من اخیراً پستی نوشتم ” در تحقیق پیچیده جهان یابی برای کمک به یادگیری و سازگاری “. در تأمل باید کلمه «تحقیق» را با «زمان» جایگزین می‌کردم تا به شما در یادگیری و سازگاری کمک کنم.

پیدا کردن زمان یک مبارزه واقعی است و رفتن به آن مایل بیشتر برای خواندن دیدگاه‌های رهبری فکری می‌تواند یک گام به دور باشد، می‌دانم اما نمی‌توانم جلوی خودم را بگیرم، این بخشی از کار من است و مطمئناً برای من، بسیاری واقعاً ارزشش را دارند.

در آن پست من Deloitte و رهبری فکری آنها را به عنوان یک مکان خوب برای بازدید توصیه می کردم. اکنون من مطمئن نیستم که چند نفر از شما واقعاً این کار را انجام داده اید و “مرد” مسئول این وبلاگ پیشنهاد کرده است که چند مورد را انتخاب کند و خلاصه ای از آنها را به عنوان موارد مفیدی تهیه کند، بنابراین من انتخاب کردم دو که چالش و شکست زمین.

بنابراین من نمی‌توانم با getAbstract یا Soundview یا بسیاری دیگر رقابت کنم، که خدمات یادگیری ایده‌های کلیدی یک کتاب را در کمتر از 10 دقیقه ارائه می‌دهند، اما امیدوارم دو موردی که انتخاب کرده‌ام، زمان لازم را در این کتاب برای پوشش دادن مطالبی که من می‌خوانم جبران کنند. احساس می کنید دو تفکر نوآورانه موضوعی و مهم در حال حاضر را برای بسیاری از افراد درگیر در نوآوری پوشش می دهد.

دو قطعه رهبری فکری که من انتخاب کرده ام.

هر یک از اینها در زمینه نوآوری هستند، بنابراین امیدواریم مورد توجه قرار گیرند و کنجکاوی شما را افزایش دهند تا کمی عمیق تر کاوش کنید، اگر نه، شما بینش های کلیدی (از دیدگاه من) در اینجا دارید و شاید برای آگاهی بیشتر کافی باشد. .

دو موردی که تصمیم گرفتم خلاصه کنم عبارتند از: 1) فراتر از تفکر طراحی و 2) حداقل تحول قابل دوام.

فراتر از تفکر طراحی

نوشته لری کیلی، رئیس و یکی از بنیانگذاران Doblin, Inc.، یک شرکت استراتژی نوآوری که به دلیل پیشگام بودن سیستم های نوآوری جامع و معروف ” ده نوع نوآوری ” شناخته شده است.

ده_نوع_مقیاس_نوآوری

در اینجا او در حال بحث در مورد سیستم بسیار مهم دیگری است، در مورد تفکر فراتر از طراحی و اجازه دهید تفکر کلیدی را در این مقاله انتخاب کنم:

این طرح با «شرکت‌ها شیفته تفکر طراحی شده‌اند» آغاز می‌شود و اگرچه طراحی در حال پیشرفت است زیرا در صورت تمرین یا نزدیک شدن درست، قدرتمند، مؤثر و تحول‌آفرین است، روند آن نیاز به بررسی دارد. کلید تفکر طراحی این است که با تصور راه حلی که هنوز وجود ندارد شروع می شود و سپس به دنبال ترسیم مسیری برای تحقق آن می شود. معمولاً ما یک مشکل را ارزیابی می کنیم و به دنبال اصلاح آن هستیم.

در قلب تفکر طراحی چیست؟

تفکر طراحی در قلب خود تولید ایده‌ها (بسیاری از) است، نمونه‌های اولیه بسازد، چیزهای زیادی را امتحان کند، روایت‌هایی درباره آنها بسازد، همه چیز را آزمایش کند، کارهای بیشتری را انجام دهد و همیشه یک سوگیری آشکار برای عمل نشان می‌دهد، به دنبال عکس‌برداری برای آن است. ماه یا حتی مریخ همه چیزهای هیجان انگیز و انگیزشی

خزش این است که ما شروع به تبدیل کردن تفکر طراحی به یک نوشدارویی کرده‌ایم – ما شروع به باور می‌کنیم که می‌تواند «موارد خشک» را برطرف کند، رویکردهای برنامه‌ریزی بیش از حد منطقی برای بهینه‌سازی در اطراف بخش‌های از پیش تعیین‌شده و عمیقا تحلیل‌شده بازار، ما در واقع از تفکر طراحی سوء استفاده می‌کنیم. لری استدلال می کند که مطمئناً رویکردهای مرسوم برای برنامه ریزی برای اختراع مجدد به تاخیر افتاده است. تفکر طراحی گاهی اوقات به عنوان سطحی تلقی می شود تا واقعاً انتظارات بزرگ را برآورده کند. در تلاش برای کارهای اشتباه یا تلاش برای تطبیق تفکر طراحی در رویدادهای روز سقوط می کند.

مطمئناً من جلسات طوفان فکری یا مدیریتی زیادی را دیده یا شاهد بوده ام که از یک متخصص تفکر طراحی خواسته اند، که از کلاه خود، مانند خرگوش جادویی، نمایشی شگفت انگیز برای هیجان، تعیین و عمدتاً پر کردن یک روز خسته کننده بیرون کشیده است. همه ما به طرز وحشتناکی هیجان زده شدیم تا اینکه جادو از بین رفت و تفاوتی ایجاد نکرد. این چیزی نیست که تفکر طراحی باید برای آن باشد.

این کار تجزیه و تحلیل با سنتز است

از آنجایی که کسب و کار برای پذیرش تفکر طراحی عجله دارد، تجارت را فراتر از تجزیه و تحلیل ساده و وانیلی سوق می دهد، ترکیبی را در بر می گیرد که به ساختن چیزهای جسورانه تر و ارزشمندتر کمک می کند. این می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا پیشرفت‌هایی را ایجاد کنند و به «پیدایش» بینش‌های عمیق کمک کند و این به تنهایی می‌تواند مبنایی برای یک تیم نوآوری باشد تا کار سخت ایجاد (و تأیید) پیشرفتی را که از طریق تفکر طراحی تصور می‌شود انجام دهد.

در مقاله پیشنهاد شده است: « به عبارت ساده، تجزیه و تحلیل بدون سنتز قابل پیش بینی و عادی است، تفکر طراحی بدون تحلیل عمیق بی پروا است .» به دنبال این است که چگونه هر دو را به روش‌های یکپارچه و حتی خیره‌کننده جدید انجام دهد.

به نقل از دوباره: ” وقتی ما چنین بازارهای بسیار رقابتی داریم… تصور کردن دنیای بهتر، ملموس ساختن آن، ساختن روایت هایی درباره آن و سپس عبور از ده ها مانعی که هر چیز جدیدی در طول توسعه خود با آن روبرو می شود به یک مهارت واقعی تبدیل می شود.”

حتی بیشتر از آن « در دنیایی که اتصال، همکاری، وابستگی متقابل و تعامل کاربر همگی برای ایجاد اکوسیستم‌های یکپارچه مدرن، جایی که قبلاً به صنایع فکر می‌کردیم، همگرا می‌شوند ».

تلاش برای ادغام ظریف راه حل های نوآورانه ما

بنابراین لری کیلی در این مقاله، فراتر از تفکر طراحی، پیشنهاد می‌کند که باید «یکپارچه‌سازی زیبا» را پیدا کنیم، زیرا نوآوری‌های مؤثر امروزی بیشتر در مورد این نوآوری ظریف شناخته شده هستند تا اختراع اولیه جدید. این چیزی است که باعث تحول صنعت در همه جا می شود.

مسیر پیش روی حوزه طراحی سه بخش است: استفاده ماهرانه از اطلاعات برای مدیریت پیچیدگی، طراحی عالی یک کاتالیزور حیاتی و تسریع کننده پیشرفت کلی است که به دنبال آن هستید و باید از برچسب زدن این تفکر طراحی خودداری کنید، زیرا تجزیه و تحلیل آگاهانه آن است که به طور یکپارچه در یک ترکیب ترکیب شده است. راه حل منسجم و زیبا

همانطور که از نمونه هایی مانند Candy Crush، Alibaba، و تعداد بی شماری دیگر به عنوان ویژگی مشترک خود تغییر می کنیم: آنها بینش هایی را که از تجزیه و تحلیل های پیچیده به دست می آید، با تجربیاتی که به طرز درخشانی طراحی شده اند تا آسان، هوشمند، راحت و کاملاً قابل درک باشند، با هم ترکیب می کنند.

اینجاست که قدرت تفکر طراحی محصولات را به پلتفرم تبدیل می‌کند، راه‌حل‌های عمیق ارائه می‌دهد و صنعت شما به یک اکوسیستم تبدیل می‌شود. این به درستی تمام بخش ها بستگی دارد، نیاز به تجزیه و تحلیل و سنتز برای کار کردن با هم.

حداقل تحول قابل دوام

این توسط یکی از رهبران فکری مورد علاقه من، جان هیگل سوم نوشته شده است، که در اینجا به همراه Jacob Bruun-Jensen در مورد حداقل تحول قابل دوام نوشته است و او مقاله بعدی به همین نام در لینکدین دارد که بیشتر بر روی لبه ایجاد تمرکز دارد. ارزش تجاری جدید بگذارید این دو را خلاصه کنم، امیدوارم به اندازه کافی منطقی باشد.

برای موفقیت در اقتصاد شبکه‌ای امروزی، کسب‌وکارها باید در شبکه‌های پویا و در حال تحول سازمان‌های متنوع شرکت کنند. و در حالی که ناوبری چنین شبکه‌هایی ممکن است دشوار باشد، آنها به شرکت‌ها این فرصت را می‌دهند که مدل‌های کسب‌وکار خود را تکامل دهند، مهارت‌ها و دانش خود را عمیق‌تر کنند، به بازارهای جدید گسترش دهند و فعالیت‌های خود را مقیاس‌پذیر کنند.

برای پایدار ماندن در میان تغییرات شتاب‌دهنده، خود کسب‌وکارها باید به دفعات بیشتر تغییر کنند – و به روش‌هایی که از اکوسیستم‌های کسب‌وکارشان به‌عنوان زمینه‌ای حاصلخیز برای همکاری و تحول استفاده کنند.

به عنوان یک کنار، من زمان زیادی را صرف درک اکوسیستم برای نوآوری و مدیریت آن می کنم، اما این برای روز دیگری است.

پوسته پوسته شدن لبه هایی که ممکن است به هسته جدید ما تبدیل شوند

یکی از روش‌هایی که برای مقیاس‌بندی لبه‌ها استفاده می‌شود، حداقل تبدیل قابل دوام است. مقیاس‌پذیری یک لبه عرصه امیدوارکننده‌ای است که می‌تواند پتانسیل یک مدل کسب‌وکار کاملاً متفاوت و بسیار مقیاس‌پذیر را به نمایش بگذارد که حتی می‌تواند به یک هسته جدید تبدیل شود. شروع از لبه به تیم تحول آزادی بسیار بیشتری برای آزمایش و آزمایش و توانایی بیشتری برای یادگیری و واکنش سریع می دهد.

در اینجا، زمانی که ما در لبه‌ای هستیم، یک شرکت عناصر اساسی یک مدل کسب‌وکار جدید را در ساختاری که به سختی کار می‌کند، گرد هم می‌آورد، ساختاری که به‌طور خاص برای آزمایش ریسک‌های کلیدی طراحی شده است.

تایید و پذیرش حداقل اصول محصول قابل دوام

به عنوان مثال، حداقل محصولات قابل دوام مانند نمونه های اولیه هستند – با این تفاوت که به جای اینکه در داخل با آنها دستکاری شود، بلافاصله به بازار پرتاب می شوند و توسط آتش مورد آزمایش قرار می گیرند.

پس چرا یک شرکت باید چنین کاری را انجام دهد؟ حداقل محصول قابل دوام همه چیز در مورد شناسایی عیوب و تلاش برای بهبود هرچه سریعتر آنها است. این نه به عنوان اثبات مفهوم، بلکه برای آزمایش فرضیه ها و کشف ناشناخته هایی که می تواند یک پیشنهاد جدید را غرق کند، طراحی شده است.

برای شرکت هایی که به دنبال اختراع مجدد نه تنها محصولات، بلکه مدل های کسب و کار خود هستند، حداقل تغییر قابل دوام امکان تکرار سریع ناشناخته های یک مدل کسب و کار جدید را فراهم می کند – از تغییرات جزئی تا فرآیندهای عملیاتی گرفته تا بازسازی کامل استراتژی ورود به بازار. در هسته خود، این یک استراتژی برای جمع آوری اطلاعات معتبر در مورد عناصر مدل کسب و کار فردی است، سپس ارزیابی نحوه تعامل و ترکیب آن عناصر برای تشکیل یک استراتژی منسجم.

امروزه نیاز به نوآوری در سطح مدل کسب و کار است

بازنگری در اصول چگونگی ایجاد و جذب ارزش یک کسب و کار به یک اولویت تبدیل شده است، ما در دوره متفاوتی هستیم، دوره گذشته تغییرات آهسته و صنایع با ثبات بود، اما همچنان شاهد همگرایی سریع بودیم. شتاب محض و تغییرات در فناوری، خواسته‌های مشتری و نیاز به ساخت اکوسیستم‌ها، تمرکز مدل کسب‌وکار را بسیار مهم‌تر از نوآوری‌های محصول و خدمات می‌کند.

مشکل این است که ما هنوز روشن نیستیم که چگونه تغییر مدل های کسب و کار قرار است انجام شود. با در نظر گرفتن روند «حداقل محصول بادوام» که توسط اریک ریس و روش‌شناسی استارت‌آپ ناب او جمع‌آوری شده است – با جمع‌آوری عناصر ضروری، در این مورد، مدل‌های کسب‌وکار جدید، به مدل‌های نمونه اولیه که به‌طور خاص برای آزمایش ریسک‌های کلیدی طراحی شده‌اند، پیشنهاد می‌شود. ، از نسخه های سبک وزن و به آسانی قابل انطباق مدل های تجاری بالقوه جدید یاد می گیرید تا آنها را به جلو ببرید یا در فرضیه اصلی خود تجدید نظر کنید.

هر دو MVP و MVT مانند نمونه‌های اولیه هستند، اما به سادگی از بین نمی‌روند و به صورت داخلی دستکاری نمی‌شوند، بلافاصله به بازار پرتاب می‌شوند و با آتش آزمایش می‌شوند. از نظر اریک ریس همه چیز در مورد شناسایی نقص ها و تلاش برای بهبود هرچه سریعتر آنهاست.

این رویکرد حداقلی باید به طور خاص طراحی شود، نه به عنوان اثبات مفهوم، بلکه برای آزمایش فرضیه ها و کسب دانش در مورد بزرگترین مجهولاتی که می تواند هر پیشنهاد جدیدی را غرق کند.

هر تغییر از تغییر عملیاتی جزئی به بازسازی جهانی با کشف تکراری بهتر درک می شود اما با افشای کامل برای مشتریان، که به طور شگفت انگیزی بسیار مایل به پیوستن به سفر یادگیری هستند. این یک سفر آموزشی معتبر می شود.

کل رویکرد به این حداقل تحول پایدار به دنبال درک برای کاهش خطرات تغییرات در مقیاس بزرگ است. اصول اصلی MVP – اعتبارسنجی یادگیری، نمونه سازی سریع، خلاقیت مقرون به صرفه همراه با تفکر MVT برای کاهش خطرات، افزایش درک مقیاس و سرعت باعث ایجاد یک رویکرد بالقوه جذاب برای کار بر روی مدل های تجاری جدید می شود.

چرا مدل های کسب و کار جدید را در لبه کشف کنید؟

تمرکز بر «لبه‌های مقیاس‌پذیر»، امکان شناسایی «لبه‌های» امیدوارکننده را برای سازمان فراهم می‌کند، سپس آن لبه را رشد می‌دهد تا زمانی که به یک هسته جدید یا خط تکمیلی تجاری تبدیل شود. چنین رویکردی می‌تواند این امکان را برای کسب‌وکارها فراهم کند که خود را دوباره اختراع کنند و در عین حال خطرات بالقوه را به حداقل برسانند و تأثیر را به حداکثر برسانند.

لبه یک فرصت رشد است که پتانسیل بزرگ شدن را دارد – به حدی که می تواند تغییرات را تسریع کند و در نهایت به اندازه کافی موثر باشد که جایگزین هسته اصلی تجارت شود. یک مزیت واقعی باید با روندهای بزرگتر که صنعت را مختل می کند هماهنگ باشد. لبه‌ها شامل مدل‌ها و شیوه‌های کسب‌وکار اساساً متفاوت از مدل‌های اصلی هستند.

لبه ها به تیم تحول درجات بیشتری از آزادی را برای آزمایش و آزمایش با رویکردهای جدید برای تکامل یک مدل کسب و کار اساسا متفاوت می دهد.

ما این را با پنج دستورالعمل برای تبدیل در لبه به پایان می رسانیم

امروزه تحولات شرکتی باید به سرعت و به طور معمول طراحی و اجرا شوند – نه به عنوان رویدادهای یک دهه. تیم های مدیریتی به دنبال بهترین روش هایی هستند که سرعت را افزایش داده و خطر پیگیری نوآوری و تغییر مدل کسب و کار را کاهش می دهد. اینجاست که حداقل تحول قابل دوام وارد عمل می شود. قبل از غواصی، تیم های مدیریتی باید این پنج اصل را در نظر بگیرند:

1. یاد بگیرید چگونه یاد بگیرید . هدف اصلی حداقل تبدیل قابل دوام، یادگیری از یک آزمایش میدانی واقعی است.

2. افزایش سرعت دلیلی وجود دارد که این رویکرد با کلمه “حداقل” شروع می شود: یادگیری باید سریع اتفاق بیفتد. به محض اینکه یک شرکت ایده ای را که دنبال می کند اجرا می کند، دست خود را به رقبا نشان می دهد – که به سرعت با استراتژی های خود پاسخ خواهند داد.

3. محدودیت ها را بپذیرید . در مورد اثر ضد شهودی محدودیت‌ها مطالب زیادی نوشته شده است – آنها خلاقیت را خنثی نمی‌کنند، اما به آن دامن می‌زنند. شایان ذکر است که همین محدودیت‌هایی که در اینجا در مورد آنها صحبت کردیم – زنگ‌ها و سوت‌های اندک و زمان کم- نیاز به خلاقیت واقعی دارد. حداقل، آنها تمرکز بر هدف را وادار می کنند – نیاز به یادگیری و کاهش ریسک حول هدف کلیدی.

4. فرضیه داشته باشید . برای موفقیت، ابتکارات تحول باید به وضوح هم نیاز به تغییر و هم جهت آن را بیان کند. چنین بیانیه ای به شناسایی مفروضات کلیدی کمک می کند که تلاش برای تغییر را هدایت می کنند (فرض هایی که باید در طول مسیر آزمایش و اصلاح شوند). رهبران همچنین باید معیارهایی را ایجاد کنند که پیشرفت کوتاه مدت را اندازه گیری کند.

5. از لبه شروع کنید . “لبه” کسب و کار فعلی را بیابید – عرصه امیدوار کننده ای که می تواند پتانسیل یک مدل کسب و کار اساساً متفاوت و بسیار مقیاس پذیر را به نمایش بگذارد که حتی می تواند به یک هسته جدید تبدیل شود. شروع از لبه به تیم تحول آزادی بسیار بیشتری برای آزمایش و آزمایش و توانایی بیشتری برای یادگیری و واکنش سریع می دهد.

به طور خلاصه، این پنج اصل کلیدی می توانند به دور زدن موانع سنتی برای تحول کمک کنند و در نهایت از پاسخ موثرتر به فشارهای عملکردی فزاینده حمایت کنند.

به طور خلاصه

هر دوی این مقالات از یک گزارش قابل توجه آمده اند، گزارش کامل “اکوسیستم های تجاری به سن بلوغ می رسند”. مفهوم اکوسیستم های کسب و کار اکنون یک نقطه کانونی مهم برای نوآوری، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک است. کسب‌وکارها فراتر از سیلوهای صنعتی سنتی حرکت می‌کنند و در اکوسیستم‌های شبکه‌ای غنی ادغام می‌شوند و فرصت‌های جدیدی برای نوآوری در کنار چالش‌های جدید برای بسیاری از شرکت‌های فعلی ایجاد می‌کنند.

جهان در حال ورود به دوره‌ای است که در آن ایده‌ها و بینش‌ها از همه جا سرچشمه می‌گیرند، و جمعیت، ابرها، همکاران، رقابت‌ها و هم‌آفرینان می‌توانند اساساً به تعریف آینده مشترک ما کمک کنند. در نتیجه محیط کسب و کار به طور دائمی در حال تغییر است.

ما به تفکر رهبران فکری نیاز داریم که بر ایده هایی تأکید کنند و به ما اشاره کنند که می توانیم آنها را بپذیریم، آزمایش کنیم و به نفع خود یاد بگیریم. برای این یادگیری، به زمان لازم برای خواندن، کاوش و آزمایش نیاز دارید. 

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *