین راه برای پیمودن است: سعی نکنید سازمان خود را بیش از حد تغییر دهید — بلکه آنچه را که می توانید با فرصت ها، محدودیت ها و دانشی که دارید انجام دهید. می توانید منتظر نتایج مثبت و حفظ شغل خود باشید!

با احتیاط بی اثر خسته کننده است. اگر واقعاً به نوآوری علاقه دارید — و امیدوارم که داشته باشید — باید جاه طلب تر باشید!

اگر در دسته مدیر نوآوری نوآور قرار می گیرید، نیازی ندارید یا نمی خواهید که من به شما مشاوره بدهم. شما در حال حاضر در حال تلاش برای تغییر شرایط در سازمان خود هستید.