فرهنگ نوآوری – راهنمای نهایی

با توجه به اهمیت فوق‌العاده نوآوری برای کسب‌وکارها و جامعه به طور کلی، و این واقعیت که نشان داده شده است که فرهنگ یکی از بزرگترین موانع برای عملکرد نوآوری است، جای تعجب نیست.

از آنجایی که اکثر شرکت‌های بزرگی که با آنها صحبت می‌کنیم می‌خواهند فرهنگ شرکتی نوآورانه‌تری ایجاد کنند، فکر کردیم این راهنمای گسترده را برای کمک به درک آنچه واقعاً یک فرهنگ را نوآور می‌کند و همچنین نحوه شکل‌دهی فرهنگ موجود به سمت نوآوری را ایجاد کنیم.

فرهنگ نوآوری چیست؟

سوالی که باید با آن شروع کنیم این است که واقعاً تعریف کنیم که فرهنگ نوآوری چیست.

و برای پاسخ به آن، باید یک قدم به عقب برداریم و نگاهی به فرهنگ سازمانی بیاندازیم، زیرا اغلب به عنوان یک مفهوم مبهم و انتزاعی دیده می شود.

با این حال، در واقع یک چیز کاملاً ساده است. طبق یک مقاله HBR ، فرهنگ الگوهای رفتاری ثابت و قابل مشاهده در یک سازمان است .

یا همانطور که ارسطو یک بار گفت: “ما همان چیزی هستیم که مکررا انجام می دهیم.”

بنابراین، فرهنگ سازمانی اساساً مجموعه‌ای از تمام اعمال، فرآیندها، عادات، ارزش‌ها، ساختارها، مشوق‌ها و طبیعتاً افرادی است که سازمان دارد.درک این نکته برای رهبران واقعاً مهم است که فرهنگ فقط یک احساس گرم و مبهم یا نتیجه نهایی یک بیانیه ارزشی خوب نیست، بلکه نمایشی کاملاً ملموس از آنچه واقعاً در سازمان اتفاق می‌افتد، به خصوص زمانی که کسی نیست. وجود دارد تا دستورالعمل های صریح ارائه دهد.

فرهنگ نوآوری یک فرهنگ سازمانی است که واقعاً به نوآوری ارزش می دهد و از آن حمایت می کند، به طوری که مردم می توانند در واقع نوآوری را تحقق بخشند. 

بنابراین، فرهنگ نوآوری صرفاً یک فرهنگ سازمانی است که واقعاً برای نوآوری ارزش قائل است و از آن حمایت می کند، به طوری که افراد می توانند در واقع نوآوری را در اطراف سازمان ایجاد کنند.

همه فرهنگ‌های نوآورانه شرکت دارای چیزهای مشترک زیادی هستند، اما تفاوت‌های فردی نیز بین شرکت‌ها وجود دارد.

سال گذشته، ما یک متاآنالیز از تمام تحقیقات موجود در مورد عملکرد نوآوری انجام دادیم. وقتی نتایج را کنار هم گذاشتیم ، فقدان حمایت فرهنگی برای نوآوری در رتبه اول مشترک قرار گرفت و 64 درصد از مطالعات آن را به عنوان یک مانع کلیدی ذکر کردند.بر اساس تحقیقات انجام شده، همراه با تجربه خود ما، فکر می کنم دو دلیل اصلی برای این وجود دارد:

1. عدم تلاش

اگر سازمان بزرگتر برای نوآوری ارزش قائل نباشد، یا بدتر از آن، اگر نوآوری به طور فعال دلسرد شود، اکثر افراد اطراف سازمان به سادگی نوآوری را به عنوان چیزی که مورد نیاز است نمی بینند، یا باید برای آن تلاش کنند.

و در این نوع محیط، حتی افرادی که واقعاً می خواهند نوآوری کنند، به سرعت یا دلسرد می شوند و سازمان را ترک می کنند یا بی انگیزه می شوند و میل خود را برای نوآوری از دست می دهند.

در کنار هم قرار گرفتن، مانعی قدرتمند ایجاد می کند که مانع از شروع نوآوری می شود.

2. عدم حمایت

حتی اگر یک نوآوری به طور معجزه آسایی در این نوع فرهنگ از بین برود، زمانی که شخصی که روی آن کار می کند باید ده ها نفر را وادار کند تا ایده خود را امضا کنند و ایده آنها را تأیید کنند تا برای انجام هر کاری مجوز بگیرند، به سرعت سوخت آن تمام می شود. . و حتی اگر این اتفاق بیفتد، هیچ کس واقعاً برای موفقیت شما ریشه یابی نمی کند، که دقیقاً کمکی هم نمی کند.

زمانی که ایده‌های قبلی و تلاش‌های نوآوری واقعاً به هیچ نتیجه معناداری منتهی نشده است، دیگر ایده‌های جدید بعید است که بودجه یا دسترسی به منابع دیگر دریافت کنند.

وقتی این عوامل کنار هم قرار می گیرند، نیروی بسیار قدرتمندی برای حفظ چیزها به همان شکلی هستند که همیشه بوده اند.

از سوی دیگر، سازمان‌هایی با فرهنگ نوآورانه، دقیقاً برعکس این موضوع هستند.مردم دائماً در مورد اهمیت نوآوری صحبت می کنند و ایده های جدید تشویق می شوند. ابزارها و فرآیندهایی برای ضبط و پیشرفت آنها وجود دارد. و وقتی این ایده‌ها ظاهر می‌شوند، مردم تمام تلاش خود را می‌کنند تا راه‌هایی برای آزمایش سریع آنها بیابند.

همه اینها منجر به این می شود که شرکت آشکارا بیشتر بیاموزد، اما همچنین تأثیر مثبت قابل اندازه گیری ایجاد می کند، که دوباره میل به نوآوری بیشتر را تقویت می کند.

به بیان ساده، فرهنگ نوآوری قوی موتوری است که سازمان را به سمت بهتر شدن، حرکت رو به جلو و نوآوری به طور مداوم سوق می دهد.

فرهنگ نوآوری قوی موتوری است که سازمان را به سمت بهتر شدن، پیشرفت و نوآوری مداوم سوق می دهد.

در حالی که انواع مختلفی از فرهنگ های قوی وجود دارد که بر نوآوری تمرکز نمی کنند، فرهنگ های نوآوری همیشه نمونه هایی از فرهنگ های سازمانی قوی هستند.

اهمیت یک فرهنگ قوی به ویژه زمانی آشکار می شود که سازمان با یک بحران یا نوع دیگری از شرایط بسیار چالش برانگیز مواجه است، که متاسفانه در حال حاضر بسیاری از آنها با آن مواجه هستند.

سازمان‌هایی که فرهنگ قوی دارند، معمولاً در مواجهه با ناملایمات به هم می‌پیوندند و در واقع در شرایط بحرانی بهتر از زمان‌های عادی عمل می‌کنند. در این نوع سازمان‌ها، همه واقعاً می‌دانند که چرا شرکت وجود دارد، به رهبری اعتماد دارند و معتقدند که سهم خود را برای پیشبرد آن انجام می‌دهند، زیرا می‌دانند که فرد کناری آنها نیز همین کار را خواهد کرد.از سوی دیگر، آنهایی که فرهنگ ضعیفی دارند، وضعیت بدتری دارند. آنها اغلب اراده خود را برای جنگیدن از دست می دهند یا به حالت “بقای بهترین ها” می روند که در آن هر کارمند فقط به دنبال منافع خود است نه منافع سازمان و همکارانش.

چه چیزی یک فرهنگ را نوآور می کند؟

پروفسور هاروارد، گری پیزانو اخیراً یک قطعه عالی در مورد حقیقت سخت درباره فرهنگ‌های نوآورانه نوشته است ، که فکر می‌کنم کاملاً ماهیت این را نشان می‌دهد که چرا ایجاد یک فرهنگ شرکت واقعاً نوآورانه بسیار دشوار است.

به گفته پیزانو، فرهنگ‌های نوآورانه اغلب به اشتباه درک می‌شوند. او در ادامه می گوید:

“رفتارهای ساده دوست داشتنی که بسیار مورد توجه قرار می گیرند، تنها یک روی سکه هستند. آنها باید با برخی رفتارهای سخت تر و رک و پوست کنده تر و کمتر سرگرم کننده تراز شوند.

تحمل شکست مستلزم عدم تحمل ناتوانی است. تمایل به آزمایش مستلزم نظم و انضباط دقیق است. ایمنی روانی مستلزم راحتی با صراحت وحشیانه است. همکاری باید با مسئولیت پذیری فردی متعادل باشد. و مسطح بودن نیاز به رهبری قوی دارد. فرهنگ های نوآور متناقض هستند.

اگر تنش های ایجاد شده توسط این پارادوکس به دقت مدیریت نشود، تلاش برای ایجاد یک فرهنگ نوآورانه با شکست مواجه خواهد شد. ”

این توانایی متناقض توانایی ترکیب صفات و رفتارهایی است که معمولاً متقابلاً منحصر به فرد تلقی می شوند، که واقعاً یک فرهنگ نوآورانه ایجاد می کند.

بنابراین، برای به دست آوردن نتایج واقعی از نوآوری، باید تعادل مناسبی را در میان طیف وسیعی از ویژگی ها و رفتارهای کلیدی داشته باشید. و بله، شما واقعاً باید همه آنها را در ترکیب قرار دهید.برای کمک به فرآیند ارزیابی فرهنگ نوآوری شما، کارت امتیازی فوق را ایجاد کرده‌ایم که بخشی از جعبه ابزار فرهنگ نوآوری ما است .

ایده اصلی این است که اگر نقاط روی هر ردیف در تعادل نباشند، آن ویژگی خاص احتمالاً به گلوگاهی تبدیل می‌شود که فرهنگ شما را عقب نگه می‌دارد.

و البته، هرچه تعداد نقاط بیشتری را روی کارت امتیازی رنگ آمیزی کرده باشید، فرهنگ شما اساساً با نوآوری سازگارتر است، بنابراین در حالت ایده‌آل باید به افزایش توانایی‌های خود در هر یک از این ویژگی‌ها بپردازید.

مانند هر چیز دیگری که مربوط به نوآوری است، البته فقط سیاه و سفید نیست. واقعاً فقط یک ترکیب یا مسیر “درست” وجود ندارد، اما فرمول دقیق بستگی به نوع نوآوری شما دارد.

برای مثال، اگر بیشتر بر نوآوری تدریجی متمرکز هستید، شاید باید کمی منضبط تر باشید، اما لزوماً به رهبری قوی نیاز ندارید. در حالی که، اگر واقعاً می‌خواهید سازمان خود را با نوآوری‌های بزرگ متحول کنید، به رهبری بسیار قوی نیاز دارید، اما همچنین به آزادی کمی بیشتر برای افراد برای یافتن راه‌هایی برای انطباق با این رویکرد جدید نیاز دارید.

نمونه هایی از فرهنگ شرکت های نوآورانه

برای اینکه درک بهتری از اینکه فرهنگ‌های شرکت‌های نوآورانه در عمل چگونه به نظر می‌رسند، بیایید به چند نمونه نگاهی بیندازیم که امیدواریم به روشن کردن جنبه‌های خاصی از این فرهنگ‌ها کمک کند.

پیکسار

همانطور که همه می‌دانند، پیکسار احتمالاً مشهورترین و موفق‌ترین شرکت در صنعت بسیار خلاقانه، یعنی فیلم‌های انیمیشن است.

آنها یک پیشگام آشکار در صنعت خود با فرهنگ مشارکتی و ماموریت محور بسیار قوی بودند، که بنیانگذار اد کاتمول در کتاب عالی خود به نام Creativity, Inc به تفصیل توضیح داده است .

پیکسار توانست فرهنگ خود را علیرغم رشد سریع دست نخورده نگه دارد و در واقع به لطف تعدادی از اصول و شیوه‌های کلیدی که داشت، خلاقیت را بدون قربانی کردن کیفیت افزایش داد.متأسفانه نمی‌توانیم جزئیات زیادی را در اینجا وارد کنیم، اما به طور کلی، Pixar آزادی و ایمنی روانی زیادی را برای تیم‌های خود فراهم می‌کند، در حالی که همچنان نوار عملکرد را بسیار بالا نگه می‌دارد.

شاید معروف‌ترین نمونه از این شیوه‌ها Braintrust باشد ، جلسه‌ای منظم که در آن همه با تجربه‌ترین مدیران خلاق شرکت برای ارزیابی پیشرفت هر پروژه در حال انجام ملاقات می‌کنند. هدف اصلی این جلسه ارائه بازخورد وحشیانه صریح به آن‌گونه که کتمول می‌گوید، «ما را به سمت برتری سوق دهد و حد وسط را ریشه‌کن کند» است.

برای تصور اینکه چقدر این می تواند ترسناک و وحشیانه باشد، چه احساسی خواهید داشت اگر هر CXO و VP در شرکت خود بازخورد کاملاً بدون فیلتر را به شما ارائه می داد و هر نقص احتمالی در هر پروژه ناقصی را که روی آن کار می کنید، در یک بازه زمانی مشخص اشاره می کرد. ?

با این حال، هنگامی که متوجه شدید که جلسه برای کمک به همه برگزار می‌شود و می‌بینید که همه مدیران فوق‌الذکر به نوبه خود با پروژه‌های خود مبارزه می‌کنند، به سرعت اعتماد ایجاد می‌کنید و به عنوان یک تیم در کنار هم قرار می‌گیرید. این به طور طبیعی به دستیابی به سطح بسیار بالاتری از کیفیت نسبت به آنچه در غیر این صورت می توانستید کمک می کند.

در حالی که واضح است که این روش به طور مستقیم برای هر کسب و کاری قابل اجرا نیست، اما نشان می دهد که جنبه های ناخوشایندتر فرهنگ های نوآورانه در واقع چقدر برای ایجاد یک فرهنگ قوی طراحی شده برای دستیابی به برتری مهم هستند.

به طور کلی، تمام اصول استفاده شده در پیکسار با ویژگی هایی که در بالا به آن اشاره کردیم بسیار مطابقت دارد. در واقع، اگر بخواهیم پیکسار را با آن کارت امتیازی رتبه بندی کنیم، تقریباً امتیازات کامل را در کل کسب می کنند.

تسلا

تسلا نمونه عالی دیگری از شرکتی است که به نوآوری و پیشروی مرزها ادامه می دهد و آنها نیز فرهنگ نوآوری محور بسیار قوی دارند.

بسیاری از کارمندان شرکت را مکانی خواستار و در عین حال بسیار پرارزش برای کار با همکاران درخشان و فرهنگی عالی می دانند .

با این حال، به نظر می‌رسد که تقریباً به همان اندازه هستند که واقعاً از شرکت بدشان می‌آید، زیرا این یک مکان بسیار پرمشقت است که معمولاً تقریباً از همه انتظار می‌رود فراتر از شغل شما انجام شود. این چیزی است که به نظر بسیاری از افراد، به ویژه در خط مقدم شرکت، کاملاً غیرجذاب است.این نشان می‌دهد که فرهنگ‌های شرکت واقعاً نوآورانه یک آرمان‌شهر کامل نیست که در آن همه چیز عالی باشد. آنها بدیهی است که مزایای خود را دارند، اما معایب خود را نیز دارند، و مطمئناً برای همه مناسب نیستند.

مایکروسافت

همانطور که همه می‌دانند، مایکروسافت نمونه‌ای از یک شرکت پیشگام است که زمانی ما را به عصر رایانه‌های شخصی هدایت کرد و به 140000 کارمند در سراسر جهان رسید، راکد شد و در یک رکود متوسط ​​فرو رفت.

فرهنگ آنها فردی و بوروکراتیک شده بود و همکاری ظاهرا جای خود را به رقابت داخلی و ترس از شکست داده بود.

همانطور که مدیر ارشد مردمی کاتلین هوگان به اشتراک می‌گذارد ، هنگامی که ساتیا نادلا مدیرعامل شد، آنها سفری را آغاز کردند تا فرهنگ را به سمت فرهنگی نوآورانه‌تر، همدلانه‌تر و هدف‌محور با تمرکز بر تواضع و رشد ذهنی تغییر دهند.

در حالی که این تغییر زمان بر است و تا حدی هنوز در حال انجام است، نتایج چشمگیر بوده و به وضوح در نتایج مالی آن‌ها نشان داده می‌شود، اما همچنین در عوامل مختلف دیگری مانند رضایت کارکنان و تصویر برند.

همانطور که هوگان اشاره می کند، در حالی که تحول باید از بالا شروع شود، باید با ارتباطات و اقدامات در هر سطح از سازمان تقویت شود، و در هر کاری که انجام می دهد، واقعاً شانس موفقیت را داشته باشد.

بدون چنین تعهدی، چنین تغییر چشمگیری در فرهنگ چنین سازمان عظیمی به سادگی امکان پذیر نخواهد بود.

چگونه یک فرهنگ نوآورانه تر ایجاد کنیم

مانند هر چیزی که مربوط به فرهنگ است، شروع از یک لوح تمیز و شکل دادن به نوع درست فرهنگ از همان ابتدا آسان تر از تغییر فرهنگ موجود است.

با این حال، بدیهی است که سازمان‌های متوسط ​​و بزرگ واقعاً چنین تجملی را ندارند، زیرا آنها همیشه نوعی فرهنگ موجود را دارند، درست مانند آنچه در مایکروسافت وجود داشت.

بنابراین، اگر شما نیاز دارید که فرهنگ موجود، شاید کمی راکد، خود را به سمت مسیر جدیدی از رشد و نوآوری تغییر دهید، باید اقدامی قاطع انجام دهید و درک کنید که برای رسیدن به آن زمان و تلاش زیادی نیاز است. چیزها را تغییر دهید بر اساس تجربه ما، چند نکته کلیدی وجود دارد که باید روی آنها تمرکز کنید تا بهترین شانس ممکن برای دستیابی به چنین تحولی را داشته باشید. اینها، در بیشتر موارد، برای هر نوع دگرگونی فرهنگی و نه فقط برای فرهنگ‌های نوآوری قابل اجرا هستند.

1. درک وضعیت موجود – و اینکه چرا اینگونه است

متأسفانه، برنامه های تغییر فرهنگی اغلب نمی توانند چیزی بیش از چند ارزش جدید باشند که رهبری تازه انتخاب شده یک شرکت دوست دارد بیشتر از آنها ببیند، بدون اینکه واقعاً پویایی موجود در سازمان را درک کند.

هر فرهنگی دارای نقاط قوتی است که شرکت را به آن چیزی که هست تبدیل کرده است، اما همچنین چالش هایی دارد که مانع از آن می شود.

همچنین بسیار مهم است که بفهمیم چرا همه چیز به این شکل است. آیا شرکت بیشتر نتیجه افرادی است که استخدام شده اند؟ آیا ممکن است با انتخاب های انجام شده در پاداش و ارتقای کارکنان، یا ساختار و فرآیندهای سازمان شکل گرفته باشد؟

با درک واقعی مکانیزم سیستم فرهنگی خود، می توانید نقاط قوت خود را حفظ کرده و گرامی بدارید، اما همچنین تغییراتی را در چیزهایی ایجاد کنید که واقعاً می توانند تفاوت ایجاد کنند.

این همان کاری است که هوگان و همکارانش در مایکروسافت نیز در آغاز سفر تحول‌آفرین خود انجام دادند.

2. تغییر فرهنگی از بالا شروع می شود

یک دگرگونی فرهنگی تمام عیار آنقدر کار عظیم است که همیشه باید از بالا شروع شود. این نیاز به رهبری قوی و تعهد گسترده از سوی مدیریت ارشد دارد.

رهبران واقعاً باید به الگوهایی برای رفتاری تبدیل شوند که از همه انتظار می رود، اما این کافی نیست.

رهبران باید به طور مداوم مقصد و اهمیت این دگرگونی را تقریباً در تمام پیام‌های خود در میان بگذارند و با متعهد شدن به ایجاد تغییرات عملی مورد نیاز برای اعمال تغییر، آماده باشند تا «پیاده‌روی کنند».

3. … اما واقعا از پایین به بالا اتفاق می افتد

همانطور که گفته شد، در حالی که تحول باید از بالا شروع شود، اگر کارکنان در سراسر سازمان خرید نکنند، یا اگر روش های کار در شرکت نیز در سطح پایه تغییر نکند، این اتفاق نمی افتد .

به یاد داشته باشید، فرهنگ صرفاً نمایشی از روشی است که مردم در زندگی روزمره خود عمل می کنند، و اگر این تغییر نکند، صرف نظر از اینکه چقدر در مورد فرهنگ جدید صحبت می کنید، هیچ اتفاقی نمی افتد.

بنابراین، شما باید در هر چیزی که رفتار روزانه افراد را هدایت می کند، تغییرات قوی و تاثیرگذاری ایجاد کنید. در عمل، حداقل به این معنی است:

• شیوه های ارتباطی و مدیریتی
• فرآیندهای تخصیص منابع
• تصمیمات استخدام و اخراج
• جوایز و تبلیغات

به عنوان مثال، اگر بگویید که برای کار گروهی ارزش قائل هستید، اما به تبلیغ افرادی که نمی‌ترسند همکارانشان را به «زیر اتوبوس» بیندازند، ادامه دهید تا ظاهر بهتری داشته باشند، کاملاً واضح است که این نوع رفتاری است که مردم پس از آن اتخاذ می‌کنند و از آن الگوبرداری می‌کنند. .مدتی پیش، من در مورد یک شرکت کوچک شنیدم که در آن مدیریت گفت که آنها یک سازمان بسیار صاف هستند و واقعاً برای تخصص هر کارمند ارزش زیادی قائل هستند. با این حال، آنها به ندرت به خود زحمت می دادند که از کارمندان نظر بخواهند و هر تصمیمی را منحصراً در جلسات مدیریت خود می گرفتند و حتی کارمندان را از استفاده از فنجان های قهوه زیباتر که برای مدیریت و مهمانان حساب های کلیدی رزرو شده بود منع می کردند.

اگرچه این شیوه‌ها احتمالاً ایده‌آل نیستند، مشکل واقعی این بود که به وضوح با آنچه مدیریت ارتباط می‌داد بسیار متفاوت بودند، و این بدان معنا بود که مدیریت به‌سرعت اعتبار خود را نزد کارکنان به دلیل این استانداردهای دوگانه از دست داد.

وقتی صحبت از تغییرات فرهنگی می شود، شیطان واقعاً در جزئیات است.

وقتی صحبت از تغییرات فرهنگی می شود، شیطان واقعاً در جزئیات است.

در اینجا چند پیشنهاد عملی وجود دارد که ممکن است به ایجاد یک فرهنگ نوآورانه تر کمک کند:

• با یک چالش ایده شروع کنید و از هر کارمند بپرسید چه چیزی مانع از نوآوری یا پیشرفت آنها می شود و متعهد شوید که بسیاری از این موارد را برطرف کنید.
• یک چالش ایده اجرا کنید و از هر کارمند بخواهید بزرگترین ناامیدی مشتریان فعلی را مشخص کند و بودجه ای را برای رسیدگی به برخی از آنها ذخیره کند.
• معرفی فرآیندهای بهبود مستمر برای انجام نوآوری افزایشی در سراسر سازمان
• به کارکنانی که علاوه بر نقش خود در نوآوری های جدید مشارکت می کنند، پاداش دهید و از آنها تجلیل کنید
• به هر کسی در سازمان این امکان را بدهید که با درخواست ابزاری مانند Adobe Kickbox ایده های خود را آزمایش کند.
• در هر تصمیم استخدام در سازمان، نوآوری و تمایل به ایجاد تغییر واقعی را در نظر بگیرید

4. تمرکز واضح – و پیروزی های سریع برای به دست آوردن شتاب

در یک سازمان بزرگ، نمی توانید همه چیز را یک شبه تغییر دهید. بنابراین، واقعاً مهم است که حتی سعی نکنید این کار را انجام دهید.

فقط چند مورد از مهم ترین زمینه هایی را که واقعاً می توانند تفاوت ایجاد کنند انتخاب کنید و از آن ها شروع کنید. مطمئن شوید که می‌توانید با اولین ابتکارات «پیروزی سریع» به دست آورید، زیرا این کار به همه کمک می‌کند تا در سفر آینده هیجان‌زده شوند.

سپس هنگامی که کارها را انجام دادید، به طور سیستماتیک در فهرستی که ایجاد کرده اید به سمت پایین حرکت کنید.

5. ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید – و با هدف

همانطور که بسیاری از ما در پست های رهبری آموخته ایم، شما واقعاً نیاز دارید که به برقراری ارتباط یکسان و مکرر برای انتقال پیام ادامه دهید.

و زمانی که فکر می کنید واقعاً دیگر نمی توانید آن را تحمل کنید، احتمالاً تازه شروع کرده اید به بسیاری از کارمندان.همین اصل برای تغییرات فرهنگی نیز صادق است. پیام باید تکرار شود و باید در تمام سطوح سازمان یکسان باشد.

با این حال، چند نکته دیگر وجود دارد که واقعاً می‌تواند به انتقال پیام و جذب همه افراد کمک کند:

• شفاف باشید وقتی در مورد جایی که در حال حاضر هستید و به کجا می خواهید بروید صادق و شفاف باشید، توجه مردم را به خود جلب خواهید کرد و اعتماد ایجاد خواهید کرد.
• یک هدف واقعی یا «چرا» داشته باشید. اگر این تحول واقعاً هدف بزرگ و معنی‌داری در پشت خود نداشته باشد، بعید است که اکثریت را به دست آورید. از سوی دیگر، اگر این «چرا» یا یک مسئله مرگ و زندگی برای سازمان باشد، یا یک هدف بسیار آرمان‌آمیز مانند روشی معتبر برای تبدیل جهان به مکانی بهتر، مطمئناً مردم را جذب خواهید کرد.
• یک شعار ایجاد کنید. شعارهای خوب واقعاً خاطره انگیز هستند و در تسخیر تخیل افراد عالی هستند، زیرا بسیار مختصر و دقیق هستند. به عنوان مثال، تقریباً همه در دنیای تجارت فرهنگ فیس بوک را به عنوان نمادی از شعار قدیمی خود می دانند: «سریع حرکت کنید و چیزها را بشکنید». این یک شعار عالی است زیرا تصمیم بسیار آگاهانه ای را در مورد آنچه شرکت برای آن ارزش قائل است و آنچه را که حاضر است برای تحقق آن فدا کند، منتقل می کند. بعداً، آنها آن را به «حرکت سریع با زیرساخت پایدار» تغییر دادند، که اگرچه چندان جذاب نبود، اما همچنان در انتقال اولویت‌های متغیر شرکت با رشد آن مؤثر بود.
• از داستان ها استفاده کنید نکته نهایی این است که از داستان ها برای تقویت پیام خود و به یاد ماندنی تر کردن آن استفاده کنید. مردم به ندرت آمار یا فهرستی از ارزش ها را به خاطر می آورند، اما همیشه داستان های عالی را به خاطر می آورند. اگر یک موضوع احساسی و شخصی باشد، مطمئناً تأثیر آن را خواهید داشت.

6. اندازه گیری، یادگیری، و تکرار

و در نهایت، از آنجایی که فرهنگ یک شبه تغییر نمی کند، شما باید برای یک دوره طولانی از تنظیمات مداوم آماده باشید. هرگاه فردی دست به یک تحول فرهنگی می زند، تنها چیزی که مسلم است این است که همه چیز طبق برنامه پیش نمی رود.

هرگاه فردی دست به یک تحول فرهنگی می زند، تنها چیزی که مسلم است این است که همه چیز طبق برنامه پیش نمی رود.

یک اشتباه رایج که بسیاری مرتکب می‌شوند این است که به سادگی برنامه تحول اولیه را اجرا می‌کنند و سپس به دنبال سیگنال‌های مثبتی می‌گردند که نشان می‌دهد در مسیر درستی حرکت می‌کنید.

در واقع، باید برعکس باشد. باید به دنبال داده‌ها و سیگنال‌های عینی باشید که نشان می‌دهند کجا پیشرفت نمی‌کنید، سپس یاد بگیرید که چرا چنین است، و راه‌هایی برای تنظیم برنامه‌تان به‌گونه‌ای بیابید که به بخش‌های جدا شده‌ای که در آن مقاومت در برابر تغییر وجود دارد، رسیدگی کنید.

شما می توانید از کارت امتیازی که در بالا معرفی کردیم برای کمک به سیستماتیک تر کردن این فرآیند استفاده کنید.

تغییر فرهنگی همیشه یک فرآیند تکراری است، بنابراین برای چالش هایی که به ناچار با آن مواجه خواهید شد آماده باشید و مطمئناً راه هایی برای غلبه بر آنها با پشتکار پیدا خواهید کرد.

نتیجه

داشتن فرهنگ نوآوری برای هر سازمانی که به دنبال نوآوری و دستیابی یا حفظ موقعیت پیشرو در حوزه خود است، حیاتی است.

این پایه‌ای است که واقعاً سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا به طور تکراری و در مقیاس نوآوری کنند . بسیاری از رهبران نیز اهمیت این موضوع را نه تنها بر نتایج مالی، بلکه بر تأثیری که یک سازمان به طور کلی می تواند داشته باشد، به شدت دست کم می گیرند.

با این حال، تصورات غلط زیادی در مورد فرهنگ سازمانی نوآورانه وجود دارد. این فقط جو گرم و مبهم راه اندازی نیست که ما اغلب به آن باور داریم. این فرهنگ ها مطمئناً همه سرگرم کننده و بازی نیستند .

مطمئناً، فرهنگ نوآوری همیشه فضایی برای خلاقیت، همدلی و آزادی دارد، اما این ویژگی‌ها همچنین باید با برخی از ویژگی‌های سخت‌تر، و صادقانه بگویم نه چندان سرگرم‌کننده، مانند نظم و انضباط و مسئولیت‌پذیری فردی متعادل شوند.

با این حال، ایجاد یک فرهنگ نوآوری غیرممکن نیست، فقط نیاز به فداکاری، پشتکار و تلاش زیاد دارد.اگر می‌خواهید وضعیت فعلی فرهنگ نوآوری خود را ارزیابی کنید، یا می‌خواهید آن را به سمت نوآوری بیشتر تغییر دهید، می‌توانید یک نسخه از جعبه ابزار فرهنگ نوآوری ما را برای کمک به فرآیند دانلود کنید.