پیش از این ، HYPE یک مقاله سفید در مورد بلوغ نوآوری منتشر کرد . من آن را نوشتم بنابراین می خواهم شما را درگیر برخی از مسائل کنم. در گفتگو با تیم وودز و کالین نلسون در HYPE، ما توافق کردیم که سازمان‌ها تمایل دارند شیوه‌های نوآوری خود را در طول زمان فارغ‌التحصیل کنند، با این حال ما همیشه در مورد عملکرد نوآوری به گونه‌ای صحبت می‌کنیم که گویی به نوعی ثابت است. شما نوآوری انجام می دهید – نوآوری باز اجتماعی (هکاتون، جم) یا معکوس. این نوآوری است. اما در واقع وقتی شرکت‌ها با شیوه‌های نوآوری درگیر می‌شوند، تغییراتی را تجربه می‌کنند. نوآوری یک کاتالیزور برای شکلی از تحول است.
ما می خواستیم شروعی برای درک آن فرآیند داشته باشیم. مراحل تمرین نوآوری چگونه است؟ و چگونه آنها تغییر در سازمان را منعکس می کنند؟ من با 30 سازمان، که برخی از آنها مشتریان HYPE بودند، مصاحبه کردم تا بفهمم.
مدل بلوغی که ما از آن مصاحبه ها ایجاد کردیم یک نسخه نیست. بلکه یک مشاهده است. تمایز بین مراحل بلوغ نوآوری، چیزی که پژوهش قادر به کشف آن نیست، و آنچه که در واقع هستند، چیزی است که تحقیق در مورد آن داده تولید کرده است، مهم است. به‌طور خلاصه، هیچ مسیر ایده‌آلی برای شرکت‌ها ترسیم نشده است، اما با نگاه کردن به آنچه در عمل اتفاق می‌افتد، می‌توانیم به عملکردهای بد اتصال کوتاه کمک کرده و موارد خوب را تسریع کنیم.
به همین دلیل ما یک مدل سه مرحله‌ای را بر اساس آنچه از شرکت‌ها شنیده‌ایم به جای مدلی مبتنی بر ایده‌آل بودن ایجاد کردیم.
آنچه ما همچنین مشاهده کردیم این است که شرکت هایی که در این مراحل حرکت می کنند، سازگارتر می شوند، از این رو اصطلاح نوآوری تطبیقی نامیده می شود. خود این واقعیت که آنها در مراحل مختلف حرکت می کنند نشان می دهد که آنها در حال انطباق هستند، اما مهمتر از آن، آنهایی که به فاز 3 فارغ التحصیل می شوند با قابلیت بسیار سازگارتر مشخص می شوند.
در کاغذ سفید، انواع شیوه های نوآوری را در هر یک از سه مرحله مشاهده خواهید کرد، اما پیشرفت واضحی وجود دارد. برای اینکه بیشترین بهره را از تجزیه و تحلیل ببرید، مقاله را بخوانید ، اما اگر وقتتان کم است، در اینجا چند نکته برجسته و تفکر بیشتر وجود دارد.
مراحلی که ما مستند کردیم عبارتند از:
- فاز 1 – بسیار ایده محور و متمرکز بر جریان ایده (و دروازه مرحله) . چگونه می‌توانیم ایده‌های بیشتری به دست آوریم، تلاشی که اغلب بر اساس این احساس انجام می‌شود که یک ایده پیشرفت‌کننده وجود دارد که آینده شرکت را تغییر می‌دهد؟ چگونه آن ایده ها را به محصول و سپس بازار پردازش می کنیم؟
- فاز 2 – به طور فزاینده ای مشتری محور و مایل به مشارکت دادن مشتریان در فرآیندهای نوآوری است. در این مرحله، شرکت‌ها نیز سرمایه‌گذاری بیشتری در فرآیندهای نوع MVP انجام می‌دهند و به خاطر خود از نوآوری دور می‌شوند. انتقاد بیشتر از کنوانسیون های نوآوری مشهود است. ما همچنین متوجه شدیم که شرکت‌های اینجا بیشتر نگران گره زدن نوآوری به استراتژی هستند.
- فاز 3 – کشف بیشتر و گزینه های هدایت شده و قادر به مقابله با تفاوت های ظریف. احتمال بیشتری برای سرمایه گذاری روی قابلیت های بنیادی (به ویژه کارکنان) وجود دارد. جستجوی KPIهای جدید برای شرکت از جمله KPIهای مالی جدید. این شرکت ها با ایجاد تمایل به شکست رو به جلو، قصد دارند از کار نوآوری خود، یک مجموعه گزینه های استراتژیک بسازند.
در فاز 1، شرکت‌ها معمولاً به KPIهای مالی متعارف وابسته هستند. طرح کسب و کار چیست؟ ROI من چیست؟ NPV کجاست؟ در این مرحله، شرکت‌ها نیز در حال آزمایش همکاری هستند و فرصتی برای درک تأثیر فرهنگ‌های مختلف که محل زندگی خود هستند، به دست می‌آورند.
شرکت‌ها نیز در این مرحله تمایل به تکثیر پروژه‌های نوآوری دارند و احتمالاً شکل جعلی از نوآوری ناب را انتخاب می‌کنند. آنها می‌خواهند سریع وارد شکست شوند، ارزان شکست بخورند، اغلب به این دلیل که ایده‌های زیادی دارند، پروژه‌های زیادی دارند و بودجه کافی ندارند. این مرحله ای است که شرکت ها احتمالاً باید از آن عبور کنند، اما باید تا آنجا که می توانند از آن خارج شوند.
در فاز 2، نوآوری ناب با سرمایه گذاری بیشتر در مهارت های اکتسابی خارجی، مانند طراحی، واقعی می شود، به طوری که محصولات واقعاً نوعی از حداقل ارزش پیشنهادی را برآورده می کنند. این اغلب به این معنی است که یک مدیر نوآوری توانسته است محدودیت‌های بازگشت سرمایه را به عقب برگرداند، فقط به اندازه‌ای که به پروژه فضایی برای تنفس بدهد. یکی از مشاهدات کالین نلسون در HYPE این است که شرکت‌ها همچنین افق‌های زمانی را معرفی می‌کنند یا اغلب دوباره معرفی می‌کنند و دوباره به نوآوری‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت فکر می‌کنند. این تمرین در هجوم طلا به سمت ایده‌پردازی باز شروع به از بین رفتن کرده بود.
در فاز 3، شرکت‌ها واقعاً به روش جدیدی برای انجام تجارت فارغ شده‌اند. آنها تمایل دارند بیشتر به گزینه های استراتژیک خود فکر کنند. به این معنا که آنها برای دنیایی که به سرعت در حال حرکت است نوآوری می کنند و گزینه هایی را ایجاد می کنند که ممکن است استفاده کنند یا نکنند. این به شدت نشان می‌دهد که آنها شاخص‌های کلیدی عملکرد مالی را حول یک استراتژی تطبیقی بلندمدت تنظیم مجدد کرده‌اند. آنها احتمالاً از ایده های ساده برای مشارکت مشتری در پروژه ها فراتر رفته اند و به نقطه ای رسیده اند که رفتار مشتری را به طور مداوم دنبال می کنند. و فرآیندهای تصمیم گیری آنها احتمالاً بسیار پیچیده تر است زیرا اختیاری بودن را با بینش مداوم ترکیب می کنند.
در اینجا نقل قولی از کریس توئن، سابقاً با P&G و اکنون CTO در Givaudan آمده است که فاز 3 را به خوبی خلاصه می کند.
«در کسب‌وکارهای مستقر، معیارهای مالی نقش مهم‌تری دارند. حوزه های جدید به این معنی است که شما باید کارآفرین باشید، مشخصات تست خوبی داشته باشید، در یادگیری خوب باشید، روان تر باشید. هنگام تغییر شکل، همه چیز به کشف تبدیل می شود، از جمله جنبه مالی.
به نظر من مدل بلوغ شایستگی زیادی دارد، زیرا مبتنی بر مشاهده است. در واقع برخی از راه‌های رفتار را به جامعه نوآور بازتاب می‌دهد. با این حال، می توان کارهای بیشتری برای اصلاح و ساده سازی آن انجام داد. ما در ابتدای درک این فرآیندها هستیم.
بدون نظر